❤读《经营十二条》第4章 稻盛和夫在海尔

我是宁波百事达工具/格雷公司/ 宁波盛和塾 诚敬组，格雷读书会同心队何绍成, 这是我每天至少一篇文章的第360篇文章(2021/1/26)

❤读《经营十二条》

第4章 稻盛和夫在海尔

摘要

1 张瑞敏：“早遇到稻盛，海尔发展会更快”

稻盛先生对海尔能在短短26年间做到“白色家电世界第一”表示钦佩和惊叹。

稻盛先生看到海尔冰箱创业旧址的照片时，因想起自己创建“京瓷陶瓷”时的艰难，发出了深沉的，会心的微笑。

张瑞敏认为稻盛先生不到半年时间将日航扭亏为盈，非常了不起。

交谈开始时，张瑞敏称“稻盛先生”为“经营之圣”，但交谈结束时，改称稻盛先生为“亲切的长辈”

2 敬天爱人和阿米巴经营

从海尔为客户开发的产品中，我就深切地感觉到“敬天爱人”的思想贯穿于海尔的经营中，这就是关注客户的需求，不做错误的事，按照上天指示的方向去发展企业。海尔及其认真，极其细致地应对客户的需求。根据国家，民族，地区的不同，设计制造出针对性极强，精准的产品，体现了敬天爱人思想。

稻盛先生认为，像海尔这样多产品，多品种，多客户的企业，阿米巴经营方式很适用，很有效。

3 孙正义：没有稻盛先生的阿米巴经营，就没有软银的今天

孙正义作为东京的塾生，每次都来参加“盛和塾”的活动，总是坐在第一排，认真听讲，认真记笔记，他在盛和塾学了五年就不来了。

4 阿米巴经营否定绩效主义

保险行业，业绩高报酬高，很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种做法，在业绩整体上升期也许会有作用，一旦销售额下降，怎么努力也无法提升时，收入大幅下降，这时连他们也成为不满份子。整个公司气氛就会变坏。

创造的效益高，对企业贡献大，全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限名誉上的褒奖，而不是金钱来回报刺激。考虑到整个企业的情况，效益好的时候我给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种制度促使员工互帮互助，同甘共苦。

张瑞敏介绍

张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。

96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。

1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。

短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。

经理人物

海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。

集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。

海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。

谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏 出任厂长。

当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。

就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。

要干就要干第一

刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。

当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。

在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！

以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。

于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。

”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。

张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。

当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。

接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。

从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。

这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。

从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。

那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。

他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

1985年、琴岛——利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。

1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。

此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。

海尔在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。

由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。

因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。

如今的海尔集团，在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，已从亏空147万元的企业成长为国家特大型企业集团。

目前集团产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类，7000余个规格品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。

97年，海尔销售收入108亿元，利润43亿元，品牌价值118亿元，成为中国家电第一品牌。

海尔集团介绍

海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。

创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。

张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。

一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。

当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。

现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位於美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。

在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。

海尔总裁 张瑞敏

海尔集团发展历程

海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

＊1984年～1990年，内向型发展阶段

海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。

所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。

张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。

原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。

张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。

」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。

这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。

＊1990年～1996年，出口阶段

1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。

经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。

拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。

经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。

在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

＊1996年～1998年，海外投资阶段

自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。

＊1999年以后，本土化阶段

1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。

海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。

海尔公司的国际化历程

拟定三个1／3"国际化战略

从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。

而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

为了实现这个目标，海尔提出了"三个1／3"战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。

而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。

第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。

第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。

出口创牌的播种阶段

海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。

美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。

於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。

"三位一体":当地设计、当地制造、当地销售

在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。

与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。

2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。

美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。

海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。

南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。

有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。

的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

在海外投资建厂

海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。

一、信息中心。

美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。

同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。

二、设计中心。

海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。

在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。

三、资源中心。

通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。

现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。

跨国并购突破欧洲阵地

欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。

2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂

异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。

这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。

此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。

采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。

其一，迅速进入当地市场。

2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。

其二，最短的时间内整合当地化资源。

顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。

其三，消除了贸易技术壁垒。

欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。

三融一创"巩固阵地

在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行"三融一创"理念，全面巩固海外市场阵地。

"三融一创"，即通过融资、融智、融文化，

创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。

惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。

实施本土化战略，文化融合非常重要。

两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。

海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。

在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。

班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有 的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。

