高瓴私募基金如何购买

私募股本基金需要被认可为合格的投资者，可以在高瓴的官方网站上购买，但普通人很难购买私募股。 其次，可以在私募软件上购买，也可以在私营部门的官方账户上购买，但产品数量有限，资金安全应得到关注。高瓴资本是中国的一家私人股本和风险投资公司。 该公司的基金主要是私人股本基金，因此不会公开提供。 其次，可以在私募软件上购买，也可以在私营部门的官方账户上购买，但产品数量有限，资金安全应得到关注。 高领资本也有公共基金，但主要是一些QFII基金。 高瓴是一家外国机构投资国内股票的基金， 私募股权基金是一种以非公开方式发行给合格投资者的基金理财产品。 由于其金额大、风险高、回报率高，为了保护普通投资者的利益，私募股权基金的最低认购金额不低于100万。 此外，它通常需要支付1%的订阅费，也就是101万。

1同时，除产品另有规定外，还需要具有一定的资本条件和投资经验。 高瓴资本简介:高瓴致力于实现可持续的长期增长。 我们的合作伙伴是许多具有相同目标的世界级企业家。 在过去的十年里，我们有幸与许多标志性的行业领袖合作，共同完成这些行业的重建。 我们以全球的视角，作为一个长期的价值投资者，致力于建设一个高质量、可持续发展的优秀企业。 高瓴首都的投资运营团队可以帮助企业在不同的发展阶段制定关键计划。 与此同时，它还可以与企业家密切合作，从头开始构建增长解决方案。 高瓴资本是一家专业的投资管理公司，拥有美元和人民币的投资平台。

2 委托基金主要来自具有长期愿景的全球机构投资者，包括顶级大学养老基金、养老基金、非营利基金会、家族理财等。 您可以通过高瓴的官方网站购买高瓴基金，它拥有一个美元和人民币的投资平台。 委托基金主要来自具有长期远见的全球机构投资者。 高瓴资本是一家专注于长期结构性价值投资的投资公司。 它已发展成为亚洲资产管理规模最大的投资基金之一。 高瓴资本由张磊先生于2005年创立，自成立以来，一直定位为具有独立投资视角的长期投资者。 2019年11月16日，胡润研究院发布了2019年全球十大独角兽活跃投资机构排行榜，而山豪资本排在第15位。

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张磊先生找到了一条资本创造价值的途径——把钱给具有不断创新精神的企业家，让他们不断创造价值。如何找到这样的企业家？

张磊先生的秘诀是，研究客户，不是企业，而是逆向看客户；先发现市场，先做客户，再找到企业，再找到企业家。通过了解企业家的梦想、感受和模式，我们可以看到自己是谁，扔掉一块金砖，与企业家一起创造价值。我们可以把企业家变成无忧无虑的老顽童，让他们安心创新。在客户价值发现方面，张磊先生也有自己的特点。他愿意花大量的钱让专业人士进行广泛深入的调查研究，以确保他能完整准确地看到客户。

更重要的是，他将亲自体验他计划投资的公司的产品和服务。我们以这种方式感受到的价值是活生生的、有血有肉的、具体的价值，而不是抽象的概念。这种价值就是顾客价值。价值，只有建立在客户的基础上，才是真正的价值，否则它是空中楼阁，海市蜃楼，投资是必然的。优秀的企业家必须创造出好的产品。通过产品看人物非常准确！张磊先生致力于寻找天生能完成这一使命的人，然后给他们金钱、信任和足够的时间，让企业家着眼长远，不断创新，为客户创造，让投资者、企业家和客户一起成为时间的朋友。

 在《价值观》一书中，张磊用讲故事的形式和逻辑来诠释自己的工作思路、投资理念乃至个人价值观。在价值投资的实践中，张磊先生不仅坚持走长期投资之路，而且深刻理解现实企业发展的起伏，倡导拥抱变革、拥抱技术、拥抱创新！在企业数字化转型的征程中，张磊先生总能给予重点帮助和长期支持。这种与企业家一起创造价值的理念体现了一种非凡的模式观。价值告诉每一个是企业的人，每一个企业家，坚持长远的原则，我们一定能够不断创造价值。

