班组安全管理存在哪些不足之处？

1、班组安全管理产生困难的原因。

一是部分企业、车间领导对安全工作重视不够。极个别领导干部认为安全管理只是车间该抓的工作，班组只要按时按质完成生产任务就行了，安全管理工作是次要的，这种认识上的偏颇，导致一些班组在安全生产中的合理要求和具体困难得不到重视，解决不到位，影响了班组安全工作的开展。

二是安全培训落实不到位。许多企业都是实行三级安全培训机制，绝大多数生产车间能对职工进行有效的安全培训，可有的车间二级安全培训还是不到位，只是照本宣科，讲形式、走过场，对班组长使用多、培训少，甚至派人冒名顶替培训、甘冒违章违法风险，使班组长的素质得不到实质性提高。

三是班组安全考核激励机制不完善。目前，企业绝大部分实行了岗薪制。在岗薪制分配中，安全生产所占份额没有具体量化，对安全管理工作好的班组或个人很少奖励，甚至没有奖励。普遍认为扣的多、奖的少。如果安全方面出了问题，班组长首当其冲挨批评、扣收入，其他班组成员跟着受过，这使一些班组长、班组成员心里失衡，消极对待甚至抵制安全管理工作的开展。

四是对安全违规的处罚不到位。极个别职工仗着与某些领导有千丝万缕的人情关系，不依章办事，违规操作，班组对这种现象处理时，无数的忠告、指示、规劝萦绕耳边，令班组长束手无策、无计可施，只好放任自流，最终为安全生产埋下了隐患。

2、解决班组安全管理困难的对策和办法

针对班组安全管理工作存在的不足，笔者认为：企业各级领导要从企业的长远发展着想，提高对班组安全管理工作的重要性的认识，帮助班组规范安全管理。要经常注意听取班组长和职工的意见和建议，教育职工群众支持班组安全管理工作。在班组中形成齐抓共管的大安全格局，营造浓厚的人人事事保安全、向管理要安全、向管理要效益的安全文化氛围，切实解决好班组安全管理中的一些问题，充分调动、激发每个职工的安全生产积极性，做到安全工作纵向到底、横向到边、覆盖全面、不留死角，努力实现个人无违章、岗位无隐患、班组无事故的安全生产局面。

进一步完善安全考核激励机制。经常注意开展班组安全工作检查，对生产现场各类隐患进行及时查处和治理，纠正违规违法行为，堵塞管理上存在的漏洞，制定严密的监护措施，彻底消除事故隐患，以促进班组安全管理工作。对车间内安全管理工作突出的班组要通过各种渠道进行宣传，给予奖励。通过考核评比年度安全先进班组、安全操作能手、安全生产工作者等形式，对获奖班组和个人进行表彰，最大限度的调动班组全体成员的积极性，达到激励先进、鞭策后进的目的。

班组安全培训教育是搞好班组安全管理的基础。班组的安全培训教育应针对本班组生产实际和职工的作业安全需求，结合《劳动法》、《安全生产法》、安全操作规程、个人安全防护技能等方面内容，采取集中与分散、班前会、班后会、专业会、脱产送培等多种形式，分析典型经验或事故案例，对班组职工进行广泛经常性的安全业务和操作技能培训，不断增强职工安全意识、忧患意识、责任意识，从而提高职工处理和防范事故能力和自我保护能力，切实避免和杜绝各类事故发生。

认真培养选拔好班组长。通过职工民主选举和车间任命相结合的方法，把业务能力过硬、安全防护意识强、管理水平高的职工推举到班组长或安全员的岗位上来。班组长选配到位后，要对他们手把手地教方法，从生产组织到人员管理，从安全重点到技术关键，从班组工作规范到各车间的班组长例会，都要制定专门计划，并给予精心指导，使班组长在组织培养中尽快成长起来，独当一面。

总之，企业各车间要以开展安全生产月活动为契机，进一步抓好班组的安全预防、规范操作、生产现场等基础管理，切实解决和消除安全方面死角、盲点和不足，为实现企业生产经营目标任务、建设和谐平安企业、促进企业持续健康又好又快发展夯实牢固的安全基础。

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第一章 班组长角色认知

班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政 管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及 各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长 既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车 间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分 重要的。 第一讲 班组管理

