聊聊团队的组织结构

来到公司近两周，所在部门正好组织架构中，人不多团队是十人左右，虽人少但也得分组分管，今天就谈谈对它的理解，先说说部门常见的结构：

组织结构常见的有 职能型组织、项目型组织和混合型组织 。组织结构是对项目、产品等的支撑，组织结构的设计也可以看作一种很高级的产品设计。

职能型组织就是把相同职责的人划分在一个部门里，有利于同类资源共享，互相学习提高，但公司的目标在分解到各部门之后，很容易不一致，尤其是开发类型，这种形式比较适合大规模运作型的部门，适合计划经济，比如工厂的车间。

项目型组织正好相反，是把各种职责的人组成一个个项目组或产品线，团职目标一致，有利于快速推进项目，相互沟通顺畅，但是可能会资源浪费。从组织结构的角度讲，项目型组织的头是项目经理或产品经理和职能型的头部门经理。

混合型的就是上述两种组织结构的结合，横向是产品、项目线，纵向资源，行政线。职能型组织比较适合防守型的业务，项目型组织适合进攻型业务，那么混合型是全攻全守，但是它也是有问题，对员工来说，一面是部门经理，一面是产品经理或项目经理，双头领导会让人头疼，其实不然，我的感觉产品经理主要是管事，而部门经理主要是管人，职责边界也很清楚，主要是看双方的配合了。

再返回来说说小公司的开发类型团队，十来个人的那种，建议分部门或分组时初期最常见的可能就是项目型组织，主要目的快速推进项目，打攻牌，当公司产品成熟之后，就可启用职能型充分利用资源转为混合型，“攻守兼备”。

经理（主管）：什么都得管，至少什么都得知道。需要经常与上下级、其他部门沟通。管理下属工作、安全、考勤等；

文员：（秘书，帮你解决文字、统计、会议记录等问题，处理这些要很多时间，经理一般都没这么多时间处理这么多乱七八糟的事。）

设计员、制图员：（可以是一个人，用于新产品开发、绘制图纸等。）

技术员：解决生产技术问题，如：设备、产品、车间疑难问题等。

检验员（化验员、工程师）：产品质量品质的终极裁判,评判结果有效性高于品管部门，主要负责新产品的实验、试验数据的采集等。

采购：（应承担新品打样、物料采购、询价比价等工作职责），一般另设采购部。

仓管：（物料统计、管理，需补仓时通知采购）一般属采购部直管。

一、企业的三种常见组织形式

在《战略管理必读12篇》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。

（一）组织特征

1、 直线职能制

以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。直线职能制相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效；产品多元化之前，实行直线职能型组织是适当的，多元化之后建议进行调整，以适应战略发展的需要。

2、 事业部制

按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏；每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

3、 矩阵制

有利于加强各职能部门之间的协作配合；由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，能够

减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与业务部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。

（二）事业部与矩阵制组织模式对比

1、事业部制与矩阵制组织模式优劣势对比

1）事业部制

优势

• 总公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题

• 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作

• 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展

• 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问

• 事业部总经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才

劣势

• 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费

• 事业部制导致管理层级增多，使总部的决策效率降低

• 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代

2）矩阵制

优势

• 矩阵式扁平结构，有利于针对市场变化企业进行快速反应，缩短管理层级，提高决策效率

• 能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通

• 有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源

• 有利于在价值链各个环节实现专业化管理，提高价值链各环节的竞争力

劣势

• 多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于研发、质量管理、营销以及有技术专业要求较高的领域

• 负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，没有足够的激励手段与惩治手段

• 由于项目一般涉及较多的专业，要求区域负责人具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及在公司内部一套完善的协调管理机制

• 缺乏全局观、整体性、连续性

2、事业部制与矩阵制总部与业务单元职责分工

1）事业部制

总部

• 集权管理体现在行政、财务、人事、投资管理、技术五个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导

• 资金管理方面表现为总公司对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司核定数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司

