钻石证书的钻石历史

与古代中国通向西方的“丝绸之路”一样，连接古印度与西方的则是“钻石之路”。钻石之路实际上由两条路线组成，一为陆路，从印度经现今的两伊、土耳其抵罗马；二为水路，跨印度洋，经伊斯兰圣城麦加，从地中海南岸埃及的亚历山大港再穿地中海抵达罗马。公元一至三世纪罗马帝国出现的钻石，即是通过这两条“钻石之路”从印度运来。可想而知，最好的钻石必然首先为印度的国王们所拥有，其次为沿途各国的统治者所占有，当走到终点时，剩余的钻石已为数不多了。

公元三世纪之后，在大约一千年的时间里，钻石在地中海地区销声匿迹。其中一个主要的原因是随着罗马帝国的衰亡，波斯帝国崛起在印度和地中海之间，它取代了罗马帝国而成为印度钻石的主要吸收者。此外，伴随罗马帝国衰落丧钟的还有基督教的兴起，由于此前的钻石大都与异教迷信联系在一起，刚刚皈依基督教的教徒们对钻石兴趣在为减小。 巴西的钻石一度使世界钻石业兴旺，但其供给量有限。到1861年为止，巴西的钻石年产量下降到17万克拉，到1880年，巴西钻石年产量只有5000克拉。这种戏剧性的产量下降对当时欧洲初具规模的钻石业的冲击是可想而知的。在这时，一个神秘的大陆--非洲传来喜迅。1866年夏，一天，位于南非奥兰治河岸的德克尔农场一个15岁的男孩发现了一颗重达2125克拉的钻石，后来这颗钻石被切磨成1073克拉的椭圆形钻石，最初被命名为“奥莱利”。当这颗钻石亮相于1889年在巴黎举行的万国博览会上时，已被易命名为“尤利卡”（Eureka）。南非钻石出现署光后，很快在金伯利发现规模巨大的钻石矿床，1872-1903年间，从金伯利城周围的各矿床中开采出来的钻石年产量已达2000-3000万克拉，占全球钻石总产量的95%。由于南非钻石的发现，并在此基础上，创立起了世界上最大的钻石公司-DeBeers公司，并由此开创了现代十分繁荣的现代钻石产业。

钻石的4C标准之一是切工，切工是针对明亮型切割方式的钻石而言。在别的因素一样的情况下，明亮型切割工艺的钻石价值被视为最高。那么世界钻石加工地在哪里？

世界钻石加工地

1、比利时的安特卫普—精湛钻石加工中心

安特卫普是全球著名的钻石加工中心，从15世纪中叶开始就成为世界“钻石之都”，该城市80%的居民均从事钻石及相关行业，加工的绝大部分钻石都供出口。由于安特卫普的钻石进出口有免税的优惠，吸引了全球的钻石商人前来交易，使安特卫普始终占据世界最大钻石中心的宝座。安特卫普拥有世界上最好的钻石抛光工人，他们运用享有5个世纪声誉的“安特卫普切割”技术，切割出来的形状为上33面下24面，让钻石更加完美，充分体现钻石的晶莹透亮，据说世界上10颗钻石有7颗出自安特卫普工匠切割，因此“安特卫普切割”技术已成为全世界的通用标准。

2、印度孟买—小颗粒钻石加工中心

印度的钻石切割有着悠久的历史，但其现代钻石加工发展却比较晚。1966年印度的钻石加工产值仅占全球的19%，到20世纪80年代印度现代钻石加工获得了飞速发展，至1992年其钻石加工产值已占全球的35%-40%。但使用半自动机械加工、劳动力成本低廉等原因，切割出来的钻石抛光效果不好，腰部较厚，对称性较差，影响火彩，所以加工的钻石均以小钻为主，一般在20分以内。