注：本文根据干嘉伟与张鼎在头头是道的内部投后分享会“葛岭问道”的对话内容总结而来，当天我们用一下午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流。

干嘉伟，高瓴资本运营合伙人，美团「互联网+大学」校长，前美团 COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第 67 号员工，中供铁军代表人物，人称「阿干」。

张鼎，普华资本合伙人、头头是道董事，曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales，也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B，代表项目岚时科技、叮叮鲜食、熊猫优选、星站TV、soulsense、AstroReality 等。

（一）

从业务的本质思考销售团队的打造

张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么？

干嘉伟： 马云认为销售是为客户创造价值的过程。 他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。

坦白说，王兴在销售上对我影响不大，而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。

张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队？

干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。

张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，比如团队中的情义，是否还可以打造一个很强的销售团队？

干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关。阿里那时 B2B 业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括「政委」体系也是让大家凝聚起来的方法。

阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。 它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。

在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

张鼎：是不是创始人就充当了「政委」的角色呢？

干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂 HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。

因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像 HR 或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么？

干嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。

（二）

做企业的核心方法论：

战略执行和战术执行

张鼎：你刚刚提到，要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论？

干嘉伟： 我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种，「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但 在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方 。

因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。 绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

除了「战略执行」和「战术执行」，创业还有一些常见的思考方式。

第一是纵向和横向的整合。 做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

第二就是聚焦。 最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。 一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。 钱可以融，但是时间是不能融的。

第三是波特竞争战略。 虽然名为「竞争战略」，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为「成本领先」的企业，所以才有「三高三低理论」，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。 有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。

相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张**票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过 200 块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。

张鼎：百团大战时，你什么时候笃定美团肯定能赢？怎么判断的？

干嘉伟：其实 2012 年年中基本就确定了，否则我也不会去美团。判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的那三个问题：

1、这事儿大不大？

2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？

3、他们是不是正好缺我？

当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。

第一，这事儿大不大。 看生意本身的机会有多大也是「战略执行」的第一步，可以用「三层四面」分析法。

「四面」是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。

「三层」指市场现状、在线率和市场占有率。

这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。

当时我看团购的「四面」，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

再看「三层」，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。

「三层四面」之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？

组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。

从我的经验来看， 一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。

当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上 toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个档次上；如果我去，线下应该会高一个段位。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。

事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

张鼎：那这个团队是不是缺你？你加入能营运得更好。

干嘉伟：那是毫无疑问的。

张鼎：在你加入之前，资本不投美团是觉得地推太差？

干嘉伟： 真相是，美团没有我还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。

这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。

张鼎：你说的对，战略上美团一定要去找这样一个人，如果找到一个比你弱的人，会晚几年，也许还是能赢。

干嘉伟：不是也许，是肯定。所以对我个人而言，反而有偶然性，我去了美团还是蛮幸运的，当然我也做出了大的判断。

张鼎：去了美团之后，你是怎么找销冠的？

干嘉伟：因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。

团购行业有个通病，就是大家对「销冠」的定义五花八门，其中还有一个说法是「消费感」。

所谓「消费感」就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析，我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。 之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

2012 年，我们狂拜访、狂上单，到 2013 年就是狂拜访、狂开店。 同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗 groupon 分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬 groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿 2 折甚至 1 折的单子。

但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在「货架成本」，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。

我刚去的时候，美团市场份额比 10% 多一点，在我们发现并实践规律之后，2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%，到 2012 年终的时候，到了 18%。 这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。

张鼎：供给效率是怎么提高得那么快的？

干嘉伟：在千团大战的时候，作为 CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但 我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。

一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。

相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。

线下拜访这个问题肯定有方法论，但是 很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。

张鼎：回顾在美团的经历，你觉得在千团大战中，有哪几个是最重要的战略阶段？每个阶段的核心战略优势又是如何获取的？

干嘉伟：有两个阶段。一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在「到店吃」这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在「到店餐饮」有了根据地。

张鼎：每一两年都会有竞争很激烈的赛道，怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢？这种情况下，团队要赢的关键点是什么？

干嘉伟： 竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队 ，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。