• 投资管理方面，受到总公司管理审核、审批，各事业部按照总部方案执行

• 技术方面，为保证质量，各事业部的技术，都受到总部监管和指导

业务单元

• 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的

• 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人

• 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权

2）矩阵制

总部

• 在矩阵制种总部职能部门扮演的是规范、监督、支持和引导

• 在责任方面：公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，将投资主体和管理主体的职能完全分开

• 公司在不同业务环节的介入深度的不同，决定矩阵制的强弱，作为汽车制造行业，其生产制造技术复杂，总部职能部门在该模块的介入较多，管理较细

业务单元

• 业务管理定位为经营管理的实体，经营职责由一线业务部承担，公司经营管理的重心围绕一线业务部门展开

• 在矩阵制种区域公司扮演的是协调、沟通者，但是对区域公司的授权成为重要，过紧效率低下过松诸侯割据

• 一线业务部门的权限主要在行政管理方面，区域内人员调任、资源配置、经营计划等，主要集中在操作层面

3、产品、品牌、价值链三类事业部组织模式优劣势对比

1）产品事业部

适用情况

• 公司原有组织结构主要以产品类型或者按照品牌进行设置

• 各产品（品牌）具有相对独立的细分市场和品牌特性

• 各产品（品牌）部运作所需要的资源具有独立性或专一性

优势

• 专业化经营，有利于资源的合理配置和专业能力的提升

• 每一个产品（品牌）部作为利润中心，责权利清晰

• 在同一产品(品牌）事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性

• 容易适应企业的扩展与业务多元化要求

劣势

• 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到

• 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制

• 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用

2）区域事业部

适用情况

• 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务

• 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效

优势

• 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务

• 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效

• 各区域市场已经发展成熟，具备了包括研发、采购、生产等完成的职能模块

劣势

• 区域管理人才的引进和培养面临困难

• 区域事业部容易成为割据势力，总部的管控难度加大

• 地域的限制不利于总部战略的实施和执行

3）价值链事业部

适用条件

• 对价值链的整合能力

• 低成本的运营模式

• 总部具有协调各事业部利益的能力

优势

• 有利于建立完整的产业链模式，有效控制价值链的关键环节

• 有利于控制成本，通过各环节事业部的成本分析和管控，最大限度降低总成本

• 有利于稳定关键生产原料的供给，降低运营风险带来的威胁

劣势

• 需要高效的流程管理与体系整合，对公司管理是一种挑战

• 公司对产业链其他环节的介入，缺乏专业化和规模化的优势

• 事业部之间的利益关系需要平衡

二、组织优化原则

1、组织设计原则

1）战略/客户导向原则：组织设计应着眼战略目标和市场变化，并不断满足顾客需要

2）权责利对等原则：公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应

3）有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围

4）管理明确原则：即避免多头指挥和无人负责现象

5）精干高效原则：在保证公司任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效

6）执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用

7）专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标、任务的统一性

8）灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应

2、其他因素

1）组织战略：组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略目标，组织的战略对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整

2）组织环境：环境复杂性

3）人员与文化：企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响

4）组织规模：随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会相继面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化

5）技术：随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求

三、基于业务的组织优化思路与方法

（一）组织优化“一三四”法

一：一个工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。

三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。

四：四大因素——外部环境、发展战略、内部运营、标杆借鉴。

（二）组织优化方法的运用

1、流程型组织

第一步：对内部运营问题进行诊断

案例1：前期诊断核心结论为综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈，并对超期原因进行分析。

第二步：对关键流程进行优化

案例1：在对超期原因进行分析后，项目组认为优化流程和对相应的组织进行调整是本次项目的主要工作。

第三步：在核心流程优化的基础上进行组织、部门和岗位的调整

案例1：项目组经过大量的分析、调研、讨论等工作，认为某公司在必保订单的处理上，对于销区、综合部、事业部可以采取优化职能的方式优化流程。

第四步：战略与价值链分析

案例1：明确企业价值链各环节及核心职能，并明确各业务部门之间的相互关系。

第五步：形成组织优化的核心结论

案例1：在组织架构优化方面，建议建立围绕“订单流”的以 “八大部门、四大中心”为基础的总体架构；在职能优化方面，建议完善销区职能，将报价、合同评审、技术支持、客户投诉等职能前置到销区。