3、美国纽约—大颗粒钻石加工中心

美国纽约是全球著名的大钻石切割中心，许多知名的大珠宝商都汇聚于此，纽约的钻石加工中心聚集有400多名熟练的切磨师，大约有2000名钻石商。纽约钻石中心的切磨师较少，加工区面积不大，钻石加工精湛，但由于人力成本昂贵，工资以几十美金每小时来计算，切割成本较高，所以主要加工1克拉以上的大钻，钻石切工的难度和精度闻名于世。美国式切工的圆形钻石有58个面，尖底磨平抛光成透明的八角形，腰缘磨成透明刻面。

4、以色列特拉维夫—精致花式钻石加工中心

特拉维夫有着悠久的钻石加工历史，也是当代最著名的钻石切磨地之一。尤其以花式切工闻名于世，全球钻石首饰市场上有有40%的圆钻和70%的花式钻石是在这里切磨的加工的，以10分到50分为主。但加工水平很不平均，抛光还常常使用传统工具。部分钻石的腰缘较粗糙，对称性较差，亭部阴影很不规则，底角有深有浅，从而一定程度上影响钻石的火彩。

IDEAL珠宝品牌是作为深圳爱迪尔公司的三大品牌中的主打品牌。

IDEAL最新产品的炫彩系列，而且已经发展到了第二代——蝶变。蝶变是一个更加出色的加工工艺，使得在一定克数的钻石上体现出比传统工艺更加高的色彩亮度。

基本介绍 外文名 ：Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy 缩写 ：IDEAL 类型 ：珠宝品牌 公司 ：深圳爱迪尔公司 IDEAL珠宝品牌,IDEAL试验,IDEAL拉链,IDEAL模型,起始阶段(Initiating ),诊断阶段(Diagnosing),建立阶段(Establishing),行动阶段(Acting ),检讨阶段(Learning), IDEAL珠宝品牌 深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司自2002年4月正式运营以来，坚持以“关爱”为注脚点、以“非凡”为制高点的文化方向，坚持“以品牌建设为中心，构建科学的管理体系、优秀的共赢团队和优质的市场网路，成为以关爱指导服务的非凡公司。”的战略方针。 2002年通过ISO9001国际质量体系认证， 2003年成为上海钻石交易所会员， 2004-2006年聘请著名影星蒋雯丽为代言人， 2007至今是著名演员濮存昕，先后成为国家、省、市行业协会常务理事单位，公司总部拥有员工520人，在全国166座城市拥有300余座爱迪尔珠宝品牌加盟网点，与比利时SUNDIAMOND、印度Hari Krishna、SWAROVSKI等国际公司和深圳航空结成市场战略合作伙伴； 与天津商业大学、长春工程学院、无锡商业职业技术学院、深圳职业技术学院、云南国土资源学院、中国地质大学（武汉）等数家高校联合举办“爱迪尔珠宝班”，结成人才战略合作伙伴；与中国关心下一代工作委员会公益文化中心结成“关爱”文化战略合作伙伴。公司旗下拥有三大品牌，分别是：爱迪尔珠宝IDEAL、帝尔珠宝DIER·ER及由SWAROVSKI提 品支持的INSONNE彩宝品牌。 IDEAL试验 IDEAL是(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)的首字母缩写, 目的是头对头比较按体重给药的佩乐能与单一剂量的聚乙二醇干扰素alfa-2a,治疗C型肝炎的疗效和安全性 IDEAL试验是全球第一个,也是唯一的直接,头对头,大样本科学比较两种长效干扰素治疗C型肝炎的临床试验 IDEAL(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)研究是全球第一项头对头比较两种美国FDA批准的C型肝炎标准治疗方案的大规模、随机临床研究,旨在比较按体重给药的聚乙二醇干扰素α-2b(佩乐能)与单一固定剂量聚乙二醇干扰素α-2a分别联合利巴韦林治疗基因1型C型肝炎的疗效和安全性。此外,该研究还同时观察了佩乐能小剂量联合利巴韦林方案的疗效。 