【营销杂谈17】新产品开发与产品生命周期战略

本节让我们了解一下一个产品从研发到成长的重要过程！

一个企业可以通过两种途径获得新产品。其一是直接获取——购买整家企业、专利或生产许可证等；其二是通过企业自身的研发努力进行的新产品开发(new-product development)。所谓“新产品”，是指企业新开发的产品、改进或调整的产品以及新品牌。

对企业而言，新产品是企业成长的钥匙。然而创新可能非常昂贵和高风险，新产品面临严峻的考验。

要创造一个成功的新产品，企业必须理解它的消费者、市场和竞争对手，并且开发能够向消费者传递优异价值的产品。在寻求和发展新产品的过程中，企业必须制定强有力的新产品开发计划。

A: 构思产生

新产品开发始于构思产生(idea generation)——系统地寻找新产品的设计构想。

﹡内部构思来源

使用内部资源，企业可以通过正规的研发活动来寻找新的产品构思，创新构思多数来源于员工和顾客。

﹡外部构思来源

企业也可以通过许多外部资源来获得优秀的新产品构思。竞争者也是一种重要的外部资源，企业可以通过关注竞争者的广告来获取其新产品线索。新产品构思最重要的来源在于消费者自身，虽然让消费者参与新产品开发给企业带来更多利益，但是企业仍然必须谨慎，不能过分依赖消费者。

B: 构思筛选

产生构思的目的是形成大量的构思，随后各阶段的任务就在于逐步削减这一数量。构思筛选(idea screening)，即尽可能地留住好的构思，去掉不好的构思。“R-W-W”(“real，win，worth

it”)新产品筛选框架：第一，它是否真实？第二，我们能否获胜？最后，它是否值得做？

C:概念开发与测试

有吸引力的产品构思必须发展成为有效的产品概念(product  concept)。产品构思是企业希望提供给市场的一个可能产品的设想；产品概念是用有意义的消费者语言表达的详尽描述的构思；产品形象是消费者感知到的实际产品或潜在产品的特定形象。

﹡概念开发

开发产品概念，在众多对消费者吸引力不同的概念里选出一个最有影响力的产品概念，未来可能转化成新产品。

﹡概念测试

概念测试(concept  testing)是与合适的目标消费者小组一起测试这些新产品概念。概念可以用符号或实物形式来表示。

D: 营销战略制定

营销战略制定(marketing  strategy development)，是把该新产品推向市场设计一个初步的营销战略。市场营销战略计划包括三个部分：第一部分描述目标市场、计划的价值主张、销售量、市场份额以及最初几年的利润目标；第二部分描述产品在第一年的计划价格、分销策略和营销预算；第三部分描述预计的长期销售量、利润目标以及营销组合策略。

E:商业分析

商业分析(business  analysis)包括审查新产品的销售量、成本和利润计划，以确定它们是否符合企业的目标。通过分析后，产品概念就可以进入产品开发阶段。

F: 产品开发

产品开发(product   development)阶段的工作将决定产品构思是否转化为技术和商业上可行的产品。产品需要经过严格的测试以确保能安全有效地执行其功能，或消费者可以在它身上发现价值。

G:营销测试

营销测试(test   marketing)，企业将新产品及其营销计划置于更为真实的市场环境中。对产品线延伸的产品或者模仿竞争对手的成功产品，企业一般不进行营销测试。进行营销测试时，消费品通常采用以下三种方法中的一种——标准市场测试、控制市场测试和模拟市场测试。

﹡标准市场测试

使用标准市场测试时，企业选取一些代表性城市，并在这些城市全面试销产品，通过记录和调查来检查产品的市场表现。缺点：成本高、测试时间长、竞争对手干扰、新产品易被竞争者获取研究。但此方法仍是目前使用较为广泛的市场测试方法。

﹡控制市场测试

在给予一定费用的条件下，安排一组受控的商店经销新产品。控制市场测试一般比标准市场测试花费要少，时间较短，但同样有被竞争对手获取新产品研究的可能。

﹡模拟市场测试

企业可以在模拟购物环境下进行新产品测试。由于样本有限，购物环境又是模拟的，测试稍有误差，但作为“预测”可以降低市场测试成本和进度。

市场测试大体上为管理者提供了支持是否推出新产品的最终所需的信息。

H:商业化

如果企业决定将产品商业化(commercialization)——将新产品推向市场——将面临高昂的成本。企业要推出新产品，首先要确定上市时机；其次需要定位新产品市场级别。