当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。

集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

永远的世界自主品牌

事实证明，海尔的收获并不是来自於工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。

海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。

在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。

只有创新与突破

国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。

海尔的国际行销活动

两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。

与分供方、客户、用户都实现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。

价值链分析

价值链是由一连串的价值创造活动（value creation activities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primary activities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（support activities）。

”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。

采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里！用「一流三网」来体现这两个特点：信息化和网络化；「一流」就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕著定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。

在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。

以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。

在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。

另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。

实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。

在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。

我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。

下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。

海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的「三位一体」本土化模式，目前在美国、欧洲、中东、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。

整合回应架构

「国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一」是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。

再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用「思路全球化、行动本土化」，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是What the world es home to，在欧洲是用Haier and higher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错！海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。

　海尔集团成功的原因

　自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。

　海尔 文化 的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但 企业文化 与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨

　海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。

 

　海尔奉行“人人是人才， 赛马 不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

　海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。

海尔公司成功用人之道

　海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。

　张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”

　人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等 措施 使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

　在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。

　据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。

　随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”

　据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。

　为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学 毕业 来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。

　用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。

　美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”

　整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。

海尔企业文化案例

　青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。

　“海尔”这个名称象征着什么呢大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海!”

　“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢让它作为文化悬念，叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。

　一、成功取决于观念转变

　海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。

　从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：

　第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。

　任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。

　到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的 规章制度 已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。

　《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”

　第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。

　中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱163万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。

　海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。

　第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是463万元(电冰箱公司为95万元)，人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。

　　1、 我们的企业文化：

　　海尔企业文化层次

　　我们企业文化的核心价值观：创新

　　2、 我们的海尔精神

　　敬业报国 追求卓越

　　敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

　　追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

　　能体现海尔精神的两句话：

　　 把别人视为绝对办不到的事办成；

　　 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

　　3、 我们的海尔作风

　　迅速反应 马上行动

　　“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

　　4、 我们的海尔理念

　　41生存理念

　　42用人理念：人人是人才 赛马不相马

　　43质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的

　　44营销理念：先卖信誉 后卖产品

　　45竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

　　46市场理念：创造市场

　　只有淡季思想 没有淡季市场

　　只有疲软的思想 没有疲软的市场

　　47售后服务理念：用户永远是对的

　　48出口理念：先难后易

　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

　　49资本运营理念：东方亮了再亮西方

　　410海尔技术改造理念：先有市场 再建工厂

　　411技术创新理念：创造新市场 创造新生活

　　412职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准

　　5、 我们对市场的两条原则

　　51紧盯市场创美誉

　　52绝不对市场说“不”

　　6、 我们的创新观念

　　61源头论

　　62资源论•整合力

　　63市场链

　　64 SST

　　65零距离销售

　　66美誉度

　　67吃“休克鱼”

海尔热水器大事记

1995年，第一台水电分离热水器研发成功。

1997年，第一台漏电保护器热水器研发成功。

1999年，第一台安全三保险热水器研发成功。

2001年，第一台全封闭热水器研发成功。

2002年3月18日，第一台防电墙电热水器研发成功。

2003年4月海尔防电墙专利技术被科技部列为国际级火炬计划项目。

2003年10月，海尔“防电墙”技术提案被国际电工委员会采纳，即将成为国际标准。

2003年10月，被授权主导制定热水器安全标准、热水器性能标准、热水器安装规范等三项国家标准。

2004年4月，海尔热水器获得2004年中标认证中心节能贡献奖。

2004年7月海尔燃气热水器获得“中华环境保护基金会绿色产品奖”。

2004年10月21日，在中国国际厨卫展上银海象A5+获得厨卫设计大奖。

2004年11月27日，武汉海尔热水器生产基地投入生产，第一台热水器节能专家A5+下线。

2005年6月，海尔热水器银海象A6获得中国节能产品认证。

2005年8月，海尔热水器银海象A8获得中国节能产品认证。

2005年9月获中国名牌产品称号。

2005年10月12日，在中国国际厨卫展上海尔热水器银海象A8获得厨卫设计大奖。

2005年10月，海尔热水器获得中标认证中心2005年度节能贡献奖。

2005年，海尔防电墙热水器成为2008年北京奥运会热水器提供商，并成功中标航天城，成为落户酒泉卫星发射基地的唯一热水器品牌。

2005年7月、12月，IEC（国际电工委员会）大会主席Derek Johns先生先后两次专访海尔，全力支持在伦敦召开的IEC大会上使“防电墙”技术成为国家标准。