IDEAL研究原计画纳入2880例(每组960例)初治的基因1型C型肝炎患者(基因1型是全球最常见、也是最难治的C型肝炎病毒亚型),实际有3070例患者接受随机分组: ①佩乐能15 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能标准剂量组); ②佩乐能10 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能小剂量组); ③聚乙二醇干扰素α-2a 180 μg/周+利巴韦林1000~1200 mg/d (聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组)。 三组患者均接受48周的治疗,随访24周,其中两个佩乐能组中的利巴韦林均按患者体重给药。 研究结果显示,3组的主要终点持续病毒学应答率(SVR)相似,佩乐能标准剂量组、佩乐能小剂量组和聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组SVR分别为40%、38% 和41%,3组间无显著差异。然而很重要的一点是,虽然聚乙二醇干扰素α-2a组在治疗结束时应答率较高,但佩乐能组停药后的复发率更低(3组分别为24%、20%和32%)。3组的总不良反应发生情况相似,“流感样症状”仍是最常见的不良反应,3组患者因不良反应而停药的发生率也相似,分别为13%、10%和13%。 IDEAL是一项随机、平行分组的Ⅲb 期研究,在美国的118 个中心进行。研究共纳入3070 例基因1型成年慢性C型肝炎患者,其中 82%的患者为高病毒载量(≥6×105 IU/ml),11%的患者存在 F3/4 级肝纤维化或肝硬化, 19 % 的患者为非洲裔美国人。在患者的人口统计学或疾病特征方面,3个治疗组之间没有显著差异。 比较佩乐能两种剂量[15 μg/(kg·w)和 10 μg/(kg·w)]治疗方案是对美国FDA的承诺(进行佩乐能上市后研究),佩乐能联合治疗方案与聚乙二醇干扰素α-2a联合治疗方案之间的比较是这项上市后研究的附加研究。 进行这项附加研究的原因是:到目前为止,还没有比较两种长效干扰素的头对头随机对照研究,既往两种药物的相关临床研究由于在研究设计、研究人群和检验标准上存在差异,所以无法进行科学的对比。 IDEAL试验的全面结果将在国际权威杂志上全文发表 IDEAL拉链! IDEAL拉链 理想拉链集团于1936年在纽约创立，时至是全球发展最快之跨国拉链公司。理想拉链集团是全球第二大拉链生产商，其生产工场及办事处遍布亚洲、美洲、欧洲及中东地区。理想拉链集团是众多欧美顶级衣履品牌之拉链供货商，其中包括Coach、CK、DKNY、Armani Exchange、POLO、Michael Kors、American Eagle、Nautica等欧美众多知名品牌。 IDEAL模型 起始阶段(Initiating ) 奠定成功的基础。这是模式的起点，在这个阶段，组成改善计画的基础架构，定义 组织内每个角色及其职掌，根据组织的愿景、策略及过去的经验，拟定改善的计画。可 分为下面四个部分： (1)改革的 (StimulusforChange) 对企业而言，了解组织改革的诱因是非常重要的。这个要求改革的 可能来自内 部管理阶层的命令，亦可能是一个突发事件，不论这个 是什么，它都可能影响所投 入的人力，执行的方法及最后的结果。为改变而改变，通常不会有明显的改善；唯有要 求改革的动机越强，成功的机率才越大。 (2)设定工作内容(SetContext) 一旦了解改革的动机，管理阶层就必须设定工作的内容。工作的内容表示投入的努 力需符合组织的策略和经营目标，改革是否影响其他的工作，所得到的回收是多少。工 作的内容及可能的影响会随着改革的进行而越来越明显，但我们尽可能在初期定义越清 楚越好。 (3)高层的支持(BuildSponsorship) 来自高层的支持是改革的重要因素之一，尤其在改革初期，常会面对许多不确定的 因素及混乱的情况，管理阶层的支持在初期是非常重要的。而给予基本资源的承诺是另 一个重要项目。 (4)建立基础架构(Charterinfrastructure) 一旦改革的动机和工作内容都已了解，高层亦承诺支持这项行动，便可建立一个机 制来管理改革的实施细节。这个机制可能是临时或永久的，它的大小和复杂度亦随着改 革的特性而变，对于一个小的改革，可能只需要一个 的员工；对于一个大的改革， 可能需要整个组织 2%–3%的人力。  诊断阶段(Diagnosing) 诊断工作模式，并界定未来的目标。首先确定需要执行的基准评鉴项目及种 类，以确保软体流程改善计画的要点与组织的经营需要是一致的。然后规划并收集所得 的实际资讯，最后制作调查结果及建议报告。可分为下面两个部分： (1)了解目前的状况及期望的目标(CharacterizeCurrent&DesiredStatus) 了解状况及期望的目标就好像旅程的起点与终点，主要专注在与改革相关的 项目上。 (2)发展建议方案(DevelopRecommendations) 诊断工作通常由一组具有丰富经验的人或专家所负责，他们所提出的建议方案通常 会影响高阶管理阶层的决定。  建立阶段(Establishing) 拟定一个计画，说明需如何达到目标。在此阶段组织需决定改善的行动和其优先顺 序，并寻找适当的解决方案，转换在起始阶段所定义的一般流程改善目标为可度量的目 标，并制作监控基准，建立组织全体的共识，核准软体流程改善的策略计画，并配置行 动所需的资源。可分为下面叁个部分： (1)设定优先顺序(Setpriorities) 根据可能的因素设定优先顺序，许多因素都必须考虑，如有限的资源，建议事项彼 此的关联，可能影响的外部因素等等。 (2)研究可行的方法(DevelopApproach) 结合对工作的了解及优先顺序的准则，我们可拟定策略和界定可用的资源。技术方 面可能包含新的技术或技能，和使用新技术的知识；非技术方面包含：企业文化、可能 的阻力、赞助者的位阶及市场的力量。 (3)规划行动方案(PlanActions) 方法确定后，就可以规划详细的执行计画，它包含时程、工作和里程碑、资源、责 任、度量、降低风险的策略及任何组织需要的项目。  行动阶段(Acting ) 根据计画，确实执行。此时完成改善的细部计画，处理诊\断阶段所发现的问题， 并提出解决方案。试行可能的解决方案后，选出最适合组织需要的，然后将经过证实的 解决方案推广至全组织。可分为下面四个部分： (1)提出解决方案(CreateSolution) 结合所有可用的资源，提出一个可行的最佳方案，这些资源可能是工具、流程、既 有的知识，或者是新的技术，外界的支援。这个方案可能非常复杂，通常由技术工作小 组提出。 (2)试行可能的解决方案(Pilot/TestSolution) 一旦提出可行的方案，它必须经过测试，证实有效。 (3)修正解决方案(RefineSolution) 根据测试中所得到的知识和经验，我们可能会做某种程度的修正，这些测试修正的 过程可能历经数回，直到达成一个满意的方案。但是一个完美的解决方案不是必要的， 因为可能会拖延整个进度。 (4)推展解决方案(ImplementSolution) 一旦解决方案是可行的，就可以将其推广至整个组织。可使用不同的方法来执行， 如由上而下(Top-down)：从组织的最高层往下推广；及时(Just-in-Time)：一个专案接 著一个专案推动。没有哪一种方法是最好的，根据组织的环境和改善的特性来决定使用 哪种方法。  检讨阶段(Learning) 从经验中学习并改善自我的能力，来吸收未来更新的技术。进行模式下一个循环时， 收集先前的各项学习心得，确保所使用的策略、方法及组织架构是最佳的，修正或调整 改善流程，使下一循环的软体流程改善更有效率。可分为下面两个部分： (1)分析与验证(AnalyzeandValidate) 在这个过程中，我们要检讨下列问题，改善的努力是否达到预期的目标？哪些项 目改善了？哪些项目变得更有效率？在整个过程所学得的体验，都将收集，分析，汇 总及记录成档案。 (2)提出未来行动建议(ProposeFutureActions) 根据分析与验证的结果，提出未来的改善方案供决策者参考