中层管理者如何与上级相处？

中层管理者起着中间桥梁的作用。作为决策的具体执行者，他们有时会因为不理解上级的决定而与上级发生冲突。怎么办？今天我就和大家分享一下我和上级意见不一致时解决矛盾的四种方法。给出建议，善于放弃，中层管理者与上级发生矛盾后，要及时准确地表达意见。这时候他们的上级一般都会做解释，即使不做也不要无休止的争论。

因为，由于视角和职位的不同，你的上级和你对同一份工作会有不同的考虑和做法。与领导意见不合，如何化解矛盾即使有不同意见，也不要固执地认为自己一定是对的，上级一定是错的。所以，无论是在决策中，还是在工作过程中，当你的意见不能被上级接受时，你都要懂得放弃。推理和情感，表达自己

一般来说，中层管理者需要在上级面前畅所欲言，要理智，要感性。事实上，中层管理者和上级之间的冲突往往是由于彼此缺乏理解。我们可以利用解决冲突的机会，坦诚地展示我们的真实本性，这样不仅上级可以更了解自己，你也可以获得上级更多的信任和支持。但需要注意的是，表达自己并不是大喊大叫，而是言简意赅，切中要害，态度公正坦诚，推理清晰，情感上不做作，上级才能真正理解我们的想法。

达成目标，服从上级中层管理者和上级的区别在于，中层管理者只是地方领导，更在意小目标，而上级的目标是着眼于全局的。所以，我们在努力实现目标的同时，也要从大局出发，服从上级的指示。所以，在和上级对话的过程中，不仅要把自己的考虑、情况、困难详细说出来，尽量让事情朝着你的目标发展，还要耐心听上级说了什么，明白他的意图。解决方案决定后，一定要服从上级的最终决定，认真执行。

接受现实，理性对待实际工作中，中层管理者是执行者。无论你是否完全理解和接受上级的决定，在当前形势无法改变的情况下，你要做的不是和上级争论，而是接受现实，保持理性，把指示执行到位。这时候你的表现会让上级觉得你对自己的工作负责，让他们给你更多的信任。

中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作现场管理角色（班组长）。他们没有权力决定企业的命运，但企业高层的更迭一般也不会影响到他们的头上。一个企业经营的失败，常常会更换高层管理者，而中层管理者只需要及时与新任领导“沟通”，改变自己的立场就行。同时，按照当前的企业制度规定，处罚最重的是一般直接肇事者。其他相关人员常常只是象征性的通报批评等。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的工作，“不为而无错”是中层管理者典型的特色。一些聪明的中层管理者甚至故意低低处罚自己一回，其实目的是为了讨好上级或者是有个交代。只要学会 “不倒翁”精神，即使做了很大的错事也只是换一个中层管理者岗位而已，这是企业中最常出现的现象，国有企业更为严重。。

古人有言：致天下之治者在人才，致人才之成者在教化。

在座各位一些担任管理职务多年，有经验、有体会；也有一部分是从基层刚刚提拔担当了管理岗位职务，这部分干部虽年轻、有能力、有才华，但缺少管理经验。今天提出中层干部的管理，就是想跟大家探讨一下怎样做好中层干部，怎样履行中层干部职责。以下根据本人干部职责管理考核的体会和想法，分几个方面讲一讲这方面的问题，仅供大家参考，欢迎大家提出宝贵意见。：

一、团结是事业成功的基础

我今天讲的团结，又分两个方面：一是中层干部之间的团结；二是各部门内部的团结。

什么是团结？我的看法是做到六能：能轻松共事、能协调工作、能沟通情感、能融洽生活、能相互关心理解、能相互支持配合、同甘苦共患难、心往一处想，劲往一处使、同心同德，安全和-谐生产。

中层干部要自动自发必需要有源源不断的动力和相互携手的齐心合力。但光有动力是不够的，还要有传帮带，来带动各岗位运作起来，制造合格产品。中层干部就是传帮带，没有传帮带，动力就白耗了。

如果班子成员之间不团结，各自为政，就无法提供足够的动力，就无法办成大事。

中层干部之间如果不团结，机器就无法正常运转，就无法发挥各功能部分的作用，就无法完成人才培养、服务创新、保障服务三大任务，就无法推动改革、促进发展、保持稳定。所以，中层干部之间的团结、协调、沟通是相当重要的，很多问题在你们之间协商中就解决了。如果一个部门配合不好就会梗阻、内部就会涣散、工作就会受到严重影响。为此集团要求各部门的负责人一定要配合工作，决不能各自为政。

