创造转移成本

你问的是创造转移成本是什么意思吗？这句话的意思是客户更换企业需付出的总成本。

创造转移成本是指客户从一个企业转向另一个企业需要面临多大障碍或增加多少成本，即客户为更换企业所需付出的各种代价的总和，转移成本衡量了顾客对某一位供应商的锁定程度。

转移成本可以归为：时间和精力上的转换成本，包括学习成本、时间成本、精力成本等；经济上的转换成本，包括利益损失成本、金钱损失成本等；情感上的转换成本，包括个人关系损失成本、品牌关系损失成本。

很多从事社群运营的同学，都有一个共同的头疼的问题，那就是群活跃，日常打卡、优惠活动、红包、有奖问卷调查等等各种活动层出不穷，花费了大量的时间成本，消耗了大量的精力，结果却发现，群还是不活跃。

我们需要沉下心来，去思考一个问题，社群一定需要活跃吗？

由于社群的定位、方向和运营目标的不同，并不是所有的社群，都是需要活跃的，有的时候，我们强行让一个社群进行活跃，也不一定是好事，很容易伤害企业社群内的用户，因为，社群活跃，是需要用户和管理人员一起共同努力，而不是想活跃就可以强行活跃的。

那么为什么说不是所有群都需要活跃呢？我们来分析一下，我们从管理员和群成员两个角度来看看。

1、管理员

作为管理员，每天为了群活跃需要付出哪些呢？

管理成本：群里进新人要教群规，有人吵架要出来平息事端、了解原委，有人发广告要踢人重申政策，要定期组织活动等，这些都是管理员在活跃社群时候需要花费的管理成本。

内容成本：我们都知道群内成员之所以聚集，是因为群内有优质内容可以获取。因此为了群活跃，管理员需要准备大量的内容，因此需要花费非常多的内容成本。

时间成本：维护群、管理群秩序、内容准备等都需要花费非常多的时间。有经验的人肯定知道，建群相对容易但是花在维护群的时间上太多太多了。

同样的，作为管理员能获得哪些收益呢？

变现收益：这个不多说，能变现。

品牌推广：通过群可以很好的将用户粉丝沉淀下来，因此品牌方建的群用户都非常精准，通过群进行品牌营销成本低、效果好、更聚焦。

2、群成员

作为群员每天活跃需要付出哪些呢？

时间成本：没错，群员每天在群内活跃是需要花费大量时间的，时间成本不容忽视。

内容成本：群是一个沟通交流的平台，无论是用户还是群员在群内活跃，都需要有营养的发言，包括用户自己也需要进行一些内容输出等，这些都是群内用户活跃的内容成本。

情感成本：这个大家应该也很好理解，在群内沟通交流需要进行情感投入的，这里的情感成本需要考虑到。

同样的，群成员在群里会有什么收益呢？

红包：这个没啥好说的，群里经常会有各种红包，算是一种收益。

信息获取：遇到问题大家都习惯到群里问一下，有没有内行/大神可以帮自己一下，这种信息获取是群成员的收益之一。

行为认可：在群内帮着维护秩序，分享自己的技能与经验等，会给自己带来大家的认可。

社交关系：群内有机会可以认识大神，或者行业内有影响力的人，这也是很多人愿意疯狂加入各种群的原因。

3、平衡收益与成本

那么你的群需不需要活跃呢？根据收益与成本来决定就可以了。

当你活跃社群的收益大于你的活跃成本，那你应该去促进社群活跃，反之则不需要。

同样的从用户角度来看，当用户的活跃成本大于群收益的时候，用户肯定不愿意活跃；而用户的群收益远大于活跃成本时，用户自然而然的活跃起来。

那么，哪些群不需要活跃呢？

1电商卖货群（低价）

这一类低价电商卖货群不需要用户活跃，只要频繁的往群内扔产品、扔链接即可，只要你的产品价格确实具有吸引力，那么用户肯定会频繁购买，所以无需花费精力活跃群，只要持续扔优质产品即可。

2电商卖货群（高价）

高价卖货群不同于低价卖货群。高价产品的决策成本高，必须要通过群活跃促进社交关系的融洽。因此高价卖货群肯定需要促进群活跃，并通过群活跃来增加与用户之间的感情。感情到位了，交易就达成了。因此转化的关键是情感是否到位，而活跃则能有效提升双方的情感，因此活跃是必须的。

