九层之台，起于累土反映了什么哲理

反映的哲理：从小事做起，量变达到一定程度会引起质变，不断地积累经验便会促成成功。

这句话出自于春秋·楚·李耳《老子》第64章：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”意思是：九层高台，是从一筐土开始堆积起来的。比喻欲成大事，须从基础做起。

“合抱的大树，生长于细小的萌芽；九层的高台，筑起于每一堆泥土；千里的远行，是从脚下第一步开始走出来的。”说明万事都需要脚踏实地，一点一点地积累经验，方能达成目标。

事物的量变也许微不足道，但在量变的过程中，当量变达到一定程度时，便会引起质变，从而改变事物原有的一些特征。

也可以说是积少成多，积流成河或者是团结的力量大于个体的力量。

李嘉诚是香港首富，也是中国最成功的老板。

我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

你是老板还是领袖？我常常这样问自己。一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可以是上天的缘份或凭仗你的努力和专业知识。但做领袖较为 复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

知己知彼

当年，我事业刚起步的时候，我赤手空拳，没有比其他竞争对手更优越的条件，其中包括资金、人脉、市场等等。

很多人常常有一个误解，以为我的公司快速扩展与垄断市场有关，其实跟一般小公司一样，都是在不断竞争中成长。当我进入不同行业时，市场内已经存在比我更强的竞争对手，并且由它们担 当主角。

很多关于我的报道，都说我懂得抓住时机，我认为，抓住时机首先要掌握准确的最新资讯，而能否掌握时机，就看你能否在适当时候发力，走在竞争对手之前。时机 的背后最重要的因素，就是知己知彼。

作任何决定之前，要先弄清自己的条件，然后才知道自己有什么选择。我们要和对手相比，知道自己的优点与缺点。尤其，我们更要看到对手的长处。人们经常花很 多时间去发掘对手的缺点，其实看对手的长处更为重要。

上世纪90年代初，我们原来在英国投资了单向移动电话业务，面对新技术的冲击，我们觉得这个业务前途不大，所以决定结束。与此同时，我们正在考虑另一项刚刚在英国开始的双向移动电话业务，现在称之为 2G因此，原来的业务就必须卖出，但卖出的机会绝少。

在做最终决策时，我把自己关在办公室15分钟冥想。我要考虑两个问题，第一，我要非常小心再次审视这个行业和Orange这个项目，虽然早已计划好，但我 要再看Orange项目的前途会怎样；第二，我要考虑和黄的财力、人力、物力，是否可以支撑这个项目发展。

当我给出这两个问题肯定的答案之后，我马上跟同事开会，发现大家的意见都跟我一致。于是，我们决定全力发展Orange项目，而且比对手做得更快更全面。 Orange就在这种环境下诞生，并全速发展。

把握时机最重要的是做到知己知彼。其实，时机背后的几个重要因素，还包括“磨砺眼光、设定坐标、毅力坚定”。

磨砺眼光

知识最大的作用是可以磨砺眼光，增加判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是科学的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧跟转变，还要有国际视野，掌握和 判断最快最准的最新资讯，靠创造比对手先走几步。不愿意改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人更能创造机会。幸运只会降临在那些有世界观、胆大心细、敢 于接受挑战，但又能够谨慎行事的人身上。

1999年，我决定把Orange出售，基于我看到当时欧洲市场的移动通讯发生的一个大转变。话音服务增长速度虽快，但行业竞争加剧导致边际利润减低。数 据传送服务的增长速度，比语音业务要高。所以，我选择在现有通讯技术价值最高的时候，把Orange卖出去，再把钱投入到更符合实际需求的新科技领域上， 例如3G

我们身处一个多元的年代，面临四面八方的挑战。以和黄为例，集团业务遍布42个国家和地区，公司架构及企 业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。

我在1979年收购和黄的时候，首先思考的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一个灵活的架构， 建立诚信和宽容为核心的企业精神，以确保今日的扩展不会变成明天的包袱。

因为，那时和黄主要管理层都是外国人，他们中的大部分都留用了。灵活的架构让不同业务的管理层，有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好， 个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。完善的治理守则和清晰的指引，可以确保“创意空间”。企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司 都执行一个指令，因为有些指令是不通用的。

在长和系集团里，我们有很多子公司，我会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。

失 败都有定律

市场的逆转由太多的因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。以下四点可以增强承担风险的能力：1 谨守法律和企业守则；2严守足够的流动资金；3维持溢利；4重视人才的凝聚和培训。

