私下关系较好的同事，在工作开会时吵架，该如何缓解？

其实，无论是生活、家庭还是工作。只要和人打交道，避免不了碰碰磕磕的是是非非。自古有这么一句话：自己要做到不说是非、不传是非、不搬弄是非、不左右是非，是是非非就离我们远远…

工作中因为立场的不同，吵架是很正常的事情

举个例子，我公司才有同事吵架。一个是销售部，一个是技术部。销售部的同事说科技的响应速度太慢了，应该要尽快给客户一个解决方案。技术部说你不懂科技就瞎指挥，无下限的答应客户的所有要求，不考虑公司的实际情况。两个人，一时间在办公室闹得不可开交。

幸好，他们的部门经理没有这样的情绪，两个经理分别从各自的办公室出来，然后他们分别去小会议室开会，讨论这个问题该如何解决。第二天，这两个闹得面红耳赤的两个人，相约一起去吃午饭了。当然，这也是他们两个人的经理调和的结果。

回忆一下吵架的原因，主动找领导谈一谈

因为吵架这种事情可以说是好事不出门，坏事传千里，领导肯定立刻就知道了。要把吵架的原因跟领导解释清楚，并给领导保证以后不跟同事吵架，避免带来不好的风气和影响。

2如果还能说的过去，尽量找吵架的同事私下聊一聊，心平气和的聊一聊，说句对不起，毕竟以后还要一起共事，为自己添堵实在不值当。工作中谁也不知道会不会用到其他人办事，这样做也是为以后自己的工作铺路。

3复盘一下自己近期的工作，同事吵架无非就是工作分配不均或者利益有冲突，看看吵架的点在哪里，是不是以后能避免这种争吵。把手头自己该做的工作理顺清楚，看看能产生歧义的地方，找领导断定清楚，避免以后再和其他同事因为此类问题产生争吵。

因为个人问题还是工作问题吵了起来的

这些都很重要。两个人不可能无缘无故地吵了起来，一定是冲突当时协调不了、双方彼此不能互相谅解，才吵架了，甚至动了手、发生了人身攻击。

你想和解、还挺积极，难道是你错了？不同的情况解决和和解办法是不同的，不是一句道歉和一顿酒就能消除误会和彻底和解的。吵架的根源不消除，问题永远摆在那里，面和心不合更是隐患。

在职场工作中，由于不同职位的工作角色和责任，常常会出现意见分歧和争吵的情况。而当私下关系比较好的同事在工作开会时发生争执时，处理这种情况需要小心思考。本文将分以下几段来探讨如何处理这种情况。

一、减少情绪的带入，冷静分析原因

在私下关系相互熟悉的同事之间因工作原因出现争执时，首先要做到减少情绪，冷静分析问题的根源和原因。同时要判断争吵是否影响到工作的开展。如果影响较小，一定要耐心探讨并尝试解决。

二、双方交流沟通，理性表达观点

私下关系比较好的同事之间出现争吵双方需要通过沟通交流，理性地表达自己的观点和情绪，同时倾听对方的看法和感受，避免因为过激的表达而导致自己和对方之间的矛盾扩大化。

三、持续沟通合作，增强团队凝聚力

在争吵后，双方要及时进行沟通合作，发现共同点和分歧点，寻求潜在的解决方案，尽力避免争执的继续和扩大。同时应当密切关注自己和对方之间的私人关系，打造良好的团队合作氛围。

四、寻求领导或第三方的解决方案

如果双方不能独立找到解决问题的方法，或者争执已经严重影响到了工作的开展，那么应该考虑寻求领导或第三方人员的帮助。领导或者第三方人员可以从更为客观的角度出发，在调解中寻找最佳的解决方案。

五、合理分工、完善制度和规范

除了以上几种方式，领导或团队应该建立完善的工作制度和规范，以避免类似问题的重复出现。思考分工、任务分配和沟通、协调机制的改进，以帮助团队更好地进行合作和沟通。

总之，当私下关系比较好的同事在工作开会时发生争执时，需要冷静理性地分析问题、互相理解、沟通以及增强团队凝聚力。在遇到无法解决的问题时，选择寻求领导或第三方人员的帮助。通过这些措施，工作环境和团队协作能力得到提高，大家都能更好地实现工作目标。

