企业文化冲突产生的原因主要有哪些？

1、缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责。

在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。

其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。

2、信息沟通做得不好整合方式简单粗暴，达不到协同效应。

在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置。

但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。

扩展资料：

不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，这才被我并购，因此被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维。

被并购企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文化冲突。

随着社会不断发展，人们的生活水平在不断提升，人们对自身的健康也越来越重视，企业要在这样的社会环境中居于领先地位，做好员工健康管理势在必行。此外，随着近两年疫情爆发并趋于防控常态化阶段，企业对员工健康管理也越来越重视。

首先，让我们先来了解下，什么是员工健康管理？

员工健康管理，是一项企业管理行为，它是通过企业自身或借助第三方的力量，应用现代医疗和信息技术从生理、心理角度对企业员工的健康状况进行跟踪、评估，系统维护企业员工的身心健康，降低医疗成本支出，提高企业整体生产效率的行为。

健康管理的概念主要源于现代社会医疗成本的上升、商业保险的发展及医疗健康的进步，20%的最不健康的人群占用了80%的医疗卫生资源，而另外80%的人群中每个人都有可能成为最不健康或患病的个体。所以，如果社会只关注患病人群，忽视非患病人群中健康风险因素的影响，患病人群势必不断扩大，导致医疗卫生支出不堪重负。因此，不仅是企业，乃至社会对非患病人群的健康进行管理也都势在必行。而企业对员工健康管理是对整体员工的健康风险进行全面控制的过程，是旨在提高全体员工健康意识、改善健康行为、提高员工生活质量的有计划、有组织的系统。

那为什么企业要花钱做员工健康管理呢？

其实，简单来说，企业的根本是员工，一旦员工出了问题，企业也会随之出现或大或小的问题，严重的可能导致企业面临巨大风险，就如之前轰动一时的富士康事件。所以为了企业的持续发展，我们必须管理好员工的身体和心理健康，排除潜在的各种问题，规避企业风险。

而就企业发展而言，做好员工健康管理有利于提高组织绩效和企业生产力，有助于增强企业凝聚力。

而要做好员工健康管理，我们企业不只是需要诊断和治疗，重点更在于预防和控制。员工健康管理也是一种“以人为本”的企业文化，包含了对员工“身”“心”健康的双重管理。企业不能仅仅做好员工身体的健康检查，比如定期给员工安排体检，为员工建立健康档案等等；同时也需要对员工心理健康状态进行了解和引导，比如引入企业EAP及定期跟进员工情绪状态等。

人才是第一生产力，健康的人才是企业的核心竞争力。员工是企业的生命，是为企业带来效益的最重要的因素，他们不仅仅是劳动者，而且是至关重要的知识资本。但目前大多数国内企业对于“健康管理”的认知还只停留于员工体检，但其实员工健康管理是一个体系，除了员工体检，还需要心理疏导，建立档案，定期跟进回顾等等。所以在这里建议没有相关经验的企业可以先从引入专业的外包公司协助管理入手。