班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本 的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。 一、什么是班组 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织 在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员 工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、班组的组建原则 班组的组建一般按照以下原则： （1）生产工艺化原则 生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同 的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长 进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺 点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金 多，协作关系复杂，容易出差错。 （2）对象专业化原则 对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程 的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和 生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是 员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。 （3）混合原则 混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。 总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有 利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班 组长有效的管理来决定。 3、班组的分类 企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组

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4、班级和特点 （1）班组结构的显著特点——小 一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台； 生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是 班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。 因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显 得小。 （2）班组生产管理的特点——细 “细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程 来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核 对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成 若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接 到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员， 班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到 人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。 （3）班组工作的特点——全 “全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产 组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到 班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过 “安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过 班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。 （4）班组长工作的特点——实 “实” ，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组 处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将” ，在干部中，班组长又是“兵” 。 他们是不脱产的“将” ，指挥一班人的“兵” 。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接 触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一 方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产 劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、 质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上 来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满 活力。 二、班组管理的特征 班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计 划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组 织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。 班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是 基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主

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管理相结合。 班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任 制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组， 开展全员性的“自检”“互检”活动，搞好全面质量管理等。 、 三、班组管理的基础工作 班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工 作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。 1、班组标准化工作 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序 化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标 准化的重要组成部分。 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容： (1)日工作标准化 班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。 班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准 备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质 量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备 工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。 班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、 图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班 中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地， 保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。 （2）周工作标准化 如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项 工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。 （3）月工作标准化 如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工 会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量 活动，安全活动、岗位练兵活动。 （4）原始记录台帐标准化 班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始 记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。 （5）场地标准化 把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产 量、质量、消耗、设备、安全、出勤等） 、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录 等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。

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（6）工序操作标准化 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双 三检制” ；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工 具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工 序质量信息反馈记录等。 2、班组定额工作 班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人 力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工 作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达 到或超过，其余人可以接近的水平。 定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。 （1）劳动定额 劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生 产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成 的产品数量。 (2)物资消耗定额 物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定 额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。 （3）期量标准 期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量 和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。 3、班组原始记录 班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配 的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作 基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。 班组原始记录的内容包括： （1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组 个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。 （2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利 用、工资变动、奖惩记录等原始记录。 （3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗， 废料的处理和综合利用等原始记录。 （4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运 转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。 班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要 内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因

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此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的 管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。 4、班组规章制度 班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等 方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j 是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。

不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生 产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位， 明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度 和内容组成： （1）交接班制度 交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连 续进行的一项管理制度； （2）巡回检查制度 巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容 和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情 况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度； （3）质量负责制度 质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对 产品质量进行有效控制、检验、检查的制度； （4）岗位练兵制度 岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度； （5）安全文明生产制度 安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项 制度。 （6）班组经济责任制 班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩 进行考核奖惩的制度。 制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经 验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握 和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进 行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。 制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明 确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。 岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。

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第二讲 一、班组长的地位

班组的地位和作用

制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企 业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图）

经营层

管 理 层

执

行 层

企业纵向管理层次图

经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。 管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图， 组织和督促下级的工作。 执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。 班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在制造业企业中，班组长是基层的 一级领导，是班组的领导者。 班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置 任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完 成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重 要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。 二、班组长的作用 班组是企业的“细胞” ，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就 是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用： 第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实 到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。 第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上 的多面手。 三、班组长的产生方式 从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：

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1、行政任命 行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：一般由车间主任提名，经一定 的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选 任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。 2、公开招聘 公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组 招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订 任期目标责任书（责任状） 。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工 意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。 3、员工推举 是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基 础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任 命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民 主管理和接受群众民主监督的自觉性随之较高。 四、班组长的助手 在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较 多的班组还有”六大员“。 班组“三大员” ：小组长、质量小组长、经济核算员。 班组“六大员” ：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。 这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。 第三讲 一、班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能 否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、 保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助 手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长 的领导和示范作用。 二、班组长的管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。

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班组长的职责与权限

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2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制 度。 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 4、控制 控制生产的进度、目标。 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 三、班组长的管理对象 1、人 对人的管理，也就是对员工的管理。 2、财 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 3、物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 4、信息 对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的 意见等。 5、时间 管理好时间就是管理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分， 进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。 四、班组长的权利 对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变 化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。 1、权力的类型 （1）奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面 的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模 范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。 班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 。 （2）惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重 的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评， 目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称 为负激励，有人将其形容为“打着朝前走” 。 （3）法定权