3学习资料分享群

这类群需要活跃吗？实际上也不需要。群主把合适的资料不断的扔进群，大家各取所需，并不需要花费时间与精力来进行群活跃。

很多人可能会有疑惑，那这类群如何盈利呢，其实也很简单。搭建一个更优质的付费群，用户想要获得更优质的内容就付费成为会员即可。

4教育转化类群

教育转化类群需要活跃吗？其实是需要的。首先我们理一理这类群的转化过程，通过免费课程吸引用户入群，然后用户免费试用免费课程，之后对用户进行答疑、重点讲解、付费转化等。那么对免费用户进行答疑、讲解的过程其实就是群活跃的步骤，那么这个步骤对最终转化的重要性不言而喻，所以说，这类社群不仅需要活跃，还应该把重点放在这个步骤上。

建议大家使用微盛·企微管家，微盛·企微管家集引流获客、客户运营、社群营销、会话存档于一体，旨在解决企业面临的获客难、运营效率低、客户资产流失等问题。

我们在运营社群的过程中，会遇到各种各样的问题，从社群的搭建到后期的正常运营，需要考虑到的因素非常多，只有一步一个脚印，发现问题并及时的处理好这些问题，才能使社群的运营效果越来越好。

爱情里的沉没成本效应是不甘心自己付出过的一切白白打了水漂，哪怕不爱了，哪怕在互相伤害，哪怕看不到未来，都仍要紧紧抓着不放。

花了几年时间和大量的金钱终于追到了女神，但在恋爱期间，总是有小摩擦、小别扭，甚至冷战，可谁都不愿意轻易放弃这段感情。家里衣柜里总有一些衣服，舍不得扔，但却一次也没有穿过。

这都是沉没成本的心理效应在作怪。沉没成本效应告诉我们，人们决策时会受到沉没成本影响而产生的非理性决策现象。如果人们已为某种商品或劳务支付成本，那么便会增加该商品或劳务的使用频率。

沉没成本效应的定义：

经济学定义指已经付出且不可收回的成本，包括时间、金钱、精力等。

例如：如果你看音乐会，已经付了500元票款而且不能退票。但是看了一半之后觉得很不好看，此时你付的钱已经不能收回，音乐会门票的价钱就是沉没成本。

2013年市场上的移动电源(充电宝)价格普遍在200元左右，而小米第一代移动电源的价格只有69元。

虽然价格远低于同行水平，但产品质量还不错。当时小米移动电源使用的电池是LG、三星等国际顶级电池供应商的原装定制电池，超大容量高达10,400 mAh。在设计上，小米移动电源的机身经过了阳极氧化和喷砂处理，具有闪亮的金属光泽，表面更加防汗防腐，便于随身携带。

小米移动电源上市一年疯狂销售2000万台，创造了惊人的销售记录，成为令人惊艳的爆款。

小米的移动电源对移动电源行业造成了颠覆性的影响。性价比高是小米移动电源的竞争优势，但这种竞争优势很难模仿。其他厂商拆了小米的充电宝，发现按照自己的供应链采购那些原材料要100多块钱，按照这个成本做出来的产品根本无法和小米竞争。

那为什么小米的移动电源敢卖这么便宜？

因为小米有成本优势。

小米副总裁刘德透露，移动电源的本质是尾货业务，这也是小米充电宝能做到极致性价比的原因。

2013年，小米注意到由于平板电脑在笔记本市场的竞争，笔记本销量开始停滞，国际市场上主要为笔记本提供18650电池的企业出现产能过剩。

小米找到三星和LG，提出以全球最低价换取海量订单订购电池，让对方维持工厂产能。

通过这种方式获得的极低价格，帮助小米将移动电源价格降至69元，成为爆款产品。

这种极致性价比的爆款产品，竞争对手很难模仿。换句话说，这类产品有护城河。

这个案例对你做产品有什么启发？

有人说，世界上最不值钱的东西就是思想。

当你有了一个很棒的创意，做出了产品，很多竞争对手会立刻跟进模仿，和你一起抢占市场份额。那么你就会陷入红海竞争，导致产品不赚钱。

拥有领先的市场份额并不安全。网景和瑞星杀毒曾经市场份额领先，但由于没有强大的竞争壁垒，最终被竞争对手扼杀。

为了防止竞争对手的进入和进攻，产品需要构筑竞争壁垒，就像古代护城河保护城堡一样。

在产品开发之初，首先要考虑为自己的产品构筑护城河。

沃伦巴菲特老师说有四种护城河：

接下来逐一分析这四条护城河。

无形资产包括品牌、专利、核心技术、客户关系和渠道、内容、数据、许可、特许经营权等。

品牌：

苹果手机比其他同配置品牌贵很多，依然吸引了不少忠实粉丝。

专利：

华为5G专利全球第一，占比20%。美国所有企业的5G核心专利占比不到15%。这些专利是华为的护城河。

内容：

知乎的功能并不复杂，也没有什么技术壁垒。而知乎多年运营沉淀的海量内容和数据，是竞争对手短时间内很难拥有的。

小米的移动电源和名品有成本优势。

说到成本优势，不得不提一个经典案例，——九号平衡车。

九号平衡车的创始人高陆峰和王业都毕业于北京航空航天大学。2003年，他们参加了学校的机器人比赛，开始接触机器人。毕业多年后，他们创业做平衡车的时候，美国成熟的公司Segway已经存在了。

