单位里敢跟领导吵架的员工，他们的底气是哪里来的？

领导与老实人之间，总是有一道深深的鸿沟，难以逾越。有些素质不高的领导最喜欢欺负老实人了，认为人家朴实、低调、不善言辞、任劳任怨，就压榨别人。

当一根弹簧压得过了头的时候，必定会反弹；人也是一样的，当一个人受到的欺压，到达一定程度的时候，反抗的力量，可能会更大。

领导不实际操作，坐在凳子上面异想天开的提出一些方案/项目/计划，且不经过内部讨论，就让员工执行。一般这样的领导都比较独断专行，不愿意听取他人的意见，你常规的表达你认为这个项目/计划的不可行并且清楚的说明缘由的时候，这种领导经常听不进去，就很有可能会引发争吵。

这种吵架其实更像是一种变相的沟通，如果员工坚持自己的观点和态度，针对争吵的工作内容有清楚的逻辑，有理有据，不卑不亢，那我真心佩服这种坚持自己觉得正确的观点/事情/态度，有底线有原则的人，但是也要注意这种员工是否能听取别人的建议，如果不能，那就有点偏执了。

领导对自己身边的人、亲近的人应该更加严格，才能培育出更好的企业文化出来。但事实上，在很多企业里，领导亲近的人反而仗着自己的身份、地位以及对领导心系的充分掌握，嚣张跋扈。即便是与领导，也敢于吵架，彰显个性。

这种员工和领导吵架，不是情绪化，也不是为了自己，而是为了整个公司的利益。

这种人对于公司的是必要的，作为领导也需要这样的员工，虽然领导不开心，但是这样的人，领导还必须要用，要提拔。

如果不提拔这样的人，身边都是拍领导马屁，不好好工作，那么公司就可能会亏损。

最终损害的还是领导自身的利益。包拯就是这样的下属，他是为了大宋江山的利益，而不是为了私人利益，所以虽然几次和皇帝产生争执，但是皇帝还是要任用他，提拔他。

为单位做出过贡献的人，在单位的地位自然不必多说。这类人多数比较低调，但也有高调的人，居功自傲，将谁都不放在眼里。如果遇到意见分歧，大概率会通过吵架的方式据理力争。

专业技术人士。专业技术人士专注于主业，对于管理的意识相对薄弱一点。所以，在他们眼里只有技术好坏之分。如果对于领导的观点不认可，他们会通过吵架来“说服”。

知道就事论事的争吵，领导过后不会给他穿小鞋、针对他，反而有可能能化解一些心平气和时沟通不了的问题，也有可能趁着吵架的机会，把平时觉得不好表达的一些委屈、建议就顺带表达了。

如果你领导平时就处处针对你，给你穿小鞋，见不得你偶尔稍微摸摸鱼，那我劝如果不是要离职想爽一下，就算了，别吵架！

情绪化严重的人，不服从领导管理的人，都不可能在职场混的好，如果领导不处理你，那就是对自己权力的威胁，让哪一个领导也不会给这样的员工机会。

所以，这一类的员工，敢和领导吵架，底气就是自己的情绪，也无法掌控自己的情况，别人不能说他什么，一说脾气就会被点燃。

1 犯错先告状

职场中，有些同事犯错，他非但不真诚道歉，反而恶人先告状，让人哭笑不得。这种犯错先告状的同事，谁遇到谁倒霉。

最近我遇到这样一个同事，真的是难以忍受，但又无能无力。

我跟小军同在一个项目组，但隶属于不同的科室。我负责管道布置，小军负责给管道保温。我提交把管路设计好，并按时提交了任务，但小军由于前期拖延进度逐渐滞后。眼看就要开项目大会了，小军开始变得焦躁。

记得某天中午，小军突然给我发了一封邮件说：“小默您好，我未收到管道布置图，导致无法开展工作，故进入一直滞后，还望及时提供给我布置图，谢谢。”然后，抄送了一大堆领导。