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厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权， 上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如 果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。 2、非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不 服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着 班组长的权力。 非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素 的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力 是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的 人格魅力影响员工的工作。 3、如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋 斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支” 。当你具备了一定 的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人 所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下” ，指的就是这个道理。 （1）力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对 付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱， 下属便会不服并反抗。 （2）才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服 从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 （3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献 和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班 组的灵魂与核心。 一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长， 一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是 小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？ 4、做个领导型的管理者 现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个 领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新 情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈 变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非 常强大的灵活应变能力。

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美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但 是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战 时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式 早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。 五、班组长的权限 班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下 八项。 1、指挥和管理本班组的生产经营活动 班组长的指挥管理权具体体现在：有权安

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2022班组长应具备的自身素质和管理能力

　如何提高班组长自身素质，强化其对班组的管理，确保企业的各项决策落到实处，实现效率和效益最大化，日益受到企业的高度重视。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。

　一、班组长自身素质建设

　良好的自身素质体现在思想品质、业务素质和身心素质等方面。

　1思想品质

　(1)一名合格的班组长必须把“德”放在首位，这个“德”既包括较高的政治觉悟，也包括优秀的道德品质，还要具备高度的责任感和奉献精神，这样才能在班组各项工作中树立威望，以德服人。

　(2)班组长要有不断进取、知难而上、勇于挑战的精神。凡是成功的班组长都有较强的自我价值实现和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成绩。如果担任班组长仅仅是为了满足虚荣心，多一些职业的稳定，或为了满足拿一些岗位津贴这样一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很难成为一名合格的班组管理者。

　(3)具有较强的大局意识、开拓意识。在竞争激烈、信息瞬变的今天，班组长必须要站得高、看得远，以大局为重，全面准确理解上级管理者的期望和意图，管理和引导全班员工积极主动、创造性地开展工作，把各项决策落到实处。

　2业务素质

　企业的管理层可分为高层、中层和基层。对于管理技能主要有三类要求：见识、人情和技术，三项技能所占的权重有所不同。对于班组长层面，技术所占的权重最高，也就是说，只有业务素质过硬的班组长才能在班组管理中拥有更多的话语权。因此，班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产操作技能;精通本岗位、本工段、本车间生产工艺流程、技术指标;熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造以及维护保养知识，并能排除较复杂的故障;对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，具有果断的组织、处理能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、新材料，善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。

　3身心素质

　班组长肩负着管理和生产双重任务，他们经常要面对复杂的人际环境和工作环境，要调整全班组员工的情绪和心态，同时还要履行家庭的各项义务。因此，没有良好的身心素质是无法应对的。

　二、提升班组长管理能力

　概括起来，班组管理无非是管人和管事，班组长管理能力也体现在这两个方面。作为班组长，要掌握科学先进的管理理念，依靠制度化的管理方法来具体贯彻落实企业的各项决策。

　1“管人”

　所有的事情都是由人来做的，所有的制度都是由人来制定并执行的，所谓“事在人为”就是这个道理。“管人”即把人“管”好了，才能把事情做好。因此，作为一名班组长，管好人的前提是如何“看人”，如何“对人”。

　(1)如何看人。管理者选人用人都讲究德才兼备。看一个人首先要看“德”，这是起码的原则，谁都不愿意和无德的人打交道。这个“德”，对员工而言就是基本的工作态度。当然，一个人如果缺乏基本的劳动技能，仍然不行。所以宋代司马光说：“德者，才之帅也，才者，德之资也。”

　(2)如何对人。作为一个管理者，一是对人应该做到“两容”，即容人和容事。对各种性格的人都要包容，对各种事都要拿得起、放得下，以提高自身的心理承受能力和应对各种事件的能力。应注重与员工沟通，只有了解人才能理解人，理解之后才能够真正做到谅解，谅解之后才能处好彼此关系，达成和解。要容忍别人的短处，就要认识其短处，了解其成因，对其缺点也就不足为怪了。二是要学会“欣赏”。在你赏识下属的同时，实际也是对自己的肯定。往往有人总是希望等着别人来赞美自己，甚至习惯于不断地发现别人的缺点，这种人能力再强，最终也只能落个孤家寡人的下场。三是要注意批评方式方法。应该注意尽量少在公开场合指责自己的下属。必要的公开批评，甚至一次措辞严厉的训斥是需要的，但不宜经常使用。