我想作为一名中层干部应发挥好四个心的作用：一是对待事业的“奉献之心”；二是对待同志的“理解之心”；三是对待同志之间的“平等之心”；四是对待岗位的“责任之心”。

团结说起来容易，做起来也并非那么简单。通常所说的团结不是附和、迎合、奉承。而是要做到在不同意见的基本统一，不同利益的基本平衡，不同个性的基本相容的基础上的团结。

1、不同意见的基本统一

很多方面尽管目标一致，但选择道路并不同。如去北京，乘飞机，快；搭火车，安全可靠；坐汽车，沿途看风光。这几种方式各有利弊。

各人的年龄、学历、经历、性格、专业、成长的环境不同，对事物的看法不可能一样，怎么办？一是各种意见尽可以谈出来。二是以目标为重，以大局为重，不作无辜的争论。对一些问题的不同看法、不同观点，不作情绪性争论，不讲伤害人格和人身攻击的语言。不论胜负，只作理性论证，这样就能团结。在原则的基础上、在大局的基础上、在目标一致的基础上，求得基本统一。

2、不同利益的基本平衡

这里又包括部门利益、个人利益。

各位中层干部各负责一个部门，为部门、为本部门的人争取一些利益，创造一些条件和环境是完全可以理解的，也是责任所在。我提倡要有本位情结，但不要有本位主义，有些中层干部本位意识较强，但必须适可而止，必须服从集团大局。

个人利益也一样，首先要承认、要考虑它。但有先后、有缓急、有不同方面。不考虑个人利益是不现实的，也是不可能长久的。但个人利益必须服从部门利益，服从整体利益。中层干部要有这个意识，也要坚持这个原则，这就是不同利益的平衡。

3、不同个性的基本相容

绩效考核以来，由于社会经济的快速发展，人们对很多事物的观点发生了根本变化。以前觉得不可思议的，现在可以理解；以前觉得不可想象的，现在也变成现实了；社会的包容性越来越大，在对待人的个性方面，更是如此。

人都有个性，特别是像我们这样一个集体，人的个性更为突出。有语言锋利、言词尖锐、性格直爽的；有温和沉稳、慢条斯理、不急不躁的；有左右逢圆、处事练达、风雨兼得的等等。我认为：只要不违法、不危及社会、不伤及他人就可以。人与人一定要相容，人类的最大特点就是能共处。包容性强了，社会才能稳定，才能和-谐，这就是不同个性的基本相容。在我们这样的集体中更是如此。

以上讲的是中层干部之间的团结，各部门内部的团结同样重要。怎样才能做到部门内部的团结？我以为：首先是部门负责人本人要有凝聚力、有威望、有超前意识、有很强的组织能力、要关心每一个职工、同时要具有善于化解内部人员矛盾的能力。如何才能做到，这是我要讲的第二个问题。

二、正人先正己

在中层干部管理岗位上，要想有威信，我以为必须做到：以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。

1、以诚待人

襟怀坦白、心胸坦荡、豁达大度、换位思考、为人处事兼顾各方面利益，才能取信于人。在这里西方《圣经》和儒家思想有种相似的观点：你想别人如何对待你，你就以同样的方法对待别人。

2、以德正人

做人有道德，做官有官德。我们在座的各位就集团来讲不算小官。我以为官德就是：公正、公平、廉洁、清正。古人讲：民不畏严而畏廉，不畏权而畏公。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才有威望。一丁点儿事先考虑自己的利益，小肚鸡肠，斤斤计较，是不会有威信的。

3、以情感人

原则上要讲党性，生活中需讲人性。关心人、体贴人、理解人，党性也要富于人性之中。考虑问题，决定事情，一定要以人为本,为职工着想，为学生着想。关心体贴主要是雪中送炭、雨中送伞，锦上添花可少些。最需要的时候、最需要的地方应该及时提供帮助，伸出援助之手。

4、以才服人

一个人在领导岗位上，应该要有一些本事，要有组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力、表达能力，不仅仅自己做好，还要能调动大家的积极性。我以为要做到“四明”，即对己要明了、对人要明察、对事要明晰、处理问题要明白、要冷静。