现今世界经济非常严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。作为杰出的企业领导，必须具有国际视野才能全景思维，具有长远眼光并能 务实创新，掌握最新最准确的资讯，迅速作出正确的决策，然后全力以赴地行动。并且，在此过程中，建立个人和企业良好信誉。

美国一个工会领袖退休时跟我说过一句话，“企业最大的失败是企业关门。你关门破产，工人都跟你一样失败。”

全世界许多企业的失败，都是因为面临的机会太多，而资金与精力不够。所以重要的是量力而行。古人说，先学爬，再走路，然后再跑，这是非常有效的。一个人当 然是不怕失败，失败后可以东山再起。但当公司有一定规模之后，你就要更小心。

如何控制自己

和记黄埔在全球42个国家和地区都有投资。但到今天为止，管理并没有给我太大的压力，原因是有一大批优秀人才。有的老外为我做事，到今天超过 30年了，我说你多做10年后，再来问我可不可以退休。

我留住他们的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。公司发展对股东要有交待， 同时也要为同事设身处地考虑。

到目前为止，我是全香港给同事最高薪水花红的一个老板。为什么对同事这么慷慨？他收入满足后，就知道千万不能贪污。

有人问我，企业做大后靠什么控制它，靠人还是靠制度？我的回答是，一定要靠制度，靠人绝对不成。最信任的人，也一定要有监察与制衡。

很多人认为赌场是一种娱乐事业，每年能挣很多钱。

商业的存在，除了创造繁荣和就业机会，最大的作用是满足人类的需求。企业本身虽然要为股东谋利润，但“正直”是企业文化的基础，也可以视其为经营的一项成 本。一个有使命感的企业家，应该努力坚持走一条正途。正直赚钱才最好。

李嘉诚的创业故事如下：

李嘉诚身为老板，同时又是操作工、技师、设计师、推销员、采购员、会计师、出纳员，草创阶段，什么事都是他一脚踢。

1950年夏，李嘉诚在筲箕湾创立长江塑胶厂。他取长江为厂名，来自长江不择细流，故能浩荡万里，足见他长江般的雄心大志。只是他没想到，创业不久，就遇到了空前危机：客户退货，产品积压，他一筹莫展

李嘉诚的创业资本仅5万港元。厂房是租借的，由于数十万大陆难民涌来香港，香港闹房荒。李嘉诚资金紧张，只允许他租廉价的厂房。

厂房里的压塑机亦是破旧不堪，是欧美淘汰的第一代塑胶设备。香港增加许多塑胶厂，业主多是小本经营，就有人专做旧机器买卖。当时谁都不曾料到，扯欧美塑胶商衫尾的香港人，会成为世界塑胶业的大粒佬，出口量居世界第—。

李嘉诚脚踏实地，不动声色去实现他的抱负。勤能补拙，他仍是初做行街仔的老作风，每天工作16个小时。他每天大清晨就外出推销或采购，赶到办事的地方，别人正好上班。他从不乘出租车，距离远就乘公共巴士，路途近就双脚行走。他是那种温和持稳、不急不躁之人，但是行走起来却快步如风。他的时间太紧了，既要省出租车费，又要讲究效率。这种疾走的习惯，李嘉诚保持了很多年。据汕头大学的教师称，李嘉诚在他捐赠兴建的汕大视察，上楼穿堂，步履矫健，陪同他的中年教师都气喘吁吁，颇感吃力。

中午时，李嘉诚赶回筲箕湾，先检查工人上午的工作，然后跟工人一道吃简单的工作餐。没有餐桌，大家就蹲在地上。

第一批招聘的工人，全是门外汉，唯一的塑胶师傅是老板李嘉诚，机器安装、调试，直到出产品，都是李嘉诚带领工人一道完成的。第一次看到产品从压塑机模型中取出来，李嘉诚非常兴奋，破例奢侈了一番，带工人一道到小酒家聚餐庆贺。李嘉诚常说自己是个悭吝之人，他的部下说他悭己不悭人。

晚上，李嘉诚仍有做不完的事，他要做账；要记录推销的情况，规划产品市场区域；还要设计新产品的模型图，安排明天的生产。业余自学是不可间断的，塑胶业发展急速，日新月异，新原料、新设备、新制品、新款式源源不断被开发出来，他总觉得时间不够用。

李嘉诚住在厂里，一星期回家一次，几乎把自己埋进了长江厂。李嘉诚身为老板，同时又是操作工、技师、设计师、推销员、采购员、会计师、出纳员，草创阶段，什么事都是他一脚踢。