2006年5月,海尔防电墙热水器荣膺“2006首届创意中国盛典——最具创意的工业设计”大奖。

2006年10月30日, 防电墙技术提案被成功写入国家标准，并于2007年7月1日正式实施。

2007年1月21日，海尔凭借将防电墙技术成功写入电热水器新国家标准之贡献，独获家用电器、电子行业科技创新趋势发展论坛大会最具重量的奖项——标准创新贡献大奖。

2007年8月，海尔热水器与中科院力学联合研发成果——3D动态加热技术的海尔TT系列热水器成功上市。

2007年9月，海尔热水器成功中标北京2008奥运会奥运运动场馆、媒体村、物流中心等主体场馆热水器工程项目。

2007年12月9日，海尔防电墙热水器在第三届中国家居发展年会上，荣获“2007中国家居产业最具价值家居电器品牌”。

2007年12月，海尔热水器的专利防电墙技术标准提案已顺利走完了所有的审定程序，成功地从中国国家标准升级为国际标准。

2008年1月11日，海尔3D防电墙热水器、“无线通”燃气热水器等专利产品，荣获了影响2008年家电技术与消费趋势创新成果奖。

2008年3月5日，海尔自主研发的燃气热水器蓝火苗安全技术成为继防电墙专利技术之后再次获得国家专利的关键安全技术。

2008年4月，海尔防电墙热水器市场份额历史性突破40%。

截至2008年6月5日，海尔防电墙热水器产品已全面进驻包括运动员村、奥运媒体村、奥运物流总部、奥运体育中心等13个主要场馆，总安装台数达到6987件。

2008年8月9日，采用了海尔燃气热水器燃烧系统的奥帆赛火炬在青岛奥帆中心正式点燃，也标志着2008年奥运会青岛奥帆赛在青岛正式启动。

2008年8月30日，海尔推出了燃气热水器“圣火之心”系列产品，成为全球首款将奥运火炬尖端技术应用到燃气热水器产品，真正实现工业技术民用化。

2009年1月，海尔电热水器畅享系列凭借雪白冰玉外观荣获具有“设计界奥斯卡”之称的德国IF工业设计大奖。

2009年3月26日，海尔热水器凭借其在防漏电安全领域革命性突破的防电墙技术，以及自主研发的领先加热科技3D动态加热技术，一举获得了2009年中国电热水器发展趋势论坛上的电热水器安全贡献、节能贡献和节能创新三项大奖。

2009年4月15日，海尔畅享系列六款电热水器产品正式上市。该系列产品瞄准高端消费者，以其时尚唯美的造型、融合领先科技的简便操作，正式打响了海尔热水器转战高端市场的第一枪。

2012年9月1日，海尔热水器在首届中国家用电器行业“十大品牌”评选（暨中国家用电器品牌试评价活动）中荣膺热水器十大品牌榜首。

热水器十大品牌

《海尔兄弟》中的克鲁德

动画片《海尔兄弟》[1]的主角之一，为纪念德鲁克而命名

海尔首席执行官张瑞敏先生曾经说过： 20年前海尔创业初期，管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》这本书时，心想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所提出的管理理念能有多大用处？但出乎意料的是，很快他就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的是鲜活的管理思想。面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑，张瑞敏从书中得到新的启示。正是这些启示使一个濒临倒闭的集体小厂不仅迅速扭亏为盈，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的问题，从而在上世纪八十年代后期同业竞争中，战胜许多优势大企业。张瑞敏认为，这要归功于海尔的“日清”、SBU（策略事业单位）等工作方法，但更要归功于德鲁克，因为所有这些工作方法都来自德鲁克的管理理念。