感情管理是指管理者通过本身的形象、行为、情感来调动职工积极性的一种管理方法。

所有的企业都适用于情感管理。人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。

－）企业管理项目冲突管理项目冲突管理 项目冲突 在项目环境中，冲突是不可避免的。在 大多数情况下，冲突总是因人而起。如 果采取正确的方式，这些冲突通常在不 影响计划之前就能够被化解。 冲突的变化规律 定义：所谓冲突，就是组织团队或队员为了 限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到 其预期目的而采取的行为和措施。 冲突的根源项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： ☆ 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。 ☆ 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 ☆ 解决冲突的模式。 冲突源 在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下：1）、人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门 人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲 突。 当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时， 双方会在如何使用这些队员上存在冲突。2）、成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产 生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总 被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人 认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。 冲突源3）、技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术 性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生 冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项 目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。4）、管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管 理， 也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关 系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他 组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。 冲突源5）、项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标 应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看 法。 优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之 间， 在项目班子内部也会经常发生。6）、项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动） 的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。7）、项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值 观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问 题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中 心”。 冲突强度 把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济 模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只 有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物） 作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突 源的强度。 项目进程中平均冲突强度 冲突强度 平均冲突强度 冲突源1）、项目进度冲突2）、优先权冲突3）、人力资源冲突4）、技术冲突5）、管理冲突6）、队员个性冲突7）、成本费用冲突 冲突强度1）、与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目 进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目 经理对这些部门只有有限的权力而发生。 例，当项目团队需要本公司中其他团队来完 成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不 易控制其他团队，这便导致项目进度不能如 期推进。 再如，当项目经理把项目的若干子项目、子 任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的 情形。 冲突强度2、从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二 位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织 对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权 的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变 化，同时把关键资源和进度计划进行重新安 排， 这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。 冲突强度3）、人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为 人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况 下，他们经常要经受强烈的冲突。 问题很明显， 当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部 门难以调配时，人力资源冲突随即产生。 冲突强度4）、强度排在第四值的冲突源是技术冲突。 通常，支持项目的职能部门主要负责技术 投入和性能标准，项目经理主要负责费 用、进度计划和性能目标。 因为公司的职能部门通常只对项目部分负 责，所以他们可能不具备整个项目管理的 全局观念。职能部门常常会把技术问题推 给项目经理来定夺，而项目经理会因为费 用或进度计划限制而必须否决技术方案。 冲突强度5、管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。 大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能 部门、项目队员和项目经理等几个方面。 在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目 经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况 审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作 上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如 何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要 的部分。 冲突强度6、队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强 度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认 为， 虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么 高，但它却是最难有效解决的一种。 个性争端 往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如 一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技 术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相 互冲突。 冲突强度7、像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目 标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费 用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让 该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常 会发生。 由于紧张的预算限制，项目经理希望 尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在 预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加 的技术问题或进度调整也会引起冲突。 解决项目冲突的策略 项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在方式。项目的发展进程正如人的成长过程一样，当一个人经历了许多困难和挫折之后，便逐渐变得更成熟、坚毅。 如果冲突能处理恰当，它能极大的促进项目的工作。冲突能将问题及早的暴露出来并引起团队成员的注意；冲突迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。正是在这样一个冲突的环境中，项目才能得以不断的发展和创新。 解决项目冲突的策略 面对众多的冲突，项目管理专家仍提出了五种 基本的解决模式。一、回避或撤出 回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员 从这一 状态中撤离出来，从而避免发生实质的 或潜在的争端。 有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。 竞争或逼迫 这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。 缓和或调停 “求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。 ＝）企业应关注利益冲突原则利益冲突原则实际上是一种现代社会道德观和价值观，需要我们在制度设计上给予充分考虑。有利益冲突不一定违规，但可能造成违规。

　　本文讨论的是在国有企业职工持股现象中产生的种种利益冲突问题，是构建和谐社会必须面对和逐步解决的问题。试举两种现象。

　　例如，国有企业职工(包括管理层)以职工持股会、工会或投资管理公司等投资方式，持有与其所在国有企业之间有关联交易企业的股权(控股权)。国有企业职工虽不持有所在国有企业股权，但拥有所在国有企业实际生产经营的控制权，即拥有采购权、销售权。这样一种状况构成典型的利益冲突。在现实中这不是个别现象。最典型的例子就是电网企业职工持有发电企业的股权；发电企业职工持有燃料公司的股权。

　　在这种情况下就有可能在同一主体操纵下产生国有企业向职工持股企业进行利益输送、利益转移。或许有人说，可以对两个企业之间的关联交易进行监管。且不说对于大量发生的交易行为实际上难以监管，监管成本甚高，客观上交易价格难以公允，交易机会更难以公正。由于供应链是一对一的，对于国有企业一方来说，无法通过市场竞争得到最好的资源配置，客观上导致不公正、不公平，有可能造成国有资产流失。