（三）

管理不是看你管过多少人，

而是看有没有掌握基本方法。

张鼎：下一个问题相对具体，当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理？

干嘉伟：日报和周报只是管理手段之一，它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队，或说销售团队。产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论，周报、日报只是很小的一个。

大的方法论本身不多。我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个 PPT，总共 11 页。 有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。

张鼎：不断保证优化。

干嘉伟：对。 管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。 真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳。

张鼎：接下来是一个很具体的问题，怎么进行更好的述职，并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊断目标呢？

干嘉伟：我刚讲的在美团 5 年的 11 页 PPT 中，有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作。我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也明确成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞「早启动，晚分享」，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。 没有什么天然更聪明，你就是看得多。

一样的道理， review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。 说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。

培训也是个有效的方法。2014 年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014 年我做了 99 场分享，每场 2 个小时以上，基本上每周 2 场，很累。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

张鼎：培养人才最重要的是 review，那你是怎么选拔人才的呢？

干嘉伟：选拔人才属于「战术执行」的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。

人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉；包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此，我发明了一个人才三分法，即 「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。 这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。

第一层是「野生纯天然」，大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是「见过好体系」，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置，就是「建过好体系」。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

（四）

成功的窄门只有那么几扇

张鼎：前面的分享都是关于生意，包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的，这么多年来，你是如何实现自我提升和突破的？

干嘉伟： 在个人成长这块，首先还是态度问题。 所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。 如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。 大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。

张鼎：有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰，但自己深信不疑的？

干嘉伟：成功的路径吧。 我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。 之前讲的反复 all in 也是这个道理。

靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。 美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是 1975 年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以 企业最重要的就是创始人、一把手 ，这是毫无疑问的，是小数点前面。 如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气 。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

张鼎：在你最近几年接触到的最优秀的创业者中，谁会是下一个马云或王兴？

干嘉伟：王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。 坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。

张鼎：最后推荐几本最近看的好书吧。

干嘉伟：好书没那么多，我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系， 这还是蛮有帮助的。

另外，我也非常喜欢《精益创业》，里面有比较可靠的方法论，尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好，我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝，我还买了它的股票，当作信仰股，以后传给下一代。

第三大股东减持背后，良品铺子目前的现状如何？下面就我们来针对这个问题进行一番探讨，希望这些内容能够帮到有需要的朋友们。

近日，良品铺子发布了控股股东高瓴系的减持股权进度公示。公示表明，减持控股股东（珠海高瓴、香港高瓴、宁波高瓴）本次减持计划前，累计拥有公司股份约360238亿港元，占公司总市值的898%。

截止到1月17日，减持计划一半以上，公司控股股东高瓴系已根据股票大宗交易方法，总计减持公司股份59118亿港元，占公司总市值的147%。

1月18日，良品铺子公示称，截止到2022年1月17日，此次减持时间已一半以上。公示表明，此次减持期内为2021年10月13日-2022年1月17日，减持价钱为40元每一股-4081元每股。

截止到2022年1月17日，减持控股股东利用股票大宗交易方法总计减持公司股份59118亿港元，占公司总市值的147%，减持总额度总共月239亿人民币。此次减持后，减持控股股东累计拥有公司股份30112亿港元，占公司总市值的751%，此次减持计划并未执行结束。

据了解，此次减持计划的截至日期是2022年4月7日。依据之前的减持股权计划公示，良品铺子控股股东高瓴系计划自2021年10月29日至2022年4月7日期内根据集中竞价方法、自2021年10月13日至2022年4月7日根据股票大宗交易或协议转让方法减持公司股份总数累计不超过2406亿港元，累计不超过公司总市值的6%。

高瓴系对减持计划得出的因素是“本身资产要求”。减持一部分股权来源于均为良品铺子IPO前获得，减持价钱将试价格行情明确，且不低于初次公开发行时的价钱。

2021年2月24日良品铺子发售满一周年，累计达到183每股公积金的限售股解禁。这时高瓴系手握着约468003亿港元限售股，占股为1167%，也急不可耐逐渐减持良品铺子。