新产品开发不仅仅是按部就班地完成图9-1所示的新产品开发过程，企业必须采取一套整体的方法来管理这一过程。 成功的新产品开发要求以顾客为中心的、以团队为基础的、系统化的努力。

A: 以顾客为中心的新产品开发

以顾客为中心的新产品开发(customer-centered new-product  development)强调找出解决顾客问题的新方法，同时创造更多的顾客满意体验。以顾客为中心的新产品开发起始于也结束于解决顾客问题。

B: 以团队为基础的新产品开发

为了让自己的产品快速进入市场，许多企业运用以团队为基础的新产品开发(team-based

new-product development)方法。在这种方法下，企业各部门在跨职能的团队中密切合作，产品开发过程中的各个步骤也可以同时进行，从而节约时间、提高效率。

C: 系统化的新产品开发

新产品开发过程应该是整体性和系统化的，而不是局部分割和杂乱无章的。创新管理系统的方法产生了两个有利的结果。首先，它有助于营造一种创新导向的企业文化；其次，它将产生大量的新产品构思。

管理层在推出新产品后，总喜欢它能够经历一个较长且顺利的生命周期。产品生命周期(product

life cycle，PLC)曲线，包括产品在整个周期内的销售和利润情况。产品生命周期可以分为五个不同的阶段。

产品生命周期的概念可以用于描述一个产品种类、一个产品形式或者一个品牌。在不同情况下，产品生命周期的概念运用不同。产品生命周期也可以运用于所谓的风格、时尚和热潮。

产品生命周期的概念可以为营销人员提供一个描述产品和市场如何运转的有用框架。产品生命周期的要义是，企业必须不断地创新和规避风险。

①产品开发期。开发期是指企业找到新产品构思并进行研究开发的时期。

②介绍期。介绍期是指新产品被引入市场、销售缓慢增长的时期。

新产品一经推出，介绍期(introduction  stage)也就开始了。介绍期需要花费一些时间，此时的销售增长比较缓慢。由于较低的销售收入和高昂的分销及促销费用，在介绍期企业亏本经营或利润很低。企业必须根据其设定的产品定位来选择新产品上市策略，市场开拓者尤其应该如此。

③成长期。成长期是指产品被市场迅速接受，并且利润大幅增长的时期。

如果新产品满足了市场需要，就将进入成长期(growth  stage)。在该阶段，销售会迅速攀升，利润增长。在成长阶段，企业面临高市场份额与高利润之间的取舍。

④成熟期。成熟期是由于大多数的潜在购买者已经接受并购买产品，造成销售增长放缓的时期。

产品的销售增长在达到某一峰值时就会放缓，并进入成熟期(maturity  stage)。这一阶段的持续时间较长，可以使用价格和促销策略并进行新的营销渠道来为新老用户提供服务。

⑤衰退期。衰退期是指销售和利润不断下滑的时期。

大多数产品形式和品牌的销售最终都会走向衰退，这就是衰退期(decline stage)。销售衰退原因有很多，其中包括技术进步、消费者口味变化以及竞争日益加剧等。

A: 产品决策与社会责任

营销人员制定产品决策时，应当周详地考虑有关产品开发和淘汰、专利保护、产品质量和安全性以及产品担保等方面的公共政策和法规。

B: 产品和服务的国际营销

产品和服务的国际营销人员面临特殊的挑战，一方面，企业希望使其提供物标准化；另一方面，世界各地的市场和消费者差别很大。企业通常必须通过调整自己的产品来对这些差别做出响应，包装和服务营销人员都面临特殊的挑战。

1、新产品是企业成长的要素，值得投入很多精力去打造；

2、产品在开发和商业化以前已经经历了前期的很多分析和测试，不应该是拍脑子就生成的；

3、产品创意的来源是多方面的，可能来源于公司内部的讨论，可能来源于市场调研，可能来源于竞争者分析，也可能来自于与客户的沟通对话等，对于创意，我们不能过于依赖单一来源，而应该多方面的去权衡：第一，它是否真实？第二，我们能否获胜？最后，它是否值得做？

