五维与团队管理

各位五维的小伙伴，大家晚上好！

首先感谢我们六宝群的小伙伴，主持人姜莉和学委郑挺伟。之所以叫六宝群，因为我们三个每人有俩娃，大家都挺辛苦。挺伟前两天家除他外都病倒了，自己还有课，还来支持我，很不容易。祝家人早日康复！

很高兴，今天由我来为大家做节后的第一场分享。我今天晚上分享的主题是《五维与团队管理》。

希望能给大家赋能，然后在听完我的分享后，会觉得“嘿，有点意思” ！（35”）

我先做个简单的自己介绍。

我一直是做销售的，在40岁的时候转行的，做了猎头。

然后接触了不少心理学、教练类的课程、知识，其实也是为了能找到自己，让自己变得更好。

做个小广告哈，如果有意向换工作的，打算找猎头帮助招聘的，对于人才发展有问题的，都可以私聊哈。

我比较擅长讲故事和“搬砖”，什么意思呢？我思维比较发散，水瓶座嘛，经常会自由联想，把一些东西攒在一起，今晚这个课就是攒出来的。（30“）

我个人感觉，因为五维的信息量实在太大，要把它们和自己已有的知识体系做一个整合，在这么短的时间里还是挑战很大的。

但输出可以倒逼输入，可以更好地提升自我。所以，我也逼了自己一把，做了这个课题。今天我不是来给大家讲团队管理的，我今天要讲的是，如何把五维的各种工具和我们的日常团队管理结合起来，从我自己的理解来解决这些工具的落地问题。

（45”）

在正式分享之前，首先，我做个声明哈！（25”）

我为什么要讲这个主题呢？

看过《倚天屠龙记》的都知道，女一号赵敏曾经抓了很多高手，从他们身上学习招式，都最终并没有成为高手。反而是无忌哥哥，因为有淳厚的九阳神功，分分钟学会乾坤大挪移。可见，不管你是降龙十八掌，还是六脉神剑，招式再精妙，没有内功，还是白费。

所以陈序老师在三天的课程里花了大半的时间来讲道。这就是，“知其为何，才能迎接如何”。

但我们中国人对于道的最好的掌握是什么呢？顿悟！就是啊呀，我一下子明白了！

但顿悟是可遇不可求滴，而当今社会我们都追求短平快，大家很容易去求HOW，就是拿方法——因为快嘛！（55”）

那怎么办呢？所以，我就在想，是不是可以由术而悟道呢？即所谓的，“读书百遍，其义自见”。我们可以尝试一面悟道，一面不断修行术而去加深对道的体会，最终辅助我们的悟道。（15”）

好，我的分享现在正式开始。关于五维工具的落地，我主要讲三个部分：

第一个，讲一下团队管理涉及的维度；

剩下的两个部分，我会从内、外两个方面来讲一下五维工具在各个维度上的使用。（25”）

团队管理其实是个很大的话题，我们今天尽量不讲太多理论，来解决落地的问题，即——五维工具到底可以用在哪里？

首先，我们来看看团队管理都涉及哪些维度。我们可以按照人财物，或者人机料法环等方法，来划分团队管理的维度，但划分要符合MECE原则，即尽量全面（MECE原则可参考《金字塔原理》）。

我先按照对内和对外来分，对外就是客户、业务，我们不讨论；对内涉及公司层面，如规章制度、薪酬体系等HR部分我也不讲，我只讲一个Leader带团队时，内部管理涉及的维度，我们可以做什么。（55”）

主要分成自我、文化、架构、激励、管理、带教、招聘、培训八个部分。

如果你的公司业务情况不同，可能涉及维度会不同，但应该大差不差，而且，如果你仔细观察一下会发现，公司内部的运作也和这个分法差不多。

有人可能要问了，怎么自我也在团队管理里啊？因为火车跑得快，全凭车头带。Leader就是车头，所以我们必须要着重讲一下自我。（40”）

接下来我们来讲讲团队管理的内功修炼，我对团队管理的理解，一直是有三句话，三个理论。

我现在发现，五维很多道的东西就是在讲这些。

第一句，Leader就像父母。为什么这么说呢？心理学上有个名词叫投射。在我们的成长过程中，我们会不断地把童年时与父母、周围人相处的关系投射到身边的关系上，Leader投射给下属，下属投射给Leader和周围的人。我们有时会听到有人说，我的第一个老板，如何如何影响到我。我们带下属时，很多是靠言传身教，这和父母带孩子一模一样。所以，我说Leader就像父母，做个好Leader是要走心的，是要讲爱的。（50”）

第二句，原来我说的是允许，陈序老师把他完善了，叫允许一切的发生。我曾经写过一篇文章，叫《做Leader，要学会允许》，里面总结了四种管理模式，在此我就不展开了，回头把文章发给大家，有兴趣的可以看看。

第三句，叫看人之大，你要把人看大了。你怎么知道自己的天花板不是别人的起跑线呢？陈序老师其实对这句话做了更好的诠释，就是发现美的眼睛，要能看到别人的卓越性。（40”）