到了年末，大会开完开小会，让很多老员工都深恶痛绝：老板说这事得碰一下，一碰就是一下午，甚至很多公司加着班开会。

开会要是有成果还好，很多团队开了一整天，大家身心俱疲，最后越说跑的越偏，一天都白费了。

前段时间，中国计算机大会重磅嘉宾360副总裁谭晓生，因不满中国计算机大会的议程安排、时间控制等问题，现场发飙，怒摔话筒，并且一气之下宣布：大会可以散会了！

可以理解，会议提前不做好安排，最后浪费了与会人员的时间，怨不得人家发火。

开会这个问题，让太多老板和员工头大，但是这会议不开还不行，为什么呢？

只有开好会才能让我们的执行越来越完美，我们很多公司不重视，就像堆雪人一样，今天堆个雪人，太阳一出来化了，明天又得重新堆。

你想，这样堆了一辈子，又有什么用呢？

所以，我们今天这篇文章，就是在教大家怎样学习这种升级的思维，一件事干完了，去复盘，去改进，最后给公司带来沉淀和积累。这种升级的思维的落地工具就是改善会。

我们做企业要有盖摩天大厦的思维，一层一层不断往上累积。这个时候你会发现，不管谁离开了公司，但是系统还是完好的，摩天大厦还在。

因此，为了把这个流程做好，我们要不断的去改善。

每一次把事情干完了，都 调头 复盘一下，然后把复盘的结论修改在流程表里面，下次按照20的流程表去执行，这个事情才会越干越好。

那么，我们要怎么去开改善会，才能让会议落到执行，公司不断的升级和正向循环呢？

一个好改善会要遵循以下五步：

开改善会的第一步，叫做发现问题，在我们企业经营的过程中，存在着大大小小的问题，但是有的问题是真问题，有的问题是假问题，发现问题一定得发现真问题。那么，怎么去评判问题的真假呢？

01、第一个维度：谁来发现问题？

华为发展20年后，也曾出现过大公司病：机构臃肿，效率低下。任正非当时做出改革，他说过：未来我们应该让听得见炮声的人来决策。

什么意思呢？

在我们很多公司，老板只跟身边的几个心腹去讲自己的宏图大业，对于基层的问题，也是从高管的口中听到的。

这就造成一个很尴尬的局面：打仗的是基层，决策的是高层，定战略的是高层，做执行的是基层。但是，高层往往又离客户很远，所以问题到了会上失真了，要改善又始终找不破局点。

所以：离客户越近，发现的问题越真。我们做改善的时候，一定要把相关的所有人全部召集起来，让他们来发声，来参与改善，来参与流程再造。

只有真正在执行层面的人，才能对问题有切肤的体验。只有发现了真问题，才能打到点上，让企业系统真正升级。

第二个维度：发现什么问题？

为什么很对员工对开会深恶痛绝呢？

我们很多时候，***满怀热忱把员工召集在一起，想开个复盘改善会。但是说着说着，大家东一榔头西一棒子，最后会议彻底跑偏。意见提了一大堆，会议耗了几个小时，最后大家都没说到点上，领导挫败，员工抱怨。

举个例子，比如说我们做人才招聘，预计要招20人，最后入职目标没有达成，员工有的说“老板，咱们公司的给的薪资太少了。”“老板，咱公司单休，都没人愿意来。”

没有人为下次的招聘会找方法，反而大家都在说些无益于执行的话。这个改善会无疑是失败的，甚至这样的会议开了还不如不开，因为你既浪费了大家的时间，又拉低了团队的士气。

那么我们如何去避免这种状况的发生呢？

开改善会掉头复盘必须要把握发现问题的维度，形成思维框架，而不是漫天乱说。 发现问题≠发散问题， 发现问题要把握三个核心：

第一个是流程出了问题，比如说我们之前定的战略，在执行中没有去实施，受到了什么阻碍；

第二个文化出了问题，大家看似在执行流程，但是为什么没效果，因为你的内心、你的思维没有跟上，所以执行干巴巴的，大家的丧失了信念；

第三个就是机制出了问题，比如我们发动全员做人才招聘，但是一路打鸡血喊口号，却在过程里面分钱分的不到位，没有给到合理的激励方案。

所以改善会的参与人员发现问题，要围绕以上三个核心去要思考：如何优化流程？如何改进文化？如何创新机制？

发现问题之后，下一步是给出方案。

公司经营肯定不完美的地方有很多，你如果问员工，你对公司有什么建议或者意见？大家都能提出一大堆问题来，但是，如果只能发现问题，给不出方案，那么问题只停留在抱怨的层面上，大家对公司只会越来越失望，你干的这件事也会越来越没劲。

没有方案=抱怨

人类在地球上这么多年，什么能力都在退化，但是抱怨的能力一直在加强。只讲问题没有方案，这个叫抱怨。举个例子大家就明白了。

我们微观学社有很多线上产品，比如说企业云内训，线上VIP课程。每次录完课我们都会改善会。

有一次开会的时候，我们一个员工说：“老师你讲课台风的不对，你老喜欢把双手这样抱着，这个是拒绝沟通的姿势，你这样讲课，客户吸收不到。”

他只说了问题，没有给方案，那我一听我就火了，我心想那不行你来讲呗，你到时打开自己讲。

结果这个时候，另一个员工他说：“老师讲课可能需要给一个道具，这样吧，以后每次讲课的时候给他手上放一根笔，他肯定就不抱着手了。”