2021年2月26日，良品铺子便公布公司股东减持公示，也是高瓴系的初次减持计划。内容表明，高瓴系计划自2021年3月22日至2021年8月26日期内根据集中竞价方法、自2021年3月4日至2021年8月26日根据股票大宗交易或协议转让方法减持公司股份总数累计不超过24,060,000股，合计不超过公司总市值的6%。

减持计划完毕后，良品铺子公示减持结果，高瓴系累计拥有公司股份360238亿港元，占公司总市值的898%，本次减持计划具体减持269%，减持额度456亿人民币。

殊不知，仅一个月后，高瓴系便逐渐第二轮减持计划。公示表明，高瓴系计划自2021年10月29日至2022年4月7日期内根据集中竞价方法、自2021年10月13日至2022年4月7日根据股票大宗交易或协议转让方法减持公司股份总数累计不超过2406亿港元，累计不超过公司总市值的6%。

日前公示的减持工作进展，就是在第二轮减持计划中。创收不增利，营业费用高过研发费用50倍，连续遭控股股东减持的身后，是良品铺子营运能力的降低。

财务报告表明，2019年-2020年，良品铺子完成总营业收入各自为7715亿人民币和6378亿元，较上一年同期各自提高2097%和232%。2021年前三季度，良品铺子营业收入为4421亿人民币，同比增加2245%。

营业收入稳定提高下，扣非后归母净利润和净利率却几乎止步不前，毛利率从2019年逐渐不断下降。依据财务报告内容，2019年-2020年，良品铺子扣非后净利各自为274亿人民币和275亿元，2020年同期相比仅微增057%。2021年上半年度，良品铺子扣非后纯利润达155亿人民币，小于2019年同期的156亿人民币。

净利率上，2019年良品铺子净利率为453%，2020年则降到436%。2021年上半年度，良品铺子净利率为438%。再看良品铺子的毛利率，2019年至2021年前三季度的毛利率各自为3187%、3047%和2951%，展现下降发展趋势。

但良品铺子的营业费用在这个环节中稳步增长，乃至一度比研发支出高于50倍，这也是“代工生产+贴牌加工”方式下零食公司的常见问题。在2019年至2021年上半年度，良品铺子的营业费用开支各自为1581亿人民币、1570亿元和969亿人民币，在其中用以营销花费的开支各自为625亿人民币、616亿元和416亿人民币。而同期的技术开发费开支各自为2736亿人民币、3372万余元和1898万元。

营业费用连累不断营运能力，研发投入的低占有率及其无法产生技术要求的领域特点，也许是控股股东“清仓处理式”减持的首要缘故。除高瓴系外，2021年全国社保基金和挪威中央银行也几近清仓处理式减持良品铺子。

良品铺子的股票价格也自2020年7月15日创下的8698元最高处后便不断振荡下滑。2022年1月24日，良品铺子股票价格点收3708元每一股，涨跌幅超55%，总的市值为1487亿人民币，跌来到近200亿人民币。

《价值》一书出自高瓴资本的创始人兼首席执行官张磊之手。这本书其实是张磊对于格雷厄姆价值投资法则在中国的深刻理解。

其实，作为一名金融专业的学生，经常高调的喊着投资，不做投机者。不过，有多少人能够真正做到投资，有多少人清楚什么是真正的投资。很不幸，我是其中的一员；但又庆幸，我能读完这本书，并且有所理解。

张磊在自序中提到了整本书的核心：真正的投资，有且只有一条标准，那就是是否在创造真正的价值，这个价值是否有益于社会的整体繁荣。这就要区别开价值和利润的关系。创造价值不等同于创造利润。也许一家极具社会责任感的企业通过创新研发出最新的适用于国人的新冠疫苗，给奋战在抗疫一线的工作人员免费接种。这样的企业通过创新创造出了极大的价值，但是利润在即将到来的季度报或是年报中并不体现，甚至是亏损，但获得得口碑和大众的信心是企业未来更好的发展的强大动力来源。这样的企业难道仅仅只能通过财报来判断吗？显而易见，不能！