李嘉诚投身塑胶行业，正顺应了当时香港经济的转轨。加上他对推销轻车熟路，第一批产品很顺利就卖出去。接下第二批、第三批、第四批他手里捏着一把订单，招聘工人，经过短暂的培训就单独上岗。他实行三班倒工作制，开足马力，昼夜不停出货。

正当李嘉诚春风得意之时，一家客户宣布他的塑胶制品质量粗劣，要求退货。李嘉诚不得不冷静下来，承认质量有问题。他知道他太急躁了，一味追求数量，而忽视质量。

他亲自蹲在机器旁监督质量。然而，靠这些老掉牙的淘汰机器和经过短暂培训就上岗的工人，质量还是提高不起来。

雪上加霜，有不少客户拒收产品，还要长江厂赔偿损失！原料商、银行纷纷上门催款，李嘉诚真是焦头烂额。回到家里，母亲见他郁郁寡欢，弄清状况后，给他讲了一个故事：

很早很早之前，潮州府城外的桑埔山有一座古寺。云寂和尚已是垂暮之年，他知道自己在世的日子不多了，就把他的两个弟子——一寂、二寂召到方丈室，交两袋谷种给他们，要他们去播种插秧，到谷熟的季节再来见他，看谁收的谷子多，多者就可继承衣钵，做庙里住持。云寂和尚整日关在方丈室念经，到谷熟时，一寂挑了一担沉沉的谷子来见师父，而二寂却两手空空。云寂问二寂，二寂惭愧地说，他没有管好田，谷种没发芽。云寂便把袈裟和瓦钵交给二寂，指定他为未来的住持。一寂不服，师父说，我给你俩的谷种都是煮过的。

李嘉诚悟出母亲话中的玄机—一诚实是做人处世之本。第二天，李嘉诚回到厂里，召集员工开会，他坦诚地承认了自己的经营错误，说了一番渡过难关、谋求发展的话。紧接着，李嘉诚一一拜访银行、原料商、客户，向他们认错道歉，祈求原谅，并保证在放宽的限期内一定偿还欠款，对该赔偿的罚款一定如数付账。李嘉诚丝毫不隐瞒工厂面临的空前危机—一随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教拯救危机的对策。

李嘉诚的诚实，得到他们中的大多数人的谅解，但他却不敢松一口气，银行、原料商和客户只给了他十分有限的回旋余地，事态仍很严峻。

他又像初做行街仔那样，马不停蹄到市区推销，然后陆续收到货款，分头偿还了一部分债务。长江塑胶厂开始出现转机，产销渐入佳境

扩展资料：

李嘉诚（1928年7月29日—），汉族，出生于广东潮州潮安县，祖籍福建 莆田，长江和记实业有限公司及长江实业集团有限公司资深顾问。 是香港开埠后第三任首富。

1939年6月，刚读初中的李嘉诚在与家人辗转到香港，一家人寄居在舅父庄静庵的家里。1958年开始投资地产。1979年购入老牌英资商行“和记黄埔”，成为首位收购英资商行的华人。1981年获选“香港风云人物”和太平绅士。1989年获英国女王颁发的CBE勋衔、1992年被聘为港事顾问、1993年度香港风云人物、1995年至1997年任特区筹备委员会委员。

自从1999年被福布斯评为全球华人首富以来，连续15年蝉联华人首富宝座。2011年，李嘉诚工夫茶传奇故事入选国家孔子学院汉语外教文章。2014年《福布斯》杂志公布的全球富豪排名，李嘉诚的净资产总值高达310亿美元，蝉联亚洲首富，全球排行第20位。2014年3月，李嘉诚将屈臣氏股份近25%作价440亿港元卖给新加坡主权基金淡马锡，在8个月中已套现超过710亿港元。2015年3月下旬，李嘉诚旗下公司和记黄埔与西班牙电信公司Telefonica达成最终协议，和记黄埔有限公司将斥资约1025亿英镑（约合956亿元人民币）收购英国第二大移动电信运营商O2。

2017年11月，李嘉诚基金会决定未来8年再捐资20亿元支持汕头大学建设，曾被传要从汕头大学撤出被证实为谣言。 2018年5月10日，李嘉诚正式退休；6月29日，李嘉诚辞去汕头大学校董会名誉主席职务；9月，李嘉诚入选“世界最具影响力十大华商人物”。

参考资料：