作为对德鲁克的尊敬和纪念，张首席就在海尔兄弟中创造了克鲁德的形象，克鲁德名字就是这样来的。

第212集 海尔再生（大结局）

第212集 海尔再生（大结局）

人物：海尔哥、海尔弟、爷爷、克鲁德、詹妮、智慧老人、克鲁德母亲

画外音：上集讲到了海尔兄弟由于寿命已到，而面临着危险，但智慧老人却说他们还能再生……

海尔兄弟（痴呆状的）：我们能做什么？？？

克鲁德：他们又恢复到刚开始的样子了！

智慧老人：我必须先使他们回到出生时的状态，再将我研究出的再生基因植入他们体内，然后再做法将我的功力传给他们。这样他们就能获得再生！

克鲁德：什么？那您不又要牺牲自己了？

智慧老人：放心吧，这回没事，这几年我已经炼成了金刚之身，我的功力即使全部传给他们，我也没有任何大碍，功力还会补足的！

克鲁德：啊，那我就放心了！

智慧老人：来，你们都站到激光保护网后面，不要被我发出的电磁波伤害到！

詹妮：克鲁德，快过来！

爷爷：好的，我们已经到了安全地带！

克鲁德：开始吧，智慧爷爷！

智慧老人：恩，好的！

（只见智慧老人先调好基因仪器，然后向以前那样坐下，合掌，紧闭双眼……）

（这时，基因仪器发出刺眼的光芒，一道蓝色的，弯曲的，类似激光的直线射了出去，进入了球罩中的海尔兄弟体内）

克鲁德：这罩子里装满了水啊！

爷爷：这是要让他们还原到海水中，因为他们是大海的孩子啊！

詹妮：一定是再生基因进入他们身体中了！

克鲁德：走，我们尽量站远点，智慧爷爷要做法了！

（智慧老人紧闭的双眼睁开了，一道红色的光射了出去……）

爷爷：快把我们的眼睛闭上，否则会伤害我们眼睛的！

（紧接着，智慧老人的耳、鼻、口、手掌都发出了一样的红光，射向了海尔兄弟……）

（海尔兄弟两人都笼罩在了智慧老人的红光之下！）

（也不知过了多久，智慧老人的双眼终于闭合，红光消失了！）

克鲁德：啊，再生成功了！

詹妮：不对啊，你看海尔兄弟还呆在球罩里面！没有出来！

克鲁德：智慧爷爷，您怎么了，醒醒啊！

爷爷：别打扰他，他正在补充损失的功力！

克鲁德：那我们别吵醒他！

（一会儿，智慧老人终于醒过来了）

智慧老人：你们还好吧！

克鲁德：谢谢，我们还很好！

智慧老人：没事就好，你们都看到了吧！

爷爷：是的，可是好象海尔兄弟他们都睡去了！

智慧老人：先把球罩打开，他们确实是睡了，但他们是在凝聚我传授给他们的功力，所以暂时还无法醒过来。

克鲁德：那我们就不要打搅他们了，让他们好好休息！

爷爷：对了，智慧老人，您能不能告诉我们这几天发生的事情是怎么一回事？

智慧老人：哦，都忘了告诉你们了，其实这些事情都是我一手策划的！

克鲁德：原来是您，怪不得有法术呢！

爷爷：那来龙去脉是什么呢？

智慧老人：其实我一直在关注你们的行程，而所谓陈纪德、李武和刘高都是我安排的重要角色，你们来中国前，我最先安排纪德去楼兰等着你们，给你们指点如何找到尼雅风神。接着等你们来到爪哇岛，我知道记者的意图，便安排他们三人扮做蒙面人，来给你们忠告。可没想到欧里却带克鲁德他们走了！不过还好后来克鲁德的机智改变了命运。等你们安全离开爪哇岛后，我又让纪德他们尾随你们来到菲律宾，让他们三个人扮做采石工，让你们也跟着他们去采那颗红宝石。其实那颗鸽血红宝石是一个空间转换器，你们接触它就被转换到了时间之殿，这宫殿也是我创建的，为的是让你们看到以前的行踪！而时间之殿正连着我的潜艇，所以你们就被传送带带了过来。而后来看到的我就不必再说了吧！