为什么现在的个人投资者很难做到投资，或者说做股票为什么要叫做“炒”股？炒的是价格，而非一家公司的未来。赚不到钱的个人投资者总是在执着于点位，入场时机和情绪，他们的资本很少建立在充分客观的分析之上。而争的这种钱称之为“快钱”，信息不对称的博弈，热点追逐的投机，权利寻租，拥有极高的短期回报率。这不失为一种策略，但绝非上策。随着市场的推进，这种快钱的收益率会被逐渐吞噬，进而变为亏损。

张磊手下的高瓴一直秉持一个信念：一个商业机会，不应看它过去的收入、利润，也不能简单看今天、明天的收入、利润，虽然这些直面数字很重要，但它并不代表全部。而真正需要关注的核心，是它解决了什么问题，有没有给社会，给消费者提升效率，创造价值。只要是为社会疯狂创造价值的企业，它的收入，利润早晚会兑现，社会最终会给予它长远的奖励。

高瓴在收到耶鲁大学2000万的融资后，他们的第一笔投资就是重仓腾讯。他们看到了腾讯的本质：社交可能是有圈层的，但是社交工具不会。相信你我在屏幕前用QQ的时候并没有想到这一点。但是，他想到了；高瓴想到了。人与人的即时信息传递对于提升未来社会效率有极大的促进作用。未来和时间证明，他们的信念是正确的，是可以一直坚持下去的。

作为个人投资者而言，究竟是购买一张证券等待何时的时机出售，还是成为这家企业的股东与其共命运？很多人会毅然决然的选择后者，而在现在上证指数站上3600点时，欣喜若狂的变成了后者。

包括我在内的许多人想知道张磊及其高瓴是怎么去做价值分析的。

第一点，核心内容。在于行业，公司和管理层。

行业：商业模式——生意的本质，赚钱的逻辑；竞争格局——寡头垄断，垄断竞争……成长空间——夕阳长夜，朝阳产业……

公司：业务模式，运营模式，流程机制，管理半径，规模效应，核心竞争力。

管理层：创始人有没有格局，执行力如何，企业家精神。

更深更广层次：行业发展，公司演进，管理层潜力，生意（业务模式）的诞生，变化，消亡以及背后的驱动因素，了解每一段历史的成因和结果。

收益不是空穴来风，是要建立在真正超长期的研究分析中。

举个栗子：现社会投资最具潜力的三大赛道：医药，科技和消费。

首先把握本质（底层逻辑）：零售即服务，内容即商品，所见即所得。

首先看消费，可以简单理解为零售业。

第一次大发展的标志是连锁店的诞生。连锁店的诞生要建立在生态体系内，而这个大发展的生态体系的前提是铁路的出现。铁路为现代物流创造了新的效率，也为人员流动提供了便利。这使得标准化程度高的连锁店需求蓬勃发展。

1919-1926“新零售”一词就在美国出现。甚至出现了无人便利店。若没有好的商品，连锁店本身就站不住脚。以保洁和联合利华为引领，开始出现知名消费品公司。第二次工业革命生产出电视，飞机后，传播范围进一步加大。随着时代发展，产业的进步，沃尔玛等超市型零售公司逐渐成为零售业主流……

铁路将物流和生产标准化，连锁店把购买和服务体验标准化，消费品公司将商品标准化，电视机和飞机等将认知标准化，构成了一个完整的零售业生态体系，并随着产业革新，在原有体制和模式的基础上不断创新。

到了21世纪，电商出现在我们眼前。零售业的核心在于连接商品和消费者，电商相较于传统的零售行业，将线下渠道的重要性降低甚至取代，凭借着高效的物流体系独领风骚。京东和亚马逊的区别就在于京东整合了自己的物流体系，形成了全供应链系统，这就是京东的核心竞争力。

再来看科技

创新时代10的本质是商业模式的创新，是利用互联网的技术做“连接”。比如，搜索引擎，社交工具，电子商务，网约车，团购……向创新时代20转变，关键在于融合。这个融合不再是简单的复制和叠加，而是将创新运用到全产业链中，实现长远价值创造和共同发展。这就是C2C向IFC转变的过程。