4、在产品商业化以前也要先进行测试，测试之后再决定是否正式商业化；

5、产品整个生命周期也会经历成住坏空的过程，从无到有，从有到无的过程，每个阶段有着不同的产品特点，也应该匹配对应的营销策略；

6、产品战略规划应包含短期规划和长期规划，短期规划相对细致，一般为半年或一年，长期计划比较粗略，一般也分为几个阶段，设置每个阶段的大体目标；

7、以顾客为中心的新产品开发起始于也结束于解决顾客问题，产品的核心是创造价值；

8、产品测试的概念可以借助MVP最小化功能产品来辅助市场测试，这样既可以达到测试的目的，又可以尽可能的节省成本。

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去年8月份，一段“办公室打架”视频消息在网络上流传并引发热议。据称是某互联网公司产品经理提了个需求，要APP开发人员实现该需求，由于开发人员认为该需求不合理然后就直接干起来了。从这件事不难看出跨部门合作和沟通的重要性。

那测试人员与开发和产品的日常关系是怎么样呢？下文一起来看下。

01 测试人员与开发的关系

测试与开发在工作中是合作的关系。开发发布的系统或版本需要测试协助验证，测试发现的Bug需要开发及时定位解决。

开发工作中由于各种原因导致开发系统出现问题是很正常的现象，一般开发的压力比较大，不可能同时解决所有的Bug，这要求测试人员站在开发的角度为对方着想，将发现的Bug按照严重程度排好优先级，同时提供Bug的详细描述和复现步骤，然后和开发一起心平气和的讨论解决时间计划，而不是一味的争吵开发解决Bug慢，认为开发能力弱，直接发邮件投诉等，这样即解决了不了任何问题，还与开发站在了对立面。

02 测试人员与产品的关系

测试人员与产品的交集主要在于需求的沟通。传统项目流程需求基本都是来源于产品或项目，项目立项后开发、测试、QA等相关人员会一起会议进行需求评审。评审的目的主要是确认需求的疑问，几方达成一致理解。这个时候测试人员要以测试质量保证角色参与分析需求，审查需求的可测试性和易测试性，毕竟对需求的理解关乎系统业务和功能的理解，也使得设计的测试用例覆盖度和质量得到保证。

在评审的时候可以对需求有不同的理解，但是不要出现争论，谁也说服不了谁的情况，这样的评审会议没有任何作用。测试人员和开发人员对需求存在异议是很正常的的现象，任何时刻要牢记大家最终的目标是为了更好的开展相应的工作活动。对需求所有的疑问必须在会议上心平气和地提出来和解决，不能等到开发或测试的时候在提出，会严重影响项目的进度。

03 测试流程的推广

质量保证从来都不仅仅是测试人员的职责，而需要整个团队齐心协力，建立完善的流程，提高产品的质量。在测试部门推广流程的时候，测试人员要以产品的质量，开发效率为目标来进行流程的推广。这要求测试人员要站在产品的角度去与开发和产品人员沟通配合，不要把自己站在对方的对立面，要站在同一阵营，这样推广的效果会更好。

04 项目进度的沟通

在项目过程中，出现由于需求的变更来压缩开发和测试的时间在所难免。这个时候就需要测试人员同产品和开发人员共同评估变更需求的风险点。

如果需求更变大测试点多严重压缩了开发和测试的时间，就需要根据评估结果同项目组合理沟通，提出最终交付延迟的风险和预估的时间计划，既不能把压力都留在测试这边，也不能不支持项目的需求而直接拒绝测试。