　一、中层管理者在企业发展中的重要作用

　企业的管理层次可分为决策层、中间层和操作层三个层次，作为中层管理者是企业发展的中坚力量，主要承担着决策层与基层的沟通协调以及战略的执行的作用。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，具体体现在以下几方面：

　(一)中层管理者是企业信息沟通的传递者

　中层管理者在企业发展的过程中不仅仅是上下层之间简单的信息传递，而是一种双向的沟通。 在具体的操作中作为中间层要理解上层主要的思路，识别出关键点。你给下属员工分配任务时，需要对高层的战略意图有个具体化的执行方案，中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，从而才可起到良好有效的信息沟通的传递作用。

　(二)中层管理者是企业政策方针的执行者

　企业的成功离不开正确的决策和有效的执行，企业各种方案和政策要落实和认可，需要得到中层管理者的严格执行和组织实施，他们会在任务分解的过程中作出选择，依靠自己的判断来充分行使下放自己的权限，使企业的决策能够正确有效的执行。所以从这方面出发，企业中层管理者方针政策的执行力是企业成败的关键。

　(三)中层管理者是企业员工力量的凝聚者

　在企业的每个组织部门之中，他们工作业绩、工作作风和工作态度如何，在一定程度上取决于团队精神，而企业团队凝聚力的建设离不开来企业的中层管理者，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我。这就需要中层管理者在企业内部进行员工力量的凝聚。

　二、中层管理者在企业发展中存在的问题

　在企业发展过程中，中层管理者面临诸多问题，主要表现在以下几方面：

　(一)中层管理者与高层管理者之间存在的问题

　中层管理者在与上级领导进行沟通的过程中，因为上级与下级的关系，他们往往不能充分阐述自己的观点，在沟通过程中会顾虑很多，对领导的尊重是对的，但应做到尊重而不是盲目地跟从，有的时候我们是应该谦虚但不是一味地去讨好领导。

　(二)中层管理者与基层操作者之间存在的问题

　在企业的内部，中层管理者在下级面前是一种职务行为，代表的是企业，不应该把个人的情感夹杂到正常的工作当中，管理者在下属面前应该树立起自己的威信，只有这样下属才会自发产生一种敬畏感，当然我们也应该给下属一种亲切感，我们要恩威并重，在工作中，我们要用威来体现企业的各项管理制度，在工作之外，我们可以用恩来体现个人关怀。

　(三)中层管理者之间存在的问题

　在企业发展中，我们不光与高层和基层打交道，我们经常会与和我们同层的管理者打交道，有很多人会说中层管理者在企业中的关系形成了整个企业文化，使企业形成一股团结的'力量。但是企业内部往往会出现许多管理者之间的不配合、不理解、不尊重的现象，各自为政，重要的是责任推来推去，只关心本区域的事，不顾大局。这终将阻碍企业的长远发展。

　三、如何提高中层管理者在企业发展中的作用

　中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，中层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份;中层管理者是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。所以我们应从以下几方面来提高中层管理者在企业发展中的作用：

　(一)尊敬上级但不奉承上级

　作为企业中层管理者，我们必须先学会尊重领导、履行上级领导交给的职责和任务，随着企业的发展，要求企业中层管理者更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作，要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

　(二)亲近下级但不依赖下级

　作为中层管理者我们对待下级应该做到以下三点：第一要信任下级而不依赖下级。第二要具有亲和力而不亲热。事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机操控各种复杂的激励手段，只要你能够向员工表现出切实的尊重和体谅，你就能强化和下属之间同舟共济的感觉。第三要严格而不“失格”，我们应以一种引导的方式去改正下级出现的错误，这样会从另一个方面加深与下级之间的感情。只有做到亲近下级但不依赖下级，中层管理者才会在企业发展中真正发挥作用。

　(三)团结同级但不排斥同级

　在公司内部，我们会因为很多原因与同事之间发生矛盾，为了公司的利益我们可以相互讨论相互竞争，这是一种有利的因素，我们应以一种乐观向上的心态去处理，同事之间达成一种默契，促进企业内部的团结与和谐。我们应该做到团结同级但不排斥同级，以达到共赢。

　总之我们必须看到，现代化的企业离不开一支高素质的中层管理队伍，我们应充分重视中层管理者在企业发展中的作用，善于发现中层管理者存在的问题，不断地改进和提升，寻找相应的解决对策，以促进企业有效长期的发展。