玻璃大王曹德旺说过：“改变世界的一定是制造业。”当科技与制造业相结合，就能够实现产业链的重生，并不断创造新的价值。

因此，高瓴投资于格力电器，福耀玻璃，蓝月亮，孩子王，公牛集团等，实现产业链的数字化。

最后看医药

在中国的产业版图中，医药医疗行业一定会占据非常重要的位置。该行业本身具有很强的消费属性和科技属性；进入壁垒高，成长性，盈利性，抗周期性强，护城河极深。

但是中国的医药医疗行业素有三十之誉，十年研发周期，十亿美元投入，低于十分之一的研发成功率。过去数十年中，低水平高重复的仿制药占据主流，中国本土的创新药寥寥无几。仿制药是强销售驱动的行业，而并非是强创新驱动；核心在于医药代表，而并非是研发人员。

高瓴自2014年期开始广泛投资支持大医疗领域内多个小领域的创新企业：药明康德（小分子医药研发服务企业），凯莱英（服务新药研发和生产综合服务商），爱尔眼科（最大眼科连锁医疗结构），棉芯生殖（辅助生殖综合服务商），迈瑞医疗和上海微创（医疗器械平台企业），百济神州（分子靶向药，肿瘤免疫药物研发），信达生物（单克隆抗体新药），恒瑞医药（抗肿瘤创新药绝对龙头）……

第二点，如何去理解时间的价值。投资中最贵的不是钱，而是时间。

时间是创造复利的价值，复利是时间赠与这笔投资的最好礼物。能随着时间的流逝加深护城河的，是“资产”，否则是“费用”。当你在进行一笔投资的时候，事先想好，你有没有信心拿够5年，翻多少倍。如果没有，还请在考虑一下投资的必要性。

第三点，世界上只有一条护城河。

张磊说到：补贴或者垄断产生不了伟大的企业，只有在竞争中才能产生伟大的企业。世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新不断疯狂地创造长期价值。如果不能长期高效的创造长期价值，这条护城河实际上就非常脆弱。

一条企业持久的增长之道，就是自我革命和内部创造。就像竹子一样，忘掉成功的过去，不断长出新的“竹节”。亚马逊虽然有着近乎“印钞机”一般的赚钱模式，但他们一直在涉足其他领域，云计算，智能设备，没有边界；同样，苹果公司也是一样；以及现在的SpaceX，字节跳动等公司。

把价值观放在利润的前面，坚信价值观是企业真正核心得东西，那么利润就只是做正确的事情后自然而然产生的结果。这是一种非博弈的企业家精神，越是这样反而越能专注于做长期价值创造的事。当一家公司眼里只有利润，不断薅羊毛的时候，赶快撤出投资吧！不久的将来，利润就会被市场吞噬，带给你的只有一片绿色。

永远不要跑进一个误区，账面的数据好看就是好公司，价值也并不是绝对的低市盈率。还有更多无法量化的内在因素，往往是决定投资成败的关键。

克洛德贝尔纳有一句名言：构成我们学习的最大障碍的是已知的东西，不是未知的东西。

如果你在竭力寻找低估值的股票，且幸运的是你找到了，更重要的是理解这只股票为什么会被低估。价值投资不仅仅是一种投资策略，更是一种价值观，是在众多不确定性中寻找持续创造价值的确定性因素。

价值投资无关乎对错，只在于选择。

如果你有幸拥有一颗赤诚的创业之心，那么思维从底层就要开始转变。

站在资本家的视角，张磊提出：创业活动本身最大的风险就是保持不变、不敢去冒险，如果创业者不去冒险的话，投资人就在冒最大的风险。

创业不是看风口，而是看逻辑。很多商业机会来自价值链的崩溃和压缩。例如携程，艺龙。热门的商业模式往往有着残酷的竞争和较高的淘汰率。

创业者往往是公司的第一名员工，他的态度和精神非常重要。组织和管理创新是企业杀出竞争重围的核心动力，保持自由思考，真正理解并实践价值管理。商业模式永远围绕着创造价值，不断打破常规去构建新的载体。因为只有顾客需要的才是具备价值的。这个需要是处在动态变化之中的。如果一只产品没有复购，服务没有好评，那样有什么社会价值呢？没有社会价值，哪里会有商业价值？