以上，探讨了日常工作中测试人员与开发和产品的关系，测试人员与开发和产品是一个团队，只有大家团结协作、齐心协力，产品的质量才会越来越好。

终于可以稍稍分清 产品思维 和 开发思维 了：

产品：用户为什么会有这个问题？已用户需求为中心，满足用户需求，创造用户需求为目标

开发：这个问题可以解决吗？已解决问题为中心，逻辑要紧，不容有错

产品：为什么会有这个需求？需求场景是什么？这个需求是核心需求吗？

开发：这个需求我可以这么解决，不行这个需求有问题实现不了，这里需要这个数据吗？这里逻辑有漏洞，这样做肯定会有问题的

开发：很有可能会把问题弄的越来越复杂

产品：让问题越来越清晰，解决起来越来越简单，最后把问题变的不是问题

做出来的东西用户觉得不是他们想要的

可是开发觉得就是按你们的需求做出来的啊

开发途中遇到各种困难，还不容易解决了，你们说不满意就不满意，搞啥子呀？

用户觉得这样做不能解决问题

怎么这里有问题？为什么那里又不行？需求怎么又变了（不是需求变了，是开发根本不知道需求是什么）

用户提出新需求

不就这样嘛，1->2->3->4就解决啦，搞一搞就搞啦（通常搞一搞就搞出很多问题了）

做出来的东西，是可以解决用户的问题的

用户提前预知做出来的东西原来是长这模样的

用户体验产品，确认真的可以解决问题

新可乐的失败

自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。

在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。

在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。

百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。

70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？

面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。

不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。

于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。

可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝更柔和，你愿意吗？

假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。

但是另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。

1984年9月，可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、气泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，是一种带有柔和的刺激味的新饮料。

公司立即对它进行了无标记味道测试，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意味着多增加2-4亿的销售额。

为了确保万无一失，在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约191万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。55%的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎证明，支持新配方是不容置疑的了。

新可乐投产之前，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。

1985年4月23日，可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

为了介绍新可乐，戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。

消息迅速地传播开来。

81%的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。

15亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往任何一种新产品的试用记录，大多数的评论持赞同态度，瓶装商的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。

在新可乐上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话达650个；到5月中旬，批评电话每天多达5000个；6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动，怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变，本来是无足轻重的，可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。

堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道：“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏，并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。公司的领导们开始担心消费者联合起来，抵制其产品。

他们看到的是灾难性的上市效果：“我感到十分悲伤，因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐，我的子孙们也都喝不到了我想他们只能从我这里听说这一名词了。”人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。

有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。

下面是这些反应中的几个例子：“它简直糟透了！你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。”“很高兴地结识了你，你是我33年来的老朋友了，昨天我第一次喝了新可乐，说实话，如果我想喝可乐，我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。”

在那个春季和夏季里，可口可乐公司收到的这样的信件超过了4万封。在西雅图，一些激进的忠诚者（他们称自己为美国喝可口可乐的人）成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司：如果不按老配方生产，就要提出控告。

在美国各地，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，瓶装商们要求供应老可乐。

公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面世后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。

最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股237美元。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。

扩展资料：

新产品开发策略

1、服从企业总体经营战略的要求

包括新产品开发策略的产品决策是企业经营决策的一个部分，而战略性的经营决策应当并已经在企业资源与外部环境之问做出了最佳选择．所以制订新产品开发策略首先应该服从总体经营战略的要求。

2．准确定义新产品开发的目标

只有准确定义新产品开发目标，才能约束和限定开发工作的方向，并有助于在开发过程中对执行情况作自身评价，制订正确的新产品营销计划。

3．对开发过程中所需的协调、控制和决策给以原则性的指导 这样做的目的是为了避免在具体开发中出现过多的争执和冲突。

-新产品开发

分类: 商业/理财

问题描述:

如产品推出市场后，由于定位、营销渠道等不正确，因而产品销售十分不理想，最终退出市场的这样的案例？

原因能祥解则更好

解析:

企业的发展，经由筹办、起步、壮大、稳定、衰退、末路等阶段，是企业命运的里程，一般无可回避。但是，我们可以不断根据企业发展的状况，给予企业注入新生血液，促使企业进入良性循环和持续发展的轨道，避免企业的宿命！

企业陷入低谷的因由

1．没有形成规模化、集约化经营，削弱企业综合竞争能力

一些企业在经营过程中，没有注重企业规模经营，没有学会资本运作经营，注重企业的生存，缺乏对企业进行经营战略、发展战略的统一规划，导致竞争力低弱，经不起市场风浪的冲击。

