PMC怎样协调各部门工作

从这些目标出发，我们就可以定义出许多这个部门不得不做的工作：

l 销售订单处理，合同评审（生产要素设备、人员、物料等能力的评估与协调）

l BOM资料的维护与采购需求的提出

l 生产计划的制定、改订与发布

l 生产计划实施的跟进与协调

l 物料的保管与配送（努力实现JIT配送）

l 物料（零部件、产品）库存的控制（持续追求更少的库存）

l生产完成情况（完成日报）的控制（持续缩短生产周期）

l 生产线异常情况的控制与协调

l 生产线异常停线时间的统计、分析与改进协调等等

　　定义了工作目标和工作任务之后，还需要生产管理部门全体成员以客户和生产现场为中心，以高度的责任感奔走于公司的各个部门，协调各有关部门（人力资源、设备部门、采购部门、设计和技术部门等）高效整备生产要素（人、设备、物料、方法），为生产部门的顺畅生产创造完备的条件。权威的生产管理部门，必须是一个具有服务精神和协调能力的团队，能够清晰把握公司内最权威的管理状况和流程信息，能够快速可靠地帮助销售部门和生产部门解决实际问题。

要想做好PMC工作，从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制,即供、产、销控制。那么,对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈我个人的看法，还请业界指教。一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。 1、做好车间机器产能的数据收集工作。产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。 2、统计产能是回复客户交期的最重要依据。现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。 3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。 4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。二、根据计划编排原则做好WIP。 1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。 2、定单分类。我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。 3、产能平衡原则。避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。 4、工艺流程评价。工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。三、定单前期准备工作要做好。 1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。 2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。 3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。 4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。 5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。 6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。 7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。四、定单结清与改善工作是不可忽略的。 1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。 2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。 3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。 4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。五、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个物控员，一个计划员，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。六、做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。 1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的计划员提供考核数据。 2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。 3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的物控员来提供考核数据。 对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过计划员和市场跟单员统计来提供考核数据。对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。七、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。八、有计划安排生产各工序的生产加班，控制工时和生产工序的水、电、气以及物料的节约。九、物料管理的要求： 1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。 2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。 3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。 4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。 通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。

面对企业的各种混乱局面，PMC该从哪些方面开始工作？

1建立健全的生产销售运营体系，维护生产计划、出货计划与销售管理的平衡。

（1）业务收到的订单应结合车间现有产能负荷，详细分析所需总工时，制定合理的生产总流程，为公司提供明确的人力设备需求计划，确保人力设备投入与所需产能平衡；

（2）生产订单的浮动在生产计划变更等情况下，要有充分的准备措施，预留相应的备选方案，如排程时留有空间（生产线）材料等。)，做好准备；

（3）预测分析应有详细的记录和说明，并及时反馈和跟进，结合各车间的生产负荷能力，均衡分配计划，使生产有序进行。

2掌握生产进度和物料进度，了解实际产量和计划产量实际进料量与计划进料量的区别。进度落后时，应及时主动与有关部门协商解决方案，及时有效解决问题，对异常问题提出建议和改进措施，避免重蹈覆辙。

3请确定每种材料的购买情况，并根据需要购买。减少滞后材料的发生，避免滞后材料过多造成的库存积压资金压力。

4生产计划的制定应与出货计划紧密结合，根据订单出货期和客户的重要性进行划分“轻重缓急”制定调整计划。

同时，该计划可以根据需要灵活应对延长订单和拆除订单等紧急情况。物业控制和采购也更加严格，可以有效避免因材料短缺而停产。前后各环节及相关业务，全面开展实时化联动集成与响应，从根本上解决传统分散的问题静态混乱计划管理的弊端最终会增加产出和利润。

采购员如果由pmc管理没有任何影响。PMC部是计划部门，采购是执行计划的部门，采购的所有采购动作都来源于PMC的计划需求，PMC的需求就是采购要达到的目的，pcm与采购是相互依存的关系。

最好学一下汉浦培训的生产计划与物料管理方面的课程，比如

生产计划与物料管理课程 PMC到厂培训

主办单位：上海汉浦企业管理咨询有限公司

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课程收益

◇ 做好生产前期完整的生产排程和周生产计划，建立完善的生产与物控运作体系

◇ 提高备料准确率，保持生产顺畅，提升准时交货率和降低库存成本，制定出合理的短、中、长期生产计划，达到公司生产管理目标

◇ 加强对生产进度和物料进度及时跟进与沟通协调的力度， 缩短生产周期，提高企业竞争力

◇ 掌握如何制定合理有效的物料需求计划

◇ 掌握如何解决物料管理中物料供应不继、短缺、进度落后等问题

◇ 掌握物料进度督促技巧，了解利用信息化更好的进行物料管理

参训对象PMC、生产计划主管、物料计划主管、跟单人员、采购/仓储/销售部门经理主管、生产部门经理、主管，业务部门经理、主管

课程时间2天（12小时）

课程大纲

一、生产排程常见问题及原因分析

客户需求变化分析

市场变化分析

工厂运营形态变化分析

在新的市场环境中，我们应该怎么做？

处理急单、插单的三大技巧

实操案例分析

二、制造业生产计划的模式

两种基本模式：排程式、订单式，你适合哪一种？

案例分析

为什么是它？

三、排程要领与演练

制订排程关键的几个要素，你做得如何？

①物料情况－基本条件

②标准工时/产能情况－最容易出问题的地方及解决之道。

③人/机状况 －事先需考虑什么？

④质量状况－对排程的影响

⑤优先率

何为优先率？

优先率能帮助我们解决什么问题？

优先率的运用方法？

一个完整的生产计划构成及考虑要素

排程制订综合演练

四、生产异常的分析与改善

要解决异常需首先掌握异常发生的状况，我们经常犯得错误是什么？

异常掌握的六大方法

进度落后时有效的解决方法及工具

五、生产线平衡技巧与改善

当您为产能不够而发愁时，很可能你没有注意到的一个事实，您的产线由于工序不平衡而存在的巨大浪费，发现它，改善它，您一定有意外的惊喜。

六、物料管理任务

面对纷繁的物料管理工作，我们应如何着手？

工厂物料管理的几大功能，你满足了几项吗？

BOM的本质是什么？

物料如何分类？如何编码？

面对成千上万的物料，如何高效率的进行管理？

如何有效的抓住重点？物料管理的ABC法则

安全存量如何制订？

经常采购量应该是多少呢？

七、物料需求计划如何制订

物料的需求计划如何实施？

不同类型的工厂分别采用的几种物料需求计划