　　又如，国有企业母公司管理层持有其中一个子公司的股权。若母子公司之间，不同子公司之间有关联交易，母公司管理层就有可能利用职权对其持股的子公司进行照顾以至利益倾斜。即使母子公司之间，不同子公司之间无任何关联交易，但母公司管理层拥有的资源倾斜仍有可能导致持股的子公司与未持股的子公司之间的不平衡。这也是一种利益冲突。有人说，母公司管理层持有子公司股权，有利于使母公司管理层与子公司利益融为一体，推动该子公司发展。但利弊权衡，恐怕弊大于利。

　　我们从两个方面论述了当前国有企业职工持股存在的问题。其根本原因在于违反了利益冲突原则。从大的方面说，若实施国有企业职工持股，原则上应限于在本企业持股。当然，前提是这个国有企业可以改制，允许实行股权多元化，允许职工持股。

　　西方发达国家解决利益冲突的机制值得借鉴。如前一时期新闻媒体披露的世界银行前行长沃尔福威茨的“女友门”事件即是一例。在沃尔福威茨任职世界银行行长期间，因涉嫌为其女友(世行职员)加薪引起谴责。世界银行董事会道德委员会认为沃尔福威茨为其女友大幅加薪的行为，违反了“利益冲突原则”，属于有罪。尽管沃尔福威茨一再辩称为女友升职并加薪符合世界银行相关规定，但因其与女友明显的利益关联，道德委员会坚称其有罪并考虑提出处罚建议，世界银行大多数董事也都认为沃尔福威茨应主动辞职。结果沃尔福威茨为此丢了官。

　　这在我们许多人看来是小题大做，但西方人认为这是核心价值观必须坚持。可见他们对利益冲突原则的坚持所达到的程度。无论你辩称符合多少规定，主观上多么清白，事实上多么干净，只要存在着公私不分的利益冲突可能，只要在形式上发生利益冲突，就违反了利益冲突原则；即使没有明文规定，每个人面临利益冲突时也必须自觉进行回避，利益冲突原则是比那些明文规定还要大的规定，是一种潜规则，是一种法理性的规则。

　　总之，一个社会要想做到有序、公平和公正，就需要有这种对利益冲突的敏感，我们往往缺乏这种敏感。这种公私不分，缺乏利益冲突回避意识和利益冲突敏感是一种制度性病症，好在我们已经开始认识到了这种病症深层次的危害性，亡羊补牢，为时未晚。

　　案例：亚通网络公司

　　亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

　　因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

　　亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

　　研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

　　亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？

　　如何解决亚通公司存在的冲突？

　　分析：

　　调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。

　　冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：

　　1、双方存在不同的利益；

　　2、双方均认为对方会损害自己的利益；

　　3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。

　　根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。

　　首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：

　　1 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。

　　2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。

　　3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。

　　这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。

　　解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。

　　接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。

　　直线职能型组织结构

　　直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

　　优点：

　　分工细密，任务明确，职责清晰；

　　同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；

　　结构稳定性高。

　　缺点：

　　中央集权，下级缺乏必要的自主权；

　　各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；

　　各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；

　　信息传递路线较长，反馈较慢；

　　环境适应性低。

　　产生这种冲突的原因主要有：

　　1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。

　　2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。

　　解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。

　　最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：

　　1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：

　　杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。

　　特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。

　　苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”

　　2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。

　　3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。

　　在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

　　从以上案例我们对企业如何有效运作冲突管理做了如下几点总结：

　　对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。

　　1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:

　　(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势；

　　(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；

　　(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。

　　2、营造公开交流和团队协作的氛围。如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。

　　3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。第二,改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。

　　4、确立目标导向机制。高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。

　　希望提供的上述资料对您有所帮助！

1：经理人价值

试图创新的公司应该把精力放在它们做得最好的事情上，这样可以保证自己的盈利能力。那么此时经理人员考虑的重点就不在于什么是你的核心竞争力，而在于是什么东西带来价值。

2：设定目标

设定更高的目标的确可以促进公司的成长，而且目标设定是在指导和激励员工方面的作用也是众所周知的。但我们要加倍注意的是，简单的目标设定往往成为不道德行为滋长的温床，尤其是附带奖励措施的目标设定。因而，我们在设定目标时，更要注意建立一种孕育诚实行为的道德环境。