爷爷：哦，原来，是这样啊！

海尔哥：你们好！

克鲁德：哈哈，海尔兄弟，你们醒了！

海尔弟：你们好！请问你们怎么认识我们？

詹妮：海尔兄弟，我们不是一起环游地球吗？你们怎么忘了？

海尔哥：环游地球，我不记得了！

爷爷：他们怎么回事了？

智慧老人：这是因为他们接受的功力以及思想都是新的，所以旧的就找不回来了，因此他们就不知道以前发生的事了！

克鲁德：好吧好吧，那就再自我介绍一下，我叫克鲁德，这是詹妮，这是爷爷！

海尔兄弟：你们好啊！

克鲁德：那咱们交个朋友吧！

海尔兄弟：好啊，来，握手！

众人：哈哈哈哈哈哈……！

克鲁德：唉，我还是很不幸啊！

詹妮：克鲁德，环球历险已经结束，还有什么不幸的？

克鲁德（悲伤的）：我的妈妈已经在海难中遇难了，我就她这一个亲人，她不在了，我怎么办啊？

爷爷：放心吧，孩子，我的家，就是你的家！回英国后你就跟着我们一起住吧！

詹妮：是啊，克鲁德，我们一直把你当亲人看啊，你怎么没注意到呢？

克鲁德：谢谢了爷爷！你真是我的好爷爷！

智慧老人：呵呵，不过你恐怕不用回去跟他们住了，克鲁德！

克鲁德：为什么？

智慧老人：你看看谁来了？

克鲁德：妈妈，你，你还活着？

克鲁德母亲：克鲁德，你也还好吗？

（克鲁德母子俩抱作一团，爷爷等人都被感动了）

克鲁德：妈妈，您是怎么在海难中活下来的？

克鲁德母亲：其实，是一艘海洋救援船在接到救援通知后，及时赶来，救起了部分落水的人，其中就包括了我！

克鲁德：那您怎么会在这里？

克鲁德母亲：是智慧老人带我来的啊！

克鲁德：智慧爷爷，谢谢你！

海尔兄弟：这对母子真是令人感动啊！

克鲁德：对了，海尔兄弟，你们接下来要去哪里？

智慧老人：人类对智慧的探索永不会停止，环游完地球后，我将派遣他们乘坐宇宙飞船，前往浩瀚无边的太空探险！

克鲁德：太羡慕你们了，我真想跟你们去！

智慧老人：孩子，你还小，你还要接受学习，所以你就跟着妈妈回家去吧！

詹妮：我也一样！

克鲁德：詹妮姐，我一定会在学习上超过你的！

詹妮：那就来比比吧！以后记得多来英国看我们啊！

克鲁德母亲：克鲁德，经过这次环球探险，你有多少收获？

克鲁德：收获？多着呢！等回家再慢慢说给你和爸爸听吧！

智慧老人：你们就从这时间隧道出去吧，眨眼工夫就到家了！

克鲁德母亲：那我们走了！再见！

克鲁德：再见，爷爷，詹妮！

詹妮：再见了！克鲁德！

爷爷：走，孙女，我们也回家吧！

詹妮：再见，智慧爷爷！再见，海尔兄弟！

智慧老人：再见了！好吧，海尔兄弟，我护送你们上太空吧！

海尔兄弟，恩，走吧！

（就这样，这一支周游世界的探险队分离了，爷爷等普通人将回到工作的岗位上，继续学习、工作着。而海尔兄弟这两个机器人却将继续踏上探索宇宙的道路，继续着科海的探险……）

（全篇完）

1984年，一直渴望改革开放的邓小平决定第一次去南方。

去年，深圳对经济特区的发展产生了很多争议，指责也很激烈。邓小平没有说话，他没有表达自己的态度，他访问时一直保持沉默，并没有表示叹息。

从珠海回到广州后，他写道：“深圳的发展和经验证明，我们建立经济区的政策是正确的。”

当时，邓公的话是为经济发展模式设定的，他们停下来，开启了一个新时代。

在《激荡三十年》，金融作家吴晓波将1984年描绘成一个“温暖而刺激”的一年，每个人都在用“去海边”来相互试验。

随着许多私营公司的出现，吴晓波将这一年定义为中国企业的第一年。

当时，33岁的王石在深圳国际贸易大厦入口处见证了邓小平团队。他回忆说： “我觉得是时候做大事了。”

后来，他创立的万科在未来成为房地产行业的重要角色。

同年冬季朱公聪也在阅读报纸闻闻日常变化的机会，他在未来创立了协会，作为中国科学院计算机科学领域的 科技 巨头。

那一年，张瑞敏才35岁。

一年后，其他人忙着在沙滩上做生意。那是当时波浪的化身。然而，他在青岛冰箱厂设置了一把锤子。

那些锤击，锤子腐烂的质量检测站（76）未能破坏锤子破碎的心脏数百名工厂工人在冰箱里，而且还毁了几乎废弃的植物腐烂的植物在轨道上。

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当你提到这些日子的“锤子”时，很多人都会想起罗永好，想到一场暴风雨中的锤子手机，满溢而毁灭生命。