2．研发投入低，技术开发水平不强，产品结构青黄不接

与国外企业相比，我国企业的研发投入在规模和比例上都有较大的差距。研发投入低，技术开发水平不强，造成了企业自主开发创新能力薄弱，导致很大程度上增加企业的生产运营成本，从而削弱产品的市场竞争力。

3．资金匮乏，融资渠道不畅，或者无心融资，害怕所有权分化

一些企业对资本运作的意识和能力都很弱，而我国资本市场又不发达，因此企业的融资渠道不是很通畅。

资金匮乏、资金成本居高不下，成为困扰我国企业发展的一个焦点、热点和难点。

绝大多数的企业特别是中小企业，在未来很长一段时间内，资金匮乏仍将是困扰和制约企业发展的一个主要因素。

4．企业管理水平较低，国企包袱过重，活力不足

我国一些企业，特别是国有企业，这些企业由于历史的原因，包袱很重。

同时企业经营管理者观念陈旧、机制僵化，企业的人员包袱、债务包袱沉重，仍然是这些企业发展道路上的制约因素。

5．商业信誉危机尚存，企业资金周转困难。

一些企业主要面向国内市场开展经营活动，企业货款的回收方面信誉普遍较差，严重影响了企业的资金周转，加大资金困难。

6．盲目扩张，引发品牌危机

一些企业过于看中品牌量的扩张，没有注重技术的支持和质量监控，导致贴牌企业产品质量、服务问题，导致一些质量投诉、服务投诉等相关问题，也会使企业陷入低谷。

7．缺乏居安思危意识，忽略品牌传播

一些企业经营者在企业辉煌时期，没有树立居安思危意识，没有做好企业品牌战略的规划、传播和品牌形象的维护，导致企业在市场竞争中，不能抗拒竞争对手的有力渗透和冲击。

战略思考及因应对策

1．实施企业重组，增强核心竞争活力

企业陷入低谷，总不能一言放弃。

企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能力，增强市场冲击。

2．注重市场开拓，拓展产品市场占有率

企业要做好市场行情的研究，找准自己的市场定位，根据不同市场的特征确定产品和技术服务的市场拓展策略，要重视建设企业市场营销和服务网络，积极寻找期于合作伙伴、合作经销（代理）商，加大企业品牌和产品的推广纵度、广度和深度，使客户了解企业，信赖企业，愿意推广、使用产品和服务。

3．拓宽视野，全力开展招商融资，实现优势互补，促使企业重生

陷入低谷的企业，可以利用自身的资源，比如无形资产、固定资产、流动资产、技术力量等资源，通过多渠道、多视角、多方位，开展招商融资工作，进行风险分解，利益共享，快速实现企业的重生。

4．集中有限资源，提升研发效益

为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。

5．开发人力资源，塑造一流团队

企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。

从人力资源开发角度来看，一些企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。

陷入低谷的企业，要更加注重人力资源的再造和开发，激发员工的潜能、创造力和对集团发展的责任感；根据公司业务定位和发展需要，建立和维持合理的人才结构，塑造一流团队，

6．加强信息化建设，实现信息流的畅通无阻

飞速发展的信息技术已成为提高企业管理水平的利器。

低谷企业，应该参照和借鉴同类企业的经验，将企业管理信息化提升到战略的高度和议事日程，并结合公司实际积极推进企业信息化建设，建立和完善资讯沟通、交流、传递的畅通平台，实现资讯的利用率和时效性。

7．树立居安思危意识，注重品牌形象的传播和巩固

在企业辉煌时期，企业经营者要时刻树立居安思危意识，切实做好企业品牌战略的规划、传播和品牌形象的维护与有效巩固，巩固和提升企业在市场竞争中，抗击竞争对手的渗透和冲击，提升企业竞争活力和能力。

对于刚入行的产品经理来说，除了自己产品基础非常之外，还需要掌握和开发沟通的技巧，这样才能更好的推进项目进度，很多时候新人刚入职时和研发多少会有个障碍期，双方磨合需要时间过程，所以节省沟通时间成本对于产品经理来说是必须解决的事情。