3：失败总结

所有领导都有失败的时候，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然而，所有的领导都犯过同样的根本错误：不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。

4：制定一个内联网

快速发展的企业需要更多的人员进行密切的合作，而企业的增长必然会产生大量的信息，使合作变得越来越难。企业内联网就是企业全盘信息管理战略中的重要一环。要想员工主动使用内联网的话，就必须有效地宣传其价值，并让内联网融入到企业的日常生活之中来。

5：为经理人做什么事

如果经理需要更多数据去作一个决定，你去为他收集更多的数据吧。如果他没有很好地准备会议，你应主动对会议内容作一个简报，对他有很大帮助，如果他无法实现工作上的某些目标，你应尝试协助他。在帮助他的同时，也在帮自己的忙，当他晋升到更高职位时，也会因感谢你而拉你一把。

6：权衡利益

着重建立共同的利益而非改进关系可起到短期的效果。在另一方面，重视改进关系而不是建立共同的利益，能起到长期的效果。幸运的是，二者是联系在一起的。建立共同利益体是改进关系的良策，反之依然。

7：适当分权

如果你必须提着两只箱子赶路，最轻松的方式就是找一根扁担。箱子的重量没有丝毫减轻，但是扁担让你负重的方式发生了很大变化。企业领导者要学会巧妙应对压力。

8：诚信效果

诚信是增加情感尊重的至关重要的组成部分，也是将你推崇的尊重落实到具体顾客身上，让顾客感受到尊重的重要方式。它适用于小型公司、个人公司，也适用于拥有成千上万名员工的大型跨国公司。

9：自我认识

任何管理层，都存在如下4类领导因素。方向性：决定企业发展方向和方式的特质和行动。人际关系：决定领导与跟从者之间管理方式的质量。个人：对自我的认识和管理。实施：实际执行企业的任务。精干的领导通过个人专业技能和运作技能来赢得影响力。请注意，随着你管理职位的升迁，每类领导技能的重要性会产生微妙变化。

10：称赞方式

只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞，将令被称赞者获得成就感；不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果；纯粹因为值得称赞而施以的称赞，最为被称赞者所乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。

11：经理人的几种错误

美国财星顾问集团的总裁史蒂文•布朗，在总结了自己的经验和教训的基础上，提醒你要警惕几种管理错误：1、拒绝承担个人责任；2、只控制工作成果；3、每个人都采取同样的管理方法；4、附和错误的一方；5、忘却利润的重要性；6、对业务问题太过专注，以至忘记工作的目标；7、未能培养人才。

12：简化工作

简化你的工作：如果你的日志系统显得笨拙，不妨考虑把它废除掉。每周至少砍掉一个无关紧要的会议，代之以电子邮件和电话方式沟通。设定参加会议的界限。不要给自己规定不可能的工作期限，从而给自己套上负担。每天安排一个小时，专门用于工作"补遗"和意料之外的事情。不为"太忙"所累。

13：压力产生的副作用

作为一名领导者，你要明白压力能影响任何人的工作状态，不管他有多高的水平，多么丰富的经验。领导者控制压力的第一步，就是估计一下你的公司目前的压力水平。如果压力水平过高，员工已经难以承受时，你就要采取必要的变革来缓解或消除部分不必要的压力源。

14：建立信任

人不是管出来的，而是带出来的。若要让下属跟从领导，就一定要取得他们的信任。你要相信你的下属，帮助他们建立自尊，表现得更积极与乐观，领导方式也更宽容。

15：交谈目的是什么

我们常犯的一个大错误，是在交谈中思索我们正确与否的问题。如果我们是对的，就必须在交谈中取得胜利。这里的问题是，每次艰难交谈所讨论的问题总是没有一个简单的对错答案。