　拓展内容：中层管理者到底该管理什么

　管好自己

　中层管理者首先要管理好自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要注意。

　自我岗位职责的分析。首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，把这些理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置。

　梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解、细化、制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

　自我能力优劣势分析。认清楚自己，是为了更好地管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

　每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的人，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的人，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升办事魄力和实践能力，工作计划《中层管理者，到底该管理什么？》。

　同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

　要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

　自我时间管理分析。对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

　这个时候，应用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级进行优化处理。晚上休息前只要将当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

　管好下属

　下属是支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

　职位职责管理。做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚地了解了自己工作范围后，一旦受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

　清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，让下属按照计划书去执行并考核。

　这一点做不好的话，执行时会出现职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

　一是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话。切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

　二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

中层管理者在工作中会起到一个承上启下的衔接作用。作为一个不可或缺的角色，他在职场中的节奏把控就要做到严丝合缝，所以想把中层做到尽善尽美就一定要深谙其中的门道，只有这样才能在职场中混到风生水起。

首先你一定要知道低调做人，高调做事的道理。面对下属时不要吆五喝六，收起自己趾高气扬的工作态度，因为只有你尊重了他们才会收获他们的尊重。工作中该严谨的一定要严谨，但是该放松的一定要放松，能够分清楚公私，就是一个好的领导者。

其次学会给自己的下属晋升的机会和空间尤为重要。毕竟大家努力工作都是为了能够更好地生活，根据个人能力给予恰当的提升是职场的规则，这样也会在他们心目中为你自己树立一个良好的上司形象，更加有利于你对下属的管理。

最后在与下属搞好关系的同时也要掌握与高层的沟通技巧。你要始终站在他们的角度思考问题，把公司往好的方面发展，只有让他们看到你的成绩，他们才会认可你的努力。工作过程中一定要及时向领导汇报自己的工作进度，即使他不在乎，但这是我们身为下属应该做到的。