当时，我脸庞发热，异常气愤。本来，我们项目组资料是互通的，他可以看到每个专业的设计状态，而且管道布置完毕后我电话跟他沟通过。如今，他犯错先告状，想把我也拉进水。

我在邮件中辩驳，但由于一来一去吵架领导已经厌烦。后来，这个责任我们两个一起承担，令人苦不堪言。

职场中，你若遇到犯错先告状的同事，只能自认倒霉。

2 理解能力太差

职场中，有时会遇到理解能力太差，听不懂说话的同事，真是浪费时间。这样的同事，谁遇到谁倒霉。

小华在某大型国企工作，他们平时的文件需要2人设计审核才能提交。小华属于审核人员，

小刘属于设计人员。

每次小刘需要将文件提交给小华，待小华批复完毕，小刘将意见修改完再提交。小刘理解能力有点差，经常听不懂小华的意见，导致沟通成本很大。

有次小华很生气，原因是小刘第二次提交文件完全没有按照小华的意见修改，造成二次浪费时间。

职场中，你不懂可以问，但最怕的是别人告诉你方法，你还听不懂，小刘就属于这一种。记得那次小华批复了9个建议，小刘只改了1个，这种情况谁遇到都会感觉无语。

职场中，遇到理解能力太差，听不懂人话的同事，只能自认倒霉。3 不懂礼貌

职场中，我们有可能会遇到不懂礼貌、刚愎自用的同事，他们总认为其他人应该为自己服务，自己是最厉害的。遇到这样的同事，真的很不爽。

我在某大型国企工作，便遇到过这样的同事，他们并不是领导，但他们总以为其他人比自己低一等。你要是跟他生气，他会跟你闹到所有领导都知道，真是脸皮厚到可怕。

小闪便是这种人，我跟他打过几次交道，内心极度不情愿。记得有次，我提醒他们专业提交文件，怕他错过截止日期。因为某个专业滞后，作为项目组成员都会受到牵连。

但小闪说：“小默，我希望你以后不要插手我们专业内部的事，走好自己的路行不行？不要多管闲事。”我好心的提醒，就这样被怼了回来。

有次小闪给我发邮件，口吻是这样的：“小默好，请给我发一份厂家文件，不要给我PDF,我要可编辑版。”看到这样没礼貌的邮件，我差点晕倒在电脑旁。

职场中，遇到不懂礼貌、目中无人的同事，只能自认倒霉，尽量离他远点。

篮球本来就是一个团体性运动项目，讲究的就是个团队合作。而且教练作为导师级人物，若是教练组都不能保持一个非常好的团结性，那么运动员自然也很难团结到一起，然后打比赛得不到好成绩大家相互怪罪，自然会使矛盾升级，恶性循环一旦开始，结果只会越来越差，所以如果教练组要打出成绩，就必须团结起来，为了一个共同的目标去努力。

近期中国男篮的表现确实不尽如人意，但是这也并不能完全说是某一方面的原因。教练组有矛盾是事实，但是一个比赛的根本还是在运动员，而不是教练，真正上场比赛的也不是教练，就算教练的意见不统一，但是如果队员们可以及时的摆脱这一负面影响的话，应该也不至于这么惨败。

我们可以说教练组吵架对中国男篮的发挥造成了一定的影响。但是如果把这个锅全甩给教练争吵的话，我觉得还是不太合适，我觉得和球员的临场发挥还有其他的一些客观因素也是有一定的关系，不能一叶障目。

所以我们分析某件事的时候，不能以偏概全。不能看见教练组说话的时候有点火药味，就把整个比赛的输赢跟这件事划上等号，只能把这件事作为这件事情中的一个小“配件”，它会对整件事造成一定的影响，但是并不能决定这件事的根本走向，不可能成为主导一个球队比赛的绝对因素。

如果是你错，你应该道歉，并认错，如果不是你的错，你还是应该道歉，过后指出他的不对点(你道歉了，一般他也会说他不对的，如果他说了就不要再指别人的伤口了)。不要认为道歉哪是一种软弱，其实是一种大度，人在一起久了，总是会产生一些矛盾，不要不好意思，你的一次道歉不会让他看不起，只会加深你和他的感情，以后他也会更加的关心你。这是我多年来的作风，当然效果是很好的。你可以试试。

评审会议流程一般采取以下几个步骤：评审会议的准备、评审会议的召开、评审会议的跟踪三大环节。

一、评审会议的准备

首先是召集会议，发出评审通知（评审内容、会议时间、会议地点、参加人员等），并且将相关待评审的相关资料也发送给参加会议的评委；

主要的目的有两个：

让参加会议的人员对会议的内容有一定的了解，在会议前做好准备，避免盲目的参加会议而浪费自己和其他人的时间；

第一、如果该评委在会议期间有其他紧急的事情，可以及早反馈给会议召集人，以便召集人重新确定评委或者评审会议改期召开。

二、评审会议的召开

首先要确定一个会议的主持人，其主要的职责是控制会议的进度、时间、协调会议中出现的问题。

对于待评审的工作产品由其生产者采用“走读”的形式进行讲解，在讲解的过程中回答评委提出的问题。

会议记录人主要是记录会议中发现的所有问题，方便会后的修改完善。

SQA人员参加会议主要的关注点在于对照SQA的检查表Checklist检查评审的流程是否是符合规范。

三、评审会议的跟踪

将记录的问题汇总到《评审记录表》，由项目组进行修改、完善；

SQA监督所有是否封闭。

附录：

（1）列举重要工作产品评审的重点：

A计划的评审

主要是关注的核心在于估计是否正确；

人员安排是否合理；

以上两个方面如果合理，项目的进度就不会出很大的问题。

B需求的评审

主要关注需求来源、需求的准确性、需求的完整性，避免产生二义性；

最好让测试人员和客户参见，一遍让各角色达成共识。

C总体设计的评审

在总体设计评审中，最好将已经评审通过的需求文档从配置管理库中提出，对照总体设计是否和需求一致；

另外技术领域专家参加评审还要关注于设计的合理性、可实现性以及完整性。

D代码评审

代码审核由项目组开始审查，主要关注代码的格式、整体逻辑、变量的命名、程序注释等表面的属性；

至于运行质量应当放在单元测试中解决。

E管理性的评审

管理性的评审一般放在里程碑、项目结束后进行。

准备的资料包括前期工作的总结，是否按照计划计划执行、出现的问题的数目、解决了多少、未解决的问题、是否对后期有影响等。