然而，在许多青岛人中，“锤子”一词指的是企业的生命力，这意味着消费者的良知，在改革开放的环境中意味着不同的旋律。

早在34年前，总是喜欢用浆果的竞争来解释被认为是众多年轻艺术家词汇经典的短语：

拿锤子生死。

当时，改革的春风的底部几乎是由于青岛冰箱厂的小管理而唱出了奋进战争时代的旋律。

它是时候混淆电厂管理，老化设施和退货，1,470,000债务和今年3个搬家。

在工厂的前夕将破产，张接到他的老板的指示，他必须介入设置这里的潮流。

但是让我们为当前的电气设备状态做准备还是让他担心啤酒花：书籍赤字借款人，到处都是垃圾，工厂里面的员工负面懒散，甚至工厂产品“跟着”公开敢。

起初，每个人都对新工厂并不乐观。许多现有员工告诉他，无论如何难以恢复，抛出工厂。然而，章什么，他刚上任的有害植物，也不可避免地面临着工人的“十三军规” 健康 对面的工作条件的标准。

免费的脸，私人肥公务员，不留一丝感情，他的质量，直接烧制成的过程中，公司的重点是不能面对一个开放的市场销售，思维敏捷，善于洞察的困境入柜，整流产品。

在他看来，它可以在一个工厂丸口的所有消费字来确定字的口碑质量是救命的，这可能是最后一根稻草压死骆驼。

在“砸碎冰箱”之前，很多人建议张先生支持下面工厂工人的产品。毕竟，在这样一个时代经济冰箱的成本已经没有起飞就相当于两年工资的工人的800元。

但这个“好马和劝说”在锤子下撞了76个冰箱。

章汝民（张瑞敏）已收到员工需要承担的风险压力巨大“产品质量是企业的生命”，最后pieotda花四年。

那年海尔的产品获得了国家质量金奖。从陪审员和消费者口口相传的新公司已经进行了改革。

在当今的商业 历史 ，张瑞敏是中国企业无疑的海洋战略最成功的企业家之一。但到达的那一刻只是故事的结尾。而这个伟大的地方总是在路上。

经过十年的退休，海尔离开了中国白电行业的前沿。张瑞敏认为时机成熟，想和外国人打交道。

世界贸易组织通过中国（WTO）即将加入而言，“狼一声”听着嘹亮那个时候，很多人都会把外国商品和大量的外国公司到中国的，灾区产业和。

张瑞敏嘲笑指责。他认为，“有可能是狼与狼共舞”牢牢地掌握在竞争激烈的西部企业有中国唯一的产品真正成为一个世界品牌，谋求生存和发展。

大多数国有企业不同于OEM生产和外商投资企业的设立。张瑞敏放弃了他用肉眼看到的利润，直接在美国的后院烧了自己。

他宣布在美国南卡罗来纳州建立海尔工业园，并在洛杉矶设立一个设计中心，这是纽约的一个营销中心，在当地雇用200多名员工。

有消息传出时，民意妄图。许多媒体都批评张瑞敏是鲁莽的。外界认为，中国的优势在于广阔的市场和低廉的劳动力成本。毫无疑问，这是其他人的短期斗争。

张如民仍然绝望。面对外界的疑虑，他嚼着牙齿回答： “海尔不应该建立自己的品牌并制造决定性的设备。”

海尔未来八年在美国市场的亏损。如果张瑞敏想要建立海外品牌并获得当地用户的信任，就必须损失至少100亿元。但他所知道的是，你无法用钱来衡量当地的知名品牌。这些荣誉和骄傲是中国制造业的骄傲。