总而言之，想要做好一个完美的中层管理者就一定要具备一颗八巧玲珑心，时时刻刻都要勇敢的面对职场给你带来的压力。如果你可以做到尽善尽美，那么你就一定是成功的。

中层是什么？有人会说：“中层是夹心饼”。平时大家体会到中层有三苦：一苦得不到上级的信任；二苦得不到下级的拥护；三苦得不到同级的支持和配合。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，搞不好给人“缺乏管理和领导能力”的印象；如果大事小事都往自己身上揽，工作是保质保量完成了，但很容易造就一支松懈、不思进取的团队。真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气。“中层真是最吃力不讨好的角色了”。通过认真学习，我体会到中层应该分为三类：一流的中层，是将自己当作栋梁，并能做好上下沟通，主动担起重任，是单位的中流砥柱，是领头羊，更是指挥家；二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，得过且过，最终一事无成。避免成为二流三流中层，努力成为一流中层才是我们的目标。一、加强学习，提高自身的素质和能力 学习，是时代赋予我们党员干部第一位的任务。时代在进步，社会在发展，科技进步日新月异，知识更新日益加快，学习如逆水行舟，不进则退。一个干部不学习、不爱读书，就会缺少灵气、迷迷糊糊，就难以适应管理工作的需要，成长也不会快。首先最重要的是加强理论学习，作为党员干部，只有理论上清醒、坚定，政治上才能清醒、坚定。此处还要学习业务知识和社会综合性的知识，只有具备渊博的知识，才能使自己成为管理的行家里手。二是要勤于思考，善于积累。三是要坚持理论联系实际，学以致用。学会用理论指导实践，提高分析解决问题的能力。四是要善于向周围同志学习。二、要克服浮躁之气，会反省才会有进步，平心静气才能看清问题本质 《论语》中有句话叫：“吾日三省吾身。”先哲告诉我们每天要多次反省自己。当然在现实生活中，我们平常人能做到每天反省一次就已经很难得了。但先贤说的要反省是有大道理的，会反省，才会有进步，这是真理。我觉得要成为一个善于反省的人就要从四方面着手： 一是从自己的错误中反省。当自己的工作出现失误时，应反省，思考如何避免犯同样的错误。二是从别人的错误中反省。别人的错误可以当成镜子，用来借鉴，使自己省走弯路。三是借鉴别人的优点。每个人都有自己的优点与特长，善于向别人学习，也是反省之道。在平时要真正做到保持平常心，克服浮躁心理，持之以恒，提高自己的自控和沟通能力，及时总结，才能成为有执行力的、合格的中层干部。三、提高自身的人格魅力，做到让属下心服口服，做到真正拥护你 在当今社会中，为人处世的基本点就是要具备人格魅力。我在网上查了一下，人格魅力是这样解释的：人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人的能作为权力、义务的主体的资格。而人格魅力则指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的吸引人的力量。一个中层，要提高自身的人格魅力我认为要从以下几方面努力，也只有这样才能真正做到让属下拥护你：1、以诚待人。在现实中我认为“诚”字体现在行为上更多的是待人以宽。古人有句话：己所不欲，勿施于人。自己不想要的东西，切勿强加给别人。倘若自己所讨厌的事物，硬推给他人，我认为就是待人不诚实。这句话强调的就是，人应该宽恕待人。做到这点了，给人外在的表现就是诚实了。襟怀坦白、豁达大度不是一句空话，更多要从学会换位思考中得来，中层也是一个领导了，对上级、对同级、对下属有时也要换位思考，如果自己换位想一下，为人处事就能兼顾各方面利益，这样也才能做到取信于上级，取信于同级，取信于下级。2、以德正人。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才有威望。一丁点儿事先考虑自己的利益，小肚鸡肠，斤斤计较，是不会有威信的。3、以情感人。原则上要讲党性，生活中需讲人性。关心人、体贴人、理解人，党性也要富于人性之中。考虑问题，决定事情，一定要以人为本。关心体贴主要是雪中送炭、雨中送伞。最需要的时候、最需要的地方应该及时提供帮助，伸出援手。4、以才服人。一个人在领导岗位上，应该要有一些本事，要有组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力、表达能力，不仅仅自己做好，还要能调动大家的积极性。做领导不能光凭人缘好，对事物提不出见地、拿不出办法、解决不了问题，群众也不一定拥护。四、摆正位置，做到三个不越位 一是对上级不越位。牵涉到上级的工作、方针、政策，不能擅自作主，不能越权作主。二是对同级不越位。不插别人的手，不插别的部门的手，不要荒了自己的田去作别人的园。但要相互支持、相互配合。三是对下级不越位。要做到三不：不包办、不代替、不揽功。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。五、以人为本，要关注人的发展，充分调动人的积极性 要让本部门的人感觉到工作被认可，感觉到有发展机会。否定了下属等于否定了你自己。因为授权是授事不授责。“有成绩是大家的，出了责任是我的。”中层管理者当有这样的胸襟和魄力。以人为本必须还要营造一个尊重人的环境。尊重需要是一个人的基本需求，每个人都有自尊心，都有被尊重、被理解、被肯定的需要。其次是信任。信任同事，信任属下，这也是对他们人格的尊重。该放手的时候就要放手。

在规范期，光有流程制度还不够，那只是框架性地指导员工工作。还有很多你看不见的缝隙，要用方向性的价值观去填充。

1 价值观是制度之外的行动指南针

作为中层管理者，你至少要从两个层面上，认识到价值观对管理工作的重要性。

首先，价值观是制度之外的行动指南针，它会在微观层面影响员工行为。你不太可能靠制度去管理全部细节的事情。价值观的用处，可以让员工清晰地判断，哪些东西优先级更高。

其次，价值观可以有效化解分歧和冲突。

因为价值观，讲白了，就是一种 做事优先级排序的共识 。规章制度流程不可能涵盖方方面面。价值观就是这样一个指南针，能够在出现分歧的岔路口，依然能够指明方向。

2价值观的“知”和“行”都很难

第一，团队员工可能不知道公司对价值观的定义，就按自己的过往习惯来。

比如，很多公司都会把“诚实守信、用户第一”作为价值观，但做到什么样的程度，算是用户第一？每个人心中的尺度都不一样。

第二，就算知道了价值观的定义，但要变成行为习惯又很难。

员工会认为，价值观就是墙上的标语。你说的再多，也不过是讲大道理罢了。听宣讲的时候，可能还有点小激动、小感动，可是回到工作中，随着时间的消磨，大家就又该怎样还怎样了。