2001年，被誉为“当代爱迪生”的迪安卡门推出了第一款适用的两轮电动平衡车赛格威，成为平衡车的鼻祖，占据了领先的市场份额。

作为初创企业，九号平衡车如何与行业老大竞争？

赛格威很贵。在中国卖几万人民币。它是少数富人的玩具。

九号平衡车的竞争策略是成本领先，通过轻量化材料和优化供应链来降低成本。第一代9号平衡车的价格是12000元，是赛格威的零头。

2014年，九号公司获得小米8000万美元A轮融资，成为小米生态链的一环，这是其发展的关键转折点。

2015年10月，9号公司与小米联合推出9号平衡车。售价方面，沿袭了高性价比的小米概念，直接降到了1999元。

借助小米的销售渠道，九号平衡车在短短两个月内就卖出了10万台，成功打开了大众消费市场的大门，实现了规模的快速增长。到2018年，9号公司以百万销量成为全球平衡车领域的销量冠军。

随着销量的增加，制造成本可以进一步降低。目前在JDCOM 9号平衡车上最便宜的一个卖1399元，在大街上会看到越来越多的人使用9号平衡车。

2015年，9号公司收购了平衡车鼻祖赛格威。通过此次收购，获得了赛格威的专利、品牌和渠道，并成功进入北美、欧洲和亚太多个国家和地区，实现了在海外多个市场的渗透。

九号平衡车的发展给你什么启发？

对于成本制造行业来说至关重要，因为价格往往是客户选择产品的关键决定因素。

成本优势可以来自以下几个方面：

转换成本是指用户从一种产品转换到另一种产品的一次性成本，包括经济成本、时间成本、精力成本和情感成本。

我的手机号用了20年，不是因为我对这个运营商太满意，而是因为换手机号太麻烦了。更换手机号时，不仅需要通知亲朋好友、合作伙伴，而且目前的手机号绑定了很多账号和银行卡，转换成本非常高。

你的用户对你的忠诚度由两个因素决定：竞争对手的诱惑程度，转向

换成本。

竞争对手的诱惑程度不受你控制，你可以控制的是转换成本。

我们来看一些提高转换成本的案例：

百度网盘：用户在网盘存了海量的内容，迁移到其他网盘很麻烦，要是买了会员就更不会轻易放弃了。

有道云笔记：用户在云笔记上储存了多年的笔记，还不能批量导出到其他笔记类产品。

B端产品：B端产品通常与企业的业务、流程、组织架构紧密关联，使用一段时间后沉淀了很多业务数据，而且新产品要经过专门的培训学习，转换成本非常高，一般不会轻易换掉。

设计类的软件产品（如Adobe公司的Photoshop）通常比较复杂，要经过专门的培训学习才能得心应手。用户好不容易学会了Photoshop就不想换成要从头学习的竞品。Adobe最高市值一度超过3000亿美元 。Adobe毛利率高达86%，接近于茅台的91%，被称为软件界的茅台。

网络效应指的是“网络类”的产品使用产品的用户越多，产品的价值也就越大。

梅特卡夫定律就是形容网络效应。网络效应以计算机网络先驱、3Com公司的创始人罗伯特·梅特卡夫的姓氏命名，以表彰他在以太网上的贡献。

网络效应的内容是：一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。

网络由很多节点及其连接组成。互联网是一种网络，互联网产品的本质是连接。

连接人与信息的产品，例如：百度；

连接人与人的产品，例如：微信、QQ；

连接人与商品的产品，例如：淘宝、京东；

连接人与服务的产品，例如：美团、滴滴。

连接类的产品往往有网络效应。

最典型的案例就是微信。

微信的月活跃用户超过10亿，很多人用微信是因为身边的亲朋好友们都在用微信，通过微信可以方便地找到朋友、与朋友联系。

曾经有很多的竞品都试图跟微信竞争，例如：阿里的来往、网易的易信，最后都不了了之。

滴滴打车也有网络效应。使用滴滴的乘客越多，滴滴对司机就更有吸引力。使用滴滴的司机越多，乘客使用滴滴打车的等待时长就越短，服务体验就越好，进一步吸引到更多的乘客使用滴滴。滴滴作为一个多边平台，有一种需求侧与供应侧双边互相强化的作用。