　2“管事”

　“管事”，就是要全面统筹现场工作，保证均衡有序生产，保质、保量、按时完成上级下达的任务。

　(1)质量管理。班组长一定要把宣传、坚持、执行“质量第一”理念放在显要位置。要带头学习，并抓好贯彻执行，推动工作质量上水平。要发挥班组成员之间的互教互帮作用，进行技术交流和操作培训，提高班组成员技能水平。

　(2)经济核算。班组基础资料的记录、统计和管理工作是搞好班组核算的关键，没有很好的基础工作就无法进行严谨的核算, 也就难以明确经济责任和确定经济效果。

　(3)安全管理。安全管理的目的是识别风险，减少和控制危害，减少事故发生，降低损失。安全管理内容包括安全生产法制管理、安全检查、生产工艺技术安全管理、作业环境管理、物料安全管理、人员及责任制的'落实、规章制度的执行、培训教育等。

　(4)绩效考核。绩效考核包括三个主要步骤：首先要确定工作目标(即明确工作本身的要求)，班组长应该和班组成员在工作职责和工作标准方面达成共识;其次要评价实际的工作绩效，利用绩效评估工具，将班组成员的实际工作绩效和工作标准进行比较;最后提供反馈。

　(5)现场管理。班组现场管理涉及八大生产要素，即：人员、设备、材料、环境、能源、信息、方法和时间。

　①人员管理：人是最重要的生产因素，只有调动了人的积极性，其他生产要素才能在人的支配下发挥更高的效率。

　②设备管理：保养好设备，合理地使用设备是现场管理的重要内容。要采取“预防为主”的管理措施，做好班前点检和加油保养等工作，及时“挖出”设备的故障隐患，确保实现设备运行的“零故障”。

　③材料管理：合理地保管、使用原材料是降低生产成本、提高企业竞争力的重要环节。生产现场中材料管理主要为原料和半成品的搬运、转移、出库和入库，要做到井然有序，不遗漏、不损坏、不浪费。

　④环境管理：环境不仅指生产设备所需要的环境(比如温度、湿度、洁净度等)，还包括员工工作区物质环境和人际环境。好的工作环境可以让员工心情舒畅，不觉疲倦，安心作业。相反，恶劣的环境，会使员工心情郁闷、烦躁，从而影响工作效率。

　⑤能源管理：能源管理主要指生产过程中科学有效地使用水、电、气、煤、油等能源。要做到杜绝跑冒滴漏，规范使用、保证安全、避免浪费。

　⑥信息管理：信息管理包括人际信息和生产信息两个方面。人际信息管理主要是营造一个信息通畅的班组环境。工作中，要开好班前会及班后会，将各种信息及时通报给大家，保证通畅的信息交流途径。生产信息管理主要是指对各种计划、报表、班组工作日志等进行整理、分析、公布等。

　⑦方法管理：现代企业管理的最大特点之一，就是一改传统的“人治”方法，用各项规章制度管人、管事。要健全班组管理制度，营造公平、公开、公正的管理氛围。

　⑧时间管理：树立“时间就是金钱”的观念，学会对自己的工作时间进行合理安排，学会对班组生产科学统筹，保证班组生产的均衡进行，提高工作效率。

　拓展：自身素质包括

　1．思想素质

　2．文化素质

　3．能力素质

　4．心理素质

　5．身体素质

　拓展：

　如何培养管理能力一

　首先要抓住机遇。

　大学也有各种样的学生干部，大到学生会主席，小到宿舍舍长，众多的学生社团干部等，当“官”的机会应该不算少。有些同学可能对有些社团中的职位或宿舍长之类的“小官”不屑一顾，这是不对的。应该看到任何一个职位都可能使你的组织管理能力得到一定程度的锻炼，如有同学推举或老师指定就应当仁不让，有些职位如无人承担，自己应该主动跨出众人的行列要求承担。这份经历对你将十分重要。