3从“知”和“行”两方面拉齐价值观

首先，说一说“知”。

之所以大家没法统一共识，其实是因为，价值观太过于抽象。

所以，第一，我们要帮员工把抽象的价值观，翻译成可评估、可测量的行为。

有一个价值观的定义：“在什么情况下，采取了怎样的行为，导致了什么样的后果。”

第二，再说说价值观的排序。

很多价值观，之所以让员工觉得空，是因为每个价值观都很正确，但彼此出现矛盾的时候，就变成了正确的废话。所以，你要帮他们做好排序，当遇到分歧的时候，员工才可操作。

非常建议你，把这些价值观出现冲突时的场景，拿出来做一些极端情况下的讨论，这种深入地讨论，能够帮助员工更好地理解价值观。

第三，要让员工统一共识，翻译和排序还不够，还要学会讲故事。

所以，中层在价值观传播这件事上，就要成为一个重要的讲故事高手。你要积累你自己和身边的好人好事。把枯燥的价值观，用这样一个个鲜活的案例，传递给团队成员。尽量让每一条价值观，背后都有一个鲜活的故事支撑。

说完知，我再来说说“行”。

怎么把价值观落地，变成我们可以借力的管理工具呢？

中层管理者要做的，是把价值观嵌入到选人、用人、育人、留人的管理动作中，只有这样，才能让大家真正相信你是动真格的。也就是说，你要 在管理的每个环节上，都要身体力行地践行你宣扬的团队价值观。

尤其是，人事任免是职场里大家注意力最集中的时刻，这种时候，更要把价值观的反馈，强烈地体现出来。

比如，如果有下属为了完成业绩，编造报表欺骗公司，违背了你们诚信的价值观；或者是发生了伤害顾客体验的恶性事件，违背了你们“顾客第一”的价值观；又或者是，拒绝分享经验，违背了学习成长的价值观。但同时，他们都还是业绩不错的员工，那么，你该怎么处理，一定要做到零容忍。请HR和你的上级第一时间介入，如果触碰了公司的红线、底线，我建议果断开除，并作为价值观的反面案例，给其它员工做培训。

因为价值观是一种做事的判断排序共识。一旦你容忍了违背价值观的一件小事发生，团队就会收到一个错误信号，那就是：“看起来你说一套，做一套嘛”。那么，你以后再说价值观，就很少有人相信了。

团队文化也是看不见、摸不着，但又时时刻刻影响着每个员工最微观的行为表现。

团队战斗力=彼此信任度x目标一致性x斗志

团队的战斗力，其实无外乎来自三个方面: 信任度、目标感和斗志

三种团建的方式，来做文化建设。

1朋友的团建

大家要想干到一起，首先要能够 玩到一起 。这时候，你要用“朋友的团建”，来解决这类问题。

至于是吃饭，还是旅游？这不重要。重要的是，通过活动能不能增进彼此的认识，把散落的一个个员工黏在一起。最好的办法，是从一个大部分成员都感兴趣的活动入手。

2队友的团建

“队友”最大的特征就是，团队要有明确的 使命、愿景。

之所以会出现上面的情况，那是因为团队成员对于自己工作的意义没有感知。大家只是重复手头的工作，上一份工而已，没有把职业当作事业。

作为管理者，你要做的，是把你们工作的意义提炼出来，并且不断宣讲、触达。

使命愿景听起来很大，我建议你组织一次团队的讨论，拉齐大家对这两件事的认知。

“使命”是利他的，你需要找到你团队的服务对象，提炼出你为他们创造了什么价值？

“愿景”是利己的，你的团队持续解决这些问题之后，会变成一支怎样的团队？

3战友的团建

当很多员工出现了工作疲劳，他们感觉日复一日。那么，就要做“战友的团建”了。

发力期要带团队打大仗。到了规范期，你要把团队，从队友打造成患难与共的战友，还是离不开打大仗，因为你需要一场场胜利，让团队有新鲜感和成就感。

作为中层管理者，你要学会定义胜利，营造团队打胜仗的状态。

如果只是把“成为第一”当作胜利的标志，在现实中是非常难的。即使是像女排这样的冠军球队，也不可能次次夺冠。但我非常欣赏郎平教练对于女排精神的诠释，她说，“女排的精神不只是赢得冠军,而是有时候明知道不会赢,也竭尽全力”。