16：企业改革

企业最关键的竞争优势来自于持续不断的商业模式创新。为顾客链上的所有人增加价值，同时又保持原有价格不变，这无疑能让企业获得巨大的竞争优势，击败任何对手。

17：企业自我检讨

最优秀的企业可以对客户的意见做出即时的回应。他们可以不断对客户的反馈意见进行分析，把客户意见与企业运作紧密联系起来，寻找自身的不足；他们针对客户的意见积极行动；他们密切监督企业对客户反馈意见的反应与行动，保证回应的质量和速度。

18：企业合理目标

成功的时候，必须清楚自己的目标有多大。企业也许会被一些力所不及的外力所制约。但是只要外部因素不能完全控制企业的发展规模，你就必须确定自己的发展目标，问问自己多大就算太大了。

19：与同行拉开距离

品牌什么拉开和竞争对手的距离？第一种广告宣传，这是大多数中国企业的选择。这种方式拉开的距离是不远的，只要对手花同样的钱、很短时间内就可以追上来。第二种是建立一个完整的、优秀的销售渠道，对手要复制可能需要两到三年的时间。第三种是深入把握市场，对市场、用户、竞争、技术都有深层次的理解，通过这些战略设计拉开的距离很可能是三到五年。最后一种，如果你依产品创新来差异化，对手超越你可能需要十年八年，当然不同的行业，周期是不一样的。

20：不犯第3次错误

在这个追求卓越的时代，员工的丁点儿错误都可能造成客户的不满，甚至不再与你做生意。面对这样的局面，对员工大喊大叫是无济于事的。正确的方法应该是列出哪些是正确的行为，然后加以激励，这样员工就逐渐明白他们该怎么做。接下来，制定一些阶段目标，让员工告诉你他们怎么提高自己的，你要积极地回应，对他们每一次的进步表示赞赏。

21：与同行沟通注意什么

当相互竞争的CEO成为朋友之后，比单打独斗的CEO拥有明显的优势。当这些CEO成为朋友之后，即使是在随意的交谈中，他们也是三句话不离本行。他们会畅谈对业内状况的看法，共享信息。这样的交流能帮助双方排除诸多生意场上的不确定性。由于竞争关系，双方在运营企业时所用的信息是相似的，因此也可能做出相似的决策。这种不约而同的一致动作能降低运营风险。

22：业绩评估的效果

在一套公认的绩效标准的基础上进行员工绩效的评估，可以建立以绩效为驱动的企业文化，让公司***对运营状况有更清晰的了解，并帮助经理人员抢在问题影响到公司战略执行之前把它们解决掉。通过定期与每一个员工沟通绩效评估结果，标准化的绩效评估流程还可以提高员工队伍的生产力。

23：绩效管理的方法

企业在实施绩效管理办法时，常常遗漏的一个环节是：薪酬激励机制不能成功地促成一些重要实践被全组织的员工所接受。当员工看到自己的行为对薪酬存在直接影响时，他们就会努力改进不佳的行为。只有当这种与金钱挂钩的关系形成时，绩效管理系统才能真正发挥潜力。

24：经理人思想之一

大卫•奥格威曾说过，“著名的医院会做两件事：一、为照顾病人；二、为教导资浅医生。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”要成为一个优秀的企业，也需要做好两件事：为照顾客户；为教导年轻员工。

25：经理人思想之二

领导知识性组织有三个要素：榜样式领导，教练式领导和啦啦队长式领导。领导知识性企业，首先要做大家业务上的榜样；其次要做教练，光做给大家看还不行，还要教导大家；最后，还要做啦啦队长，为员工喝彩。

26：经理人思想之三

在越来越激励的市场竞争中，速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。谁最先发现顾客需求，并能以比竞争对手更快的速度提供给顾客，谁就具备了竞争优势。

27：提高速度

对于许多企业来说，清除经营中的非增值环节是一个提高速度的有效方法。尽可能清除无效时间的损耗，确保运营过程的连续性，并最大限度地增加增值环节所占的时间，这是速度竞争的一个关键。