在国外20年的风风雨雨中，美国和欧洲赢得了无数国外消费者，一步一步地被侵蚀，一步步扩大后院的市场份额。

欺负性的海尔电器终于可以在国际市场上占据一席之地。曾经引领潮流的外国势力现在被张瑞敏吞噬了。

在此之前，海尔有一个特殊的愿景，被公认为世界公认的白人行业领袖，张人必须承认，顽固，青岛，一个特殊的愿景。

在海尔收购GEA后，他将一个“一人”管理模式移植到GEA。多年以后，该公司实现了该行业增长率的15倍，是过去10年来的最高表现。

他所代表的中国企业家高管的智慧已经变得有些全球化。

张瑞敏的创始人有几个共同点。他们勤奋，大胆发展，愿意付出，但拒绝享受。

在依靠年营业额高达2000亿的大公司的背后，张仍然住在我自己的小型两居室“破旧的房子”里。

不同的是，与其他公司一样，长寿仍然“坚持”维持工作的份额：吸烟，不喝酒，不 娱乐 ，不搞所谓的圈子。目前，5G网络已开始商业化，他们不使用智能手机。

他将近70岁，利用业余时间阅读。 “一年可以摆脱100本书。”这种习惯已经存在了几十年。

这几十年来，它似乎与大众文化不一致，但根据知识的营养，张汝民的思想变得更加敏锐和可预测。

今天，海尔不再处于全球形势。但在行业的巅峰时期，张瑞敏觉得他并没有变得更冷。使用信用卡吃旧书是致命的，无论是个人还是公司。

睡在每个弓前面，或者《东邪西毒》落下阴影，周伯彤再次像一个像酋长一样的手再也找不到对手，他把目光锁在了他的身上。

他想吸引成千上万的明海尔，一个完全毁灭的企业。

张先生亲自建立了他的整个海尔管理系统，重新发现了轮子业务部门的负责人，然后辞去了第一个业务，他的一组办公室的十个离职和子公司。

海尔可以从自己的创新管理到庞大的官僚管理系统。鼓励创业，同时以小单位提供所有员工，资金，资源和其他支持人员。

正是这种机架的影响，产品结构在白色商业企业分解组织中一路改变研发体系，迄今为止已经在企业中看到了破坏行为的 历史 。这次飓风改革引起了互联网的争议。有些人认为这是Jarummin的投掷。有人说他被解雇了。

在某些时候，这也是一次改革，张瑞敏几乎重建了海尔。海尔已经从传统企业转变为所有 社会 孵化器的平台。

将海尔定义为传统制造企业很困难，但它已成为一个生态企业或生态组织。

然后有超过2000家环保公司。海尔的职责是为所有小型和微型资源平台提供资源和支持。

在这种破坏性的精神中，张瑞敏通过将一艘巨大的航母划分为宇宙飞船，创造了一个庞大的战斗群。它们是独立的，灵活的，相互联系的，具有相同的目标和利益，并且在商业世界中。

“我们这一代人中有一些最勇敢的人，”IBM传奇总裁格斯特纳说。他评论了这种几乎疯狂的行为。

今天，每天都在发生同样的变化，面对不断变化的工业条件，张瑞敏提出了“连锁集团”的概念。

在海尔，小伟是创业的基本单位。通过所有企业家连锁集团，小伟迅速认识到用户的需求，并开放资源以满足用户的需求。

张瑞敏是生态链组的核心人士指出，提高公司的想象力，提高用户对产品的反馈，用户的粘度在连锁集团的过程中。

章这样汝民（张瑞敏）是是互联网的东西世界一流的模型（物联网）的见证海尔集团（海尔）的所有客人，真正实现所有的互联网商业模式。

所有的企业必须加强在互联网上，但汝民章（张瑞敏）又一次改变了面向未来的战略布局初步在行业内具有进化论部署生态和海尔（海尔）系统的世界级的互联网。

没有张瑞敏，海尔会是什么？至少有一个答案是：张瑞敏今天不会有海尔。

这些天海尔是一家罕见的公司。创始人张瑞敏烙印了生存焦虑，自我革命和创新精神。即使张瑞敏站在世界的前列，“海尔也是企业家，无法保住业务。”

2018年，海尔的年营业额已超过2000亿，全球用户近1亿。非常不适合音量，这个更大的东西仍然满负荷运行。 “一个人”的管理理念首先进入了物联网和破坏性的企业革命。

这种破坏和远见是Jang Rumin最好的地方。

2015年，海尔在2015年排名前100位《世界品牌500强》，在全球白色家电品牌中排名第一。两年后，海尔集团连续13年荣获家电行业第一品牌，品牌价值221865亿元。