构建产品的护城河通常不是一蹴而就，要经历一个发展过程。

产品的初期阶段往往是一个工具型产品，作为一个工具解决用户的某个痛点。

工具型的产品往往容易被替代，可以通过以下几种方式构建护城河：

产品中的内容需要时间的积累，很难短时间模仿。例如：

鼓励用户在产品中与其他用户建立社交关系，社交关系有网络效应，可以形成竞争壁垒。

例如：对小学生来说，小天才儿童手表不仅仅是用来打电话的工具。小天才儿童手表有碰一碰加好友的功能，加了好友之后同学之间可以通过儿童手表联系，而且还可以组建同学群。

小天才儿童手表的社交功能是封闭的，仅限于小天才儿童手表，不支持其他品牌的儿童手表。

当班上大多数同学都在用小天才儿童手表时，其他没用小天才儿童手表的同学就会感觉被孤立，跟其他同学融不到一个社交圈子里。于是他们就会向爸爸妈妈吵着要买小天才儿童手表。

现在小天才儿童手表在国内占了一半的市场份额，所以有人说儿童手表只有两种：小天才和其他。

甚至我们可以预测，当越来越多的小朋友在使用小天才作为社交工具时，小天才会成为微信的潜在竞争对手。

通过前面2步“工具 内容”、“工具 社交”构建的护城河，产品的市场占有率逐渐扩大，在行业中有了比较大的影响力，这时候可以拉拢合作伙伴，共建生态圈。

一个由众多合作伙伴组成的共生共荣的生态圈是很难短时间建起来的，一旦建成生态圈后就形成了一个又宽又广的护城河。

建生态圈是很多产品的梦想与终极目标。

小米、微信、安卓都已经形成了自己的生态圈。

前面是从单个产品的角度来考虑构建护城河，当这个单个产品有了核心竞争力之后，可以考虑产品的多元化，构建产品矩阵，通过多产品的协同进一步强化护城河。

美团原来是做团购业务的，当美团从“千团大战”中厮杀出来后，积累了商家客户与消费者，后来利用这些资源切入外卖市场，很快做到领先地位。

外卖业务做起来后，建立起来的即时配送网络就是外卖业务的护城河。

后来又利用合作的商家资源与即时配送网络切入到“送药”、“送水果”、社区团购等业务。

这些业务可以互相协同，高频业务带动低频业务，低频业务带来新的利润增长点，这些互相促进的业务可以进一步强化美团的核心竞争力。

还有一种多产品协同的方式是多产品商业目标的不同定位，如下图所示。

例如，华为手机的保时捷限量版的销量并不高，赚不了太多钱，它是形象品，可以强化品牌，树立华为产品的高端形象。

接下来我们来看一个健身类产品Keep是如何构建护城河的。

Keep在产品初期上面有少量健身教程、训练计划，是一个工具型产品。后面开始了“工具 内容”，逐渐上线了更多的健身视频、健身课程。而且Keep也鼓励用户分享自己的健身照片、健身心得，在Keep上沉淀更多的内容。

Keep商城上在卖很多健身类产品，包括瑜伽垫、跑步机、水杯、健康食品等，这些商品的品牌是“Keep”，其实是由Keep的众多合作伙伴一起做的。

Keep的目标是想打造像小米一样的生态链。这是通过“工具 生态”来构建护城河。

你设想的护城河只是你的假设，护城河是否有效还需要验证。

上面介绍的几种护城河看起来都很厉害，那么，产品有了这些护城河之后，我们是不是就可以高枕无忧了呢？

当然不是。

所有的护城河都只是暂时的防御手段，并不能保证战争的胜利。

护城河可以阻拦步兵攻城，但古代的护城河对使用高科技武器的现代战争并没有效果。

一些企业靠着优秀的产品起家，并建起了宽广的护城河成为行业巨头，但随着科技的进步、时代的变迁，原来辛辛苦苦构建起来的护城河会失效。

行业巨头往往会被跨界的竞争对手绕过护城河，降维打击。

以前的电报网络虽然有网络效应作为护城河，但依然被电话网络替代了。

电话网络也有网络效应作为护城河，但现在打电话的人变少了，使用微信沟通的人变多了。

曾经的胶卷行业巨头柯达有强大的品牌、有大量的专利、有遍布全球的渠道网络，但依然被数码相机打败了。

曾经的数码相机巨头尼康有着数码相机的专利技术作为护城河，可以挡住竞争对手，但挡不住时代的进步，随着大家都不买数码相机了，尼康就没落了。

没有一成不变的护城河。

唯一不变的是变化。

题图来自Unsplash，基于 CC0 协议