此外，一个拥有同理心的的企业家是不可以被错过的，一个拥有同理心的创业者是值得被跟随的。因此就有这么一句话，没有一定要做的生意，但有一定要帮的朋友。工作最大的幸福是和靠谱的人做有意思的事情，把同事当成你的事业合伙人。并让你们的公司把追求伟大成就作为目标，而不是获得物质财富奖励。

投资人不能做搅局者，也不能好为人师，任何处境下也不能高几卑人。有的时候，经历过苦难，才能理解别人的难处。

回看整书，你不难洞察出他的理想。创立高瓴资本，根本目的并不是为了赚钱。也许他也想过利润，书中的文字无法反应他的真实所想。但我相信的是，一个没有职业道德投资人是无法写出醍醐灌顶的文字。

这本书告诉我的不只是怎么去理解价值投资，更多的是教会我摒弃一些戾气和浮躁。中国提倡匠人精神，不是把大事做好，而是把小事做精，相信“小我有力量”。我理解的价值，有一个排序：个人价值，社会价值，商业价值。个人和社会价值没有先后，他们都位于商业价值之前。正如张磊所说的：利润只是你做正确的事情后自然而然产生的结果。市井中的话有其不可言传的道理：眼里只有钱的人，往往赚不到钱。

这只是在投资人的角度去看中国产业发展。张磊提出：我们不仅是投资者，也是创业者。但本质上他们并没有亲身经历中国制造业企业的发展，只是以一种旁观者的角度去审视，虽然有同理心，但也很难真正做到感同身受。

张磊的确是一位很棒的投资人。

但如果你能静下心去聆听类似曹德旺，任正非，董明珠他们这种企业家的演讲和访谈，你会毫不掩饰自己的民族自豪感，不忍心停下已经拍红的手掌。他们就像千里马，好的投资人就像是伯乐，共同驱动着中国经济的飞速发展。当市场充斥劣币驱逐良币，财报造假，权力垄断，产品劣质等现象时，我们不禁要为他们的存在而说一声感激。

不少投资者咨询怎么跟踪高瓴资本的A股持仓，其中重要一个方法就是通过查看年报和季报的十大股东的披露。随着国内A股上市公司 年报和一季报披露进入到尾声，高瓴资本有一些公司的持仓有变化，我总结一下，仅供投资者参考。

1 高瓴资本在不断减仓：小分子CRO赛道 药明康德

高瓴资本投资药明康德，药明生物都是直接通过一级市场进入的，高瓴资本投资药明康德的实体是 一家注册在香港的投资实体公司 ：HCFII WX（HK）无锡香港控股有限公司。在药明康德上市IPO的时候，招股书已经披露了 HCFII WX(HK)和高瓴资本的关系。

高瓴资本作为持股 5% 以上的持股股东，锁定期一年，在1年期解禁期结束后，高瓴资本就开始不断减持 药明康德。截止到2019年12月31日，高瓴资本持有药名康德 4795万股，持股比例 290%。

2 高瓴资本持有CRO赛道 泰格医药 不变

高瓴资本的二级市场QDII 基金：HCM中国基金 继续持有 泰格医药750万股，占总股本仍然为 10%。高瓴资本在CRO赛道 还持有有 凯莱英，方达控股，高瓴资本持有凯莱英至少有15年的锁定期，持有金额也比较大，有20多亿人民币，仓位不轻。方达控股暂时无变动

3 高瓴资本继续加仓 水井坊（SH:600779）

高瓴资本有一个人民币二级市场的基金是：天津礼仁投资管理合伙基金，这个基金进入A股十大股东 唯一一个公司就是次高端。

4 爱尔眼科，格力电器，公牛集团，良品铺子，海螺水泥 持股比例不变

爱尔眼科，格力电器，海螺水泥都是高瓴资本HCM中国基金 持有，这是一个二级市场基金，这三家公司 高瓴资本 持股不变。

高瓴资本还是坚持 长期结构化价值投资的理念不变，除了一级市场投的药名康德进入退出期，其他都是选择优秀商业模式和优秀管理层的公司，长期坚持持有，坚持做时间的朋友。