28：企业自我检讨之二

管理专家彼得斯提出，要建立“速度为本”的企业文化，就应该鼓励“迅速总结失败”。他认为，必须“从每一次失败中吸取教训，并迅速采取新的改正措施。”很多成长型公司都在努力地使自己的战略适应不断变化的市场环境，但却没有改变组织的文化。这样一来，适应市场变化也就无从谈起。完全依赖收购来实现增长的公司其实所冒的风险并不小，要么可能收购了错误的对象，要么可能为收购新目标而支付了太高的价钱。

29：员工思想之一

人们当然希望获得比较高的报酬，所以必须保证你提供的薪酬和福利在业内具有竞争力。但是归根到底，员工的去留并不仅仅因为钱。促使他们留下的原因还包括：企业文化、事业前景，以及身边的同事。

30：怎么让员工满意

领导者要树立鲜明的目标与价值观，不能泛泛而谈，必须把它当成公司的生存之道。公司要对参与并遵守这些愿景与价值观的员工给予奖励。否则人们很难知道哪些东西是他们需要恪守的。一个企业的优秀程度，要看它的对话质量——从会上的讲话，到非正式的交流，而许多决定，甚至大部分决定，都是通过这种形式酝酿、成型的。富有成效的对话必须经过以身作则和积极参与来培养，通过奖励实话实说、惩罚假话连篇的方法来巩固。

31：经理人思想之五

有两项领导素质已经成为当今不可缺少的条件，第一是商业头脑，即人们常说的精明；第二是对知识的渴求，即对任何事都拒绝自以为是，并永远保持对新鲜事物、不同事物的好奇。不惜一切代价的增长，或者只为增长而增长，是导致灾难性后果的“良方”。优秀的增长是可持续的，是有丰厚利润的，同时，资金的运用是高效能的。

32：增长什么

可持续的增长，持久的增长，需要对增长的要素紧密地关注，这些要素为：产品的成本结构、产品的质量、产品的开发周期、生产率、资金利用率、资金的投入、价值链的创新、顾客满意度，以及其他所有保证良好运营的影响因素。对于个人来说，增长意味着承担风险，因为增长需要参与其中的个人为接受新思想树立勇气。但根据对消费者需求的紧密把握而制定的可持续增长战略，以及战略实施，并不比重新摆放家具的风险更大，尤其当竞争对手的增长造成对你不利局面，并让你付出代价的时候。

33：我们的敌人

任何行业中任何规模的公司，无论所处的行业有多么“成熟”，都能增长，只要公司的领导者学会让自己的视野超越对行业和市场的传统定义。如可口可乐的市场份额是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占有的份额，因而，可口可乐的敌人不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。

34：需要创新

坦白地说，没有任何“招数”可以保障今天我们论述的光彩照人的企业典范明天还能继续成长，就像没有任何市场是永恒的，没有任何战略能保证自己不会过时或者不会失效一样。任何公司的遗传密码都应该是鼓励对现状不断拷问的行为，都应该对现状持续发起挑战。

35：企业关注

优秀的企业在战略上必须清楚专注，实现这一点需要从以下几个方面着手努力：战略要建立在清晰的顾客价值主张上；由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为；保持警觉，随市场变化来调整战略；与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略；持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域。

36:经理人思想之六

优秀的企业在执行上必须毫无瑕疵，实现这一点需要从以下几个方面着手努力：持续提供顾客期望的产品和服务；授权第一线员工回应顾客的需求；不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。

37：精简人员

优秀的企业组织结构要保持扁平迅速，实现这一点需要从以下几个方面着手努力：去除多余的组织层级及官僚结构和行为，简化、简化、再简化；促进全公司的合作和信息交流；让最好的人才上前线，让最优秀的第一线员工适得其所。

38：留住人才

企业要想做到留住优秀人才，培养更多人才，就要努力做到：尽量选拔内部人才担任中高层职位；设计并持续推动一流的教育培训计划；为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作；高层主管亲自出马争取人才。

39：经理人思想之七

企业要想让***专心经营公司，就要努力做到：鼓励管理层加强与各层级员工的关系；鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力；指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事；公司领导团队的报酬与绩效密切相关。