张瑞敏的管理思想也在哈佛商学院案例库中被选中。 2017年3月，他被选为《财富》杂志的“全球50位领袖”之一。

自1984年以来已经超过35年。

在过去的35年里，许多中国公司在中国都有从落后到超越的优势。 2018年，福布斯宣布将120家中国公司列入全球500强企业名单。

我想知道为什么这么多人可以成为一名迟到的人？

代表这一代人的张瑞敏似乎已经回答了。

回顾张瑞敏的生活，他会意识到自己病重，对冰箱充满愤怒，开拓海外市场，建立中国品牌的勇气，防止改革。他并不总是躺在一个充满激情和放松的地方，总是挑战他的局限。

每个人都愿意冷静下来，但总有那些经历起起落落和荣耀的人。

在当今时代，许多年轻人渴望一整夜都富裕起来。他们希望看到与成功人士相同的明星，但忽视今天的成功并陷入无数个小时。

在商业传奇的背后，张瑞敏一代的创新，进取和尽责是隐藏的。

机会或谣言总是一种短命的，企业家的愿景，自我创新和反对风的翼。

这对渴望成功的年轻人来说是一个真正的需要。

张瑞敏，海尔集团董事局主席，首席执行官。曾入围 “全球商业世界思想家大奖”，被著名战略大师加里·哈默誉为“互联网时代CEO的代表”。

1奉命危难

上世纪八十年代，张瑞敏奉命调任到青岛电冰箱总厂担任厂长职务。这个濒临破产的小厂，在他之前已有三位厂长离开，原因都是认为这个冰箱厂没有任何希望。

而张瑞敏一到任，却立马热火朝天的干了起来：他先是支付了所有拖欠的工资，又深入车间与工人同吃同住一起干活。

在掌握了大体情况下，他针对性颁布了 “十三条军规”，并以极大的意志力贯彻实施。

为了学习先进的技术，他借钱去德国学习，每天学习到凌晨一两点，让德国人乍舌。

2 创造奇迹

张瑞敏说 “要么不干，要干就要争第一” ，他抓住改革开放的契机，打造属于自己的品牌——海尔电冰箱。

张瑞敏对产品质量要求十分严格。有一次抽检， 400台电冰箱里竟然有76台不合格，他立马召集所有人，亲手砸掉了崭新的电冰箱，工人们心疼的掉眼泪，可他执意要砸。从此，没有一个人敢在产品上弄虚作假，海尔电冰箱的质量陡然提升，在1988年获得国家质量金奖。

以高质量、个性化为特点的海尔电冰箱，很快赢得国人的喜爱，销量年年上升。 张瑞敏 奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司 ， 实现了一个商业奇迹。

3商业巨人

张瑞敏从不会停下自己的脚步，他时时刻刻紧跟着时代的步伐。无论是八十年代小工厂的厂长，还是享誉全球的海尔集团董事局主席，他还是那个张瑞敏，依旧是时代的弄潮儿。

张瑞敏 以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例， 他不断汲取中西方商业文化，书写了属于自己的时代传记。 耶鲁大学管理学院院长称赞张瑞敏： ”他是一个真正的全球商业巨人”。

作者：北投，出品：懂财帝。

很有远见的企业家，海尔，现在已经是中国为数不多的国际大品牌企业，做到行业老大确实很不容易，海尔，一直不止是产品创新，管理理念也在一次又一次的创新，愿海尔越来越好，愿张总 健康 长寿

确实是一个了不起的企业家，中国就是缺少这样的人才，这样的企业，能够带领企业走出困境，没有独特的管理经验是绝对不可以的，现在我们一提到冰箱、洗衣机，首先想到的就是海尔，可以说，海尔的品牌已经是深入人心了，还有就是海尔的服务，是大家公认的最好的，这都是一个企业的名牌，也是一个企业的亮点，要想把企业做大，做强，既要规划好宏观的发展方向，也要从小事抓起，以点带面，全面 提升企业的形象，只有这样的企业，才有发展！

做的不错，山西要有这样的企业早就发展起来了。

现在应该是叫张首席吧，个人觉得他确实有魄力有本事，海尔的发展与壮大离不开张瑞敏，以后继续的成长也离不开，毕竟张瑞敏的思维，人脉，眼光都在。要说谁是最熟悉海尔的人，恐怕就是这位张首席了。真希望时间能停留一下，让张老师不会老去，至少，再带领海尔走三十年。

他引领了一个时代

有理想善管理勤学习的榜样。

管理大师。当然这个管理大师背后我们看到的是一个学者，据内部人士说，张首席每周要读两本书，即使是出差、开会都会随手读书，仅这一点我们就自叹不如，更为震撼的是，张首席不仅读国内的书，而且通过翻译渠道读国内未上市发行的书，所以张首席对管理，对商业模式的见解，目前在国内无人能出其右。

土生土长的青岛银儿应该是有发言权的，我对海尔老熟悉了，海尔在青岛可不只是生产家电的，它还有其他产业，像日日顺、小顺管家、雷神笔记本等等都是海尔的，马云还去过海尔大学学习海尔的模式。对了海尔还做公益，建了很多海尔希望小学，说起海尔，反正我是很自豪嘀！

1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。

1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。

1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。

由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。

在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。

1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。

2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。