产品经理的工作大体可以总结为两类：

整理需求：PRD文档、原型搞、页面流程图等

推动需求：协助市场、协调运营、推动研发。

在推动需求的阶段，研发可谓是产品经理最头疼的一件事情，但又不能不跨过这道门槛，因为这是需求落地的重要的一步。所以和研发沟通是产品经理软技能之一。

一、沟通的重点

小公司到大公司都会有一个“弊端”，信息传达问题，其实沟通也是一样意义就是为了传达需求，落地需求，实现需求，这三个步骤，所以在沟通上首先解决“沟通信息”的问题，为什么刚入行的产品经理总是和研发沟通不高效，很大原因是信息传达问题。

举个例子：

在公司内有时候发生一个场景，小明是刚入行半年的产品经理，在和研发当面沟通时总是说一大串有的没的，比如说页面流程图、业务流程图、原型图、业务逻辑图，这时候跑去和研发沟通后，研发刚听后完他讲话后明白了，过了两天后，小明问研发，研发回他说道忘记了，你没给我文档啊，听到研发这句小明奔溃了。

从小明例子中能看出很多刚入职场的新人，他们总是重要信息时，本该用文档却用了口头、QQ、微信沟通出非常多的信息量。最后导致需求延误、研发甩锅、最后还是得落实到文档、邮件。而能几句话说清楚时，他却用文档、邮件等方式。这样导致信息传达成本增大，那么如何降低信息传达成本呢。接下来介绍几种方法。

1、明确重点、有理有据。

很多时候产品新人在传达信息时，都是没有明确目的传达的，和研发讨论需求时，互相会争论具体细节，很多时候研发是牵着产品走的，争论来争论去，最后不知道讨论重点到哪儿去了，这时就是忽略信息的目的，所以产品经理在和研发碰需求时遇到争论不止的状态，建议回归讨论重点。讨论需求需要具体在某个需求上讲，对需求背景要清晰、明确需求目的。了解为什么达到目的。这些要思考清晰，然后与讲解。当研发牵着产品鼻子走时不要忘了需求目标。只有明确需求目标，才能说服研发做新的需求。

2、全局认识

在和研发沟通时，需要对事情的来龙去脉梳理清楚，事情一开始是谁负责的、事情涉及人员有多少个？什么时候开始？事情下一步是如何的？沟通前需要对各方人员密切关注，了解事情的全局。

二、沟通无歧义（@班主任）

产品经理和研发和设计沟通的时候，需要用双方能听懂的词汇进行沟通，一方面是表现出产品经理该有的专业度，另一方面下雨表达出词汇的确定性，避免歧义。想要表达无歧义一方面在于了解清楚对词义的规范和用法，另一方面产品经理需要保持清晰的思路。例如：需求目的是什么，为什么用这个方式去解决问题。在沟通的过程中，用词可以不正确，但是整体含义一定要让人理解清晰。

三、当面沟通技巧（@班主任）

很多时候产品经理和研发当面沟通时都会出现各种状态、性格、感情等复杂情况，作为产品经理，需要避免个人情绪在工作上，越是遇到难沟通的研发，就越不要把太多关注点放在对方的情绪和性格。保持理性、客观、快速并且有效的解决问题，这是最好的结果。

其次是在沟通节奏上，首先沟通上应该先说明事情情况、最表明需要什么人参加？为什么需要？最后落实清楚，大家无异议。但是看起来这么快的步骤，落实在具体工作当中，由于各种性格、理解力、立场、等因素交杂一起时，难免会遇到撕逼，产品经理需要把握沟通目的、方向、进展。hold住场面。如果是需求的问题，那么产品经理有依据就讲依据，无依据就退一步。整理之后在建。如果是技术问题就找到技术团队落实负责人。然后各自问题各自处理。

四、了解人心，合理套路

虽然说工作归工作，但是事实上工作并非全部是工作，在刚入职公司时，建议对技术部门应该有所了解，了解每个人特性，性格、说话风格等因素，找到共同点，找到共同话题。如果开发喜欢玩”王者荣耀“的话，就陪他们打几局王者，在休息时少和开发谈工作，尽量给研发沟通一些有趣的事情。所以当你对研发进行个体分析过后，就可以”合理的套路“研发兄弟了。