　其次要注意向别人学习。

　当然学生干部并不是人人都有机会承担的，在这种情况下，就要注意向别人学习。我们没有机会组织别人，势必有机会接受别人的组织，在这各上情况下千万不要漠然处之，被动应付，要以积极的态度配合别人并注意揣摸别人的长处，有机会时，应积极主动地倡议组织一些活动，如组织一场足球赛、举办一次舞会，或寝舍之间组织友谊竞赛活动等等。如此，你的组织管理能力同样能得到相应的提高。

　在些理工科的大学生认为培养组织管理能力是文科学生的事，与已无关，自己又不想当官。这种认识也是不对的。美国著名的“阿波罗登月计划”耗资300亿美元，历时十年，动员42万人，两万家公司，120所大学。这种一个庞大的高科技工程显然不或能靠文科类人才去组织协调节器，即使不可能人人都有承担大型科研专案的机会，但负责一个课题组，或当一个企业家等，也都需要具有组织管理能力的人来反群众的积极性调动起来，把大家的智慧发挥出来。《成功之路丛书》作者、美国著名成人教育学家卡耐基在多年给工程技术人员上课时也发现，在工程学懂得最多的人，而是一个拥有专业知识，加上能够表达他的意念，并善于做人处事、领导和鼓舞他人的人，这对我们应该带来有益的启示。

　如何培养管理能力二

　学生管理是学校教育的一个重要环节，直接关系到学校教育的成败。在学生管理过程中把握好我们的管理对象——学生是至关重要的，因为在这一过程中，学生既是管理的客体，又是管理的主体。如果我们仅仅把学生看成接受教育和被管理者的话，就容易出现学生被动接受和消极应付的局面，也容易导致老师唱独角戏，吃力不讨好，管理效率低，管理效果差的局面，为了克服上述毛病，实现学生管理效率效果最大化，就要承认学生的主体地位，充分发挥学生的主体作用，培养和提高学生的自我管理能力。

　在实现和提高学生自我管理过程中要做到以下几点：

　一、注重学生干部的选拔、培养、使用，增强学生的自主管理能力。

　建立值日班长负责制。每天共有两个值日班长，负责管理当天的班级事务，班委会其他学生也各尽其职，在这种管理模式下，班级的管理逐步走上正轨。建立值日班长负责制，这种管理方式能够杜绝班干部过于自大，使班里管理更加公开、公平。

　学生干部也要竞争上岗，注重其心理素质的锻炼和提高。当今的社会充满竞争，在学校选拔学生干部的工作中，要注意引进竞争机制，有意识地锻炼和培养学生。既然是竞争，就会有成功和失败，教师要注意正确引导参与者，教育他们在注重竞争结果的同时，更加注重参与过程，因为锻炼自己才是目的。这里要明确五点：在竞争中毛遂自荐是对自己的肯定；推销自己是自我评价；谈及今后的设想是为自己确立奋斗目标；评委的评议是重新认识自己；无论成功与否，都不要忘记为自己加油。这样可以使参与竞争的同学，既能分享成功的喜悦，又能接受失败的考验、吸取教训、总结经验。

　二、制定了班级班规，建立班级加扣分制度，与学生讨论制定了《学生奖扣分细则》、《学习小组奖扣分细则》。

　同时把学生平时表现评分制度与学生的期末评定挂钩，每月评出班级之星（前三名），优秀学习小组（一组），对表现好的学生和小组进行奖励。这种班级学生平时表现制度刚刚开始实施，在学生中的反响比较热烈，极大的提高了学生的自觉性，同时也调动了小组学习的热情。不过在实施的初期也遇到了一些麻烦，学生对分数过于执着，不服从班干部的管理，在奖扣分的过程中产生了一些小矛盾，为此，我利用班会课的时间，与学生们一起讨论这种现象产生的原因，及时修改班规中不合理的条目。渐渐地学生会关心自己做得好不好，有没有加分，自己被扣分的原因，并且及时反思、及时改正。作为班主任，看着学生渐渐地自觉，十分欣慰。

　总之对学生干部既要教给任务，又要教给方法，既要大胆放手，又要小心扶植；既要热情鼓励，又要严格要求；既要在培养中使用，又要在使用中培养；支持、鼓励并发挥其特长是使用干部的主要方法。

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