2、矩阵制组织

第一步：组织诊断。对现有组织从结构、部门和岗位等方面进行诊断

第二步：明确组织总体调整思路

案例2：以某房地产公司项目为例，多个项目的开发，某公司已经由单项目公司向多项目公司过渡，现有的项目制组织结构形式已不适应战略发展的要求，因此需要由项目制组织向矩阵制组织转变。

第三步：具体职能分析。根据价值链明确部门与岗位设置

案例2：按照价值链的价值分析，房地产价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减；位于前端的环节价值贡献最大，但是决策的风险也大，管理权限相对集中，而位于后端的环节价值贡献相对较少，决策风险相对也较少，需要分权控制。从目前某公司的组织架构和部门岗位设置看，投资决策、成本控制、营销策划等价值链核心职能缺失或不足，对施工单位、销售代理公司和物业管理公司等供应商管理有待完善，人力资源等职能亟待加强。根据某公司房产开发模式，规划设计、建筑施工、销售和物业管理业务外包，某公司应加强这几个方面的外包供应商管理。由此确定某公司的核心职能为：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。

同时，基于某公司的发展战略和所处的发展阶段，建议某公司未来设立总部和项目公司（部）的两级组织结构。根据控制价值较高的核心环节的原则以及管控模式，建议：某公司总部应定位为业务决策、监控与支持平台，项目公司应定位为业务管理与执行平台，供应商应定位为外包业务执行平台。

根据管控模式和总部/项目公司定位，总部和项目公司职能建议如下：

总部：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。

项目公司：工程、销售、财务、行政。

根据前面的分析，建议某公司未来3-5年后的组织架构和部门设置（十大部门）：工程管理中心、成本控制中心、投资发展中心、财务管理中心、行政人力资源中心、和营销管理中心。在现阶段，根据精简高效的原则，建议先设置六大部门：投资发展部、成本控制部、工程管理部、营销策划部、人力资源部和财务部。据此，形成总部八大核心职能：投资决策、规划设计管理、项目工程管理、项目营销管理、成本管理、运营控制、行政人力资源、财务与资金。

根据项目的规模、所处区域和重要性的不同，建议设置大型项目公司、中型项目公司和小型项目公司（部）。其中，大型项目公司设置工程部、营销部、会计部和办公室；中型项目公司设置工程部、营销部和综合部；小型项目公司以项目部存在，只设置工程师、销售管理专员、综合管理专员等岗位，不设置部门。

3、事业部制组织

第一步：组织调整思路。

案例3：某公司组织架构优化方案设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。

1）管理诊断发现:

案例3：某公司组织架构需要与业务发展相匹配，并解决总部关键职能弱化和职能分工不合理的问题。

2）发展战略需要

案例3：实施“以微为本、以轿为主、发展商用、拓展服务”的多元化业务发展策略，对组织结构提出了更高的要求。

3）管控模式要求

案例3：按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。

4）资源能力匹配

案例3：确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的职能分配和权责分配方案。因此，根据职能行使方式的多种影响因素，某公司目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司由集权化向分权化组织形态转变。

5）标杆企业经验借鉴

案例3：从行业领先企业来看，大都经历了从直线职能制组织向事业部制或矩阵制的转型。

第二步，组织调整总体结论

案例3：随着多产品和跨区域发展，以及未来的国际化经营需求，某公司目前的组织结构将面临挑战。在未来的组织结构选择方面，除了在现有组织结构基础上进行优化之外，还可以考虑在事业部制和矩阵制中进行选择。通过矩阵制和事业部以及三类事业部制的比较，项目组初步建议某公司中长期采用产品（品牌）事业部制。从目前的实际来看，某公司为实现既定战略目标，重点在于培育和释放各业务单元的生产能力，而事业部与矩阵制相结合的有限事业部制更能满足这一战略需要。事实上，目前各业务的研发、生产和营销等职能模块已按产品进行组织划分，为实行事业部制准备了条件。考虑到某公司现状和汽车行业的经验，建议结合事业部和矩阵制的优点，建立产销一体化（研发、采购实行矩阵制管理）的有限事业部制。但是，从总部能力、业务单元现状、人才结构和组织文化等方面看，目前某公司实行事业部制的条件和时机尚不成熟。项目组认为，通过第一阶段总部能力的培育和授权体系的建立，某公司将为事业部制的建立准备好条件。在进行方案选择和确定时，根据产品、品牌、产销一体化、产销分离四个维度在以下四种组织模式中进行选择：产销一体化产品事业部、产销分离产品事业部、产销一体化品牌事业部、产销分离品牌事业部。