所以，没有方案提问题最后就会变成抱怨，而相反，给了一个方案，才是让这个事情真的去往好的方向进展。

因此，发现问题的下一步一定要带出方案，这个才叫改善。

创造提方案的道场

以前我们总会唠叨说员工对公司不操心，有时候接了水不喝完，第二天早上倒了；有时候晚上下班不关灯不断电；跟他们说复印纸用双面也没人听。

老板为了成本喊破嗓子，但是员工却缺乏主人翁意识，为什么大家都不操心呢？

我跟大家先讲个故事，我们在日本游学的时候参观丰田，看到丰田的洗手间，马桶的上面是洗手台。上完洗手间之后，你洗完手水就可以直接用来冲马桶。

我们当时觉得，人家对成本的节约太极致了，就问他们这是谁想出来的好办法。

结果丰田内部的员工告诉我们说，这都是员工智慧的创造，丰田每一天都会收到2万多个员工提出来的改善方案。然后根据员工的改善方案，去落实到公司，然后给员工加分奖励。

反观我们很多公司，员工提了对公司的建议连听都没人听，最后，员工看到了也不说了，反正说了也没用，变成了一个恶性循环。

因此，不是员工在浪费企业的资源，而是企业在浪费员工的智慧。

不管有多少问题，如果大家都来操心，这个问题会逐步化解 。而很多公司问题就搁在那，然后越长越大越长越大，变成了一个棘手的毒瘤。

所以，我们要创造一个让员工提出方案，为公司操心的环境。

在公司里创造一个这样的环境，需要的成本并不大，只要你一个月拿出5000块钱出来，专门给大家来发改善奖，员工操心公司的这个动力就会越来越大。

那么怎么做呢？

解决方案：

1 员工发现问题带出方案

2 公司采纳方案并进入流程

3 给贡献智慧的员工即时激励

把这三步最终打造成底层创新的闭环系统，形成一个改善的环境，员工操心，老板省心。

不进入流程的改善等于0。如果我们发现了问题，又做出了方案，公司也予以采纳，那么一定要立刻让新的方案进入流程。

只提出方案不进入流程，就到达不了操作层面，而怎么进入流程呢？

举个例子，我们每次在执行的时候，都有一张流程控制表。

每次都严丝合缝的按照流程去执行，而执行后，我们开完改善会后，要将新的方案即时在流程表上进行更新：结果设定怎么改，节点怎么改，时间怎么改，检查人怎么改，即时激励怎么改

只有进入到流程控制表，这件事情才叫真正的进入到操作，下一次我们就按照新的方案来执行，这也是对第二步的落地。

随着每次执行后的复盘，这张表也会不断的更新迭代，从10版本到20、30然后趋近完美。

让方案进入流程，下一步我们要管的就是执行。

我们上文讲过，开改善会一定要落实流程控制表里面。

但是，方案升级不代表着一劳永逸，员工能不能把它付诸到执行层面呢？

不一定，因为人是高级动物，人都不喜欢守规矩。

所以，如何管执行，这里面需要去设计机制，制定制度，这里就不多赘述。

但是，在改善会的落地层面，我们做管控一定要锁定一个关键人物——第三方。让第三方依靠强大的检查，加上黑白分明的奖罚来死磕执行。

死磕执行这一步，第三方需要做的是：

1 执行前（改善会上）： 记录问题和方案，即时更新流程控制表；

2 执行中： 针对各个节点进行数据的记录和播报，在过程中进行即时纠偏；

3 执行后： 做到了就奖，做不到就罚。通过奖罚加深集体记忆，把改善文化植入到员工的思想里。

执行不是培训，也不是说教，而是定了标准后，让第三方机构按照这套标准不断的做检查，让员工走向职业化，解放老板的身心，让公司从靠人到靠系统，向好而生。

改善会的最后一步是持续改善，什么意思呢？改善不是一次两次，而是永无止境的，一件事情没有最好，只有更好。

你不能说这件事做了，做的怎么样，我已经复盘了一次，那就结束了，以后就按这个来，我再也不管了。

公司要发展，一定是螺旋式的上升，用一个闭环让我们的系统不断地升级。我们老说要向有结果的人学习，举个大家都明白的道理，我们现在人人都有手机，手机系统是不是时不时的在提醒你更新？

微信为什么能成为一家独大的即时通讯软件，也是一样的，前几天微信更新到了70的版本，在朋友圈各种刷屏，就是这种改善思维最好的证明。

因此，我们做企业也是一样的，我们要向微信一样，要不断的升级，不断的更新。让业务精益求精，公司才会越来越好，你的竞争力就会越来越强。

那么持续改善怎么做呢？

1 日常业务：定期开改善会。

举例来说，我们微观的线上VIP课程，根据客户的审美需求和体验感，我们会对课程进行包装的改版，召集新课制作的全线人员和相关负责人，定期组织改善会。

2 非日常业务：大事干完，掉头复盘。

举例说明，一些门店举办的促销活动，迎新活动等等。

所以总共就是这五步，你在公司里面要把复盘思维和改善思维，消除员工浪费的思维，真正把它用出来。

最后形成一种闭环的思维，让抱怨的人越来越少，操心的人越来越多。

课后回顾

要让公司变好，开好一个改善会是最重要的。

但是，大会小会浪费时间又影响士气，究竟怎样高效的开好一个会？

第一步：发现问题

第二步：给出方案

第三步：进入流程

第四步：死磕执行

第五步：持续改善

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