第三步，总部部门调整

案例3：在第一阶段的基础上根据事业部制的推进需要进行调整。如果采取产销一体化事业部，总部调整为以下十六个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、物流部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。而根据产销分离思路，总部原有物流部可下放到生产事业部，调整为十五个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。

第四步，事业部设置方案

案例3：方案一为产销一体化产品事业部；方案二为产销分离产品事业部；方案三为产销一体化品牌事业部；方案四为产销分离品牌事业部。通过四种方案适用性和优劣势的对比，项目组建议某公司优先选择产销一体化产品事业部（同时建议工厂按产品划分）。

第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。

第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。

即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。

所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。

第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。

第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。

扩展资料

企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。

决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的***多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：

反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。

组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。

也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。

近年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有研究机构提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，这些通常可能被其他公司模仿或购买。

伯特咨询的研究也指出，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致。

正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。

-企业组织结构

-组织结构

首先应该明确组织架构

其次，明确岗位责任，定岗定编

最后，明确各岗位绩效考核目标

我认为，质量是生产出来的，不是检验出来的，所以只规定质检人员的职责是不够的。质量体系必须全员参与。

　　组织架构是一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。不同的行业，不同的规模会有不同的组织架构，不能从一而论。

　　转载以下不同组织结构的特点说明。供参考。

　　金字塔型结构

　　直线制　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。　职能结构　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线***员的工作负担但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。　直线－职能制　直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。　直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。　事业部制　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。　模拟分权制　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。　许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位***不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。　矩阵制　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

　　扁平式结构

　　由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

　　智慧型结构

　　也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

简介：武汉地大南望晶生珠宝有限公司（南望晶生）于2014年5月成立，是一家专注于个性化珠宝的新型珠宝公司，是一家孕育于中国地质大学（武汉）的大学生创业公司。南望晶生主营天然水晶和彩色宝石，在坚持原创设计与平价珠宝的基础上，首创借助线上线下交互模式进行服务创新。团队采用扁平化组织架构，始终坚持自由开放、专才专用的姿态吸纳各类人才，以确保团队内部信息对等以及执行力高效。南望晶生主营天然水晶、玉石宝石，借助移动互联网推广原创首饰，激发设计者创造力，鼓励大胆创新突破，为每位顾客量身定做原创设计首饰，倾力打造“引领都市年轻人的时尚个性化原创珠宝”！南望晶生采用线上线下交互模式进行体验创新、服务创新，线下注重渠道开发及顾客体验，同时借助线上搭建的微信移动终端南望晶生官方精品微商城服务平台，实现了线上线下的回路。南望晶生依托光谷世界城自营店、高校微体验店、数十家商圈格子铺、高校展销、工作室等线下渠道为顾客提供完美体验，同时借助线上服务平台为顾客反馈及互动提供便捷通道和平台，从而实现便捷购物。南望晶生团队已于2015年5月份进行了珠宝产地、加工产地及集散地的资源整合，同时完成了武汉地区线下渠道的开发及线上服务平台的搭建。

法定代表人：朱蒙

成立时间：2014-05-09

注册资本：150万人民币

工商注册号：420100000410562

企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)

公司地址：武汉东湖新技术开发区高新大道999号

企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、****以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。\x0d\ \x0d\一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：\x0d\ \x0d\直线型组织结构\x0d\ \x0d\直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。\x0d\ \x0d\职能型组织结构\x0d\ \x0d\组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。\x0d\ \x0d\直线参谋型组织结构\x0d\ \x0d\直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。\x0d\ \x0d\美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢\x0d\ \x0d\首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化\x0d\ \x0d\在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。\x0d\ \x0d\其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化\x0d\ \x0d\组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。\x0d\ \x0d\高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。\x0d\ \x0d\再次是高长式的组织结构：\x0d\ \x0d\其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。\x0d\ \x0d\其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。\x0d\ \x0d\还有就是扁平式组织结构：\x0d\ \x0d\其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。\x0d\ \x0d\其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质