说完了三句话，我们来看三个理论中的第一个。

管理者需要时时切换自己的角色，带好三顶帽子。

第一顶，Manager的帽子，就是管事。比如执行公司条例、检查工作、监督KPI、执行标准、Review等等，都要戴这顶帽子。

第二顶，教练的帽子，三观建设或者说洗脑啦、导泻情绪啦、厘清目标啦等等，这就是理人。上了五维，我对这顶帽子的理解其实更深了。

第三顶，叫啦啦队，什么意思？就是打气。你看**里红军行军，旁边一定会有什么？对，文工团！一边敲竹板一边唱，什么“同志们加把劲哪”什么的，这是鼓舞士气的嘛。（55”）

团队一定会遇到困难，所以需要有人不断在旁边给大家加油。小朋友们也会自我激励，他们自己编出了，“加油，努力，拉屎也要用力，拉不出来怎么办？——那就放个屁”！玩笑哈。

我们再来看一下这三个角色，说白了，Leader就像是在部队里，你要做好团长、政委、文工团团长三个职位的工作。（30”）

我想关于这三种团队的理念大家应该听说过。

三流团队，老板是A，下属都是B，就是陈序老师说的强将手下皆弱兵。

二流团队，老板是A，下属也是A，能到这个水平已经相当不错了。

但一流团队是，老板是A，下属是A+，就是下属比老板还强。最典型的就是汉高祖刘邦，他文不如张良足智多谋，武不如韩信沙场点兵，后勤又搞不过萧何运筹帷幄，但最终却击败楚霸王建立了大汉帝国。他发迹前就是个亭长，相当于现在的乡派出所所长，但能有这样的成就，其实就是在于他的心胸。（50”）

我们在听到有人离职时，都会听到一种说法叫，“跟老板没啥可学的了。”我们撇开这个人的自以为是不说，的确这种情况存在的。

所以说，一个老板的空间越大，员工的空间才会越大。老板要有足够的包容度，允许下属超过你。（25”）

第三个理论我把它称之为反“短板理论”。

短板理论大家应该听过，说一个水桶能装多少水，是由桶的最短的那块板决定的。就是什么弱补什么。

但是，假如一个人也涉及到8个维度，将他各维度的打分所在点的位置，连接起来，这个面积就是他目前的状态。

如果说，面积越接近整圆，越代表他发展得好的坏。通常我们都会去看看是否可以把缺点补上来，让面积变大。比方说严谨分最低，我就要更严谨而不是那么随性。

可是，我想说，诸位，你觉得自己的弱点好提高还是不好提高，提高得快还是不快呢？

（60”）

答案应该是否定的，那我们为什么不去提高最强的沟通部分，让其更加接近最好的状态，面积同样可以增加，且见效更快。

以前有个朋友去保险公司做培训，讲完课后要见见他们的销售冠军，结果站起来的是个其貌不扬、非常腼腆、说话都比较小声的一个男孩子。

这个朋友就奇怪了，这人怎么就是销售冠军呢？于是，他专门在课后跟这个男生一起去跑客户。

跟了几天，他发现这个男生有一个很大的特点，就是每次跟人家说话的时候都喜欢笑，而且他的笑非常真诚，非常走心，你一看到他笑，你就觉得他特温暖、特靠谱，尤其是那些老头儿、老太太，特别喜欢他。各位，看到了吧？这就叫把自身优势最大化！

所以，能看到下属的优势，甚至了解他的驱动是什么，对我们非常重要！（60”）

好了，讲了些团队管理的所谓道，我们接下来，来看看到底我们可以用哪些五维工具来进行自我修炼和提升。

1、强烈建议大家去做一下生命意图和核心价值观，这是梳理我们个人，找到我们自我定位，未来去向哪里和自己内驱的重要手段。可能走过三阶段的朋友会对这个还是很有感觉的。（30”）

2、然后结合逻辑层次再次进行梳理，我是谁？我是个什么样的人？我要创建一个什么样的世界给到周围的人，和他们缔造什么样的关系？为什么我要这样？到底是什么驱动了我？我应该具有哪些特质才能成为那个优秀的自己？现实的我和未来的我的差距在哪里？我还要做些什么？等等。每个人的成长过程，就是一个不断梳理、整合自我的过程。自我的整合越好，就越能内求，去达成那个最好的我。（35”）

3、接下来，我们可以走一走九宫格，我的团队要达成什么目标？现状如何？我可以有哪些选择？我还可以做些什么？让自己更清楚要搭建一个什么样的团队，创造一个什么样的结果。

4、做上述三个步骤的同时，需要不断去练习自我的觉察，哈佛大学的心理学博士丹尼尔·戈尔曼，在其畅销著作《情商》一书中提到，一个人的改变有93%取决于自我觉察，可见觉察的重要性。要是不修觉察，很可能就又会回到告知、说教等老路上。（50”）

5、然后我们要不断去发现美，练习自己看到他人的卓越性；不断地去松规条，打破自己一些固有的信念；练习3F倾听，去不断听到事实、听到背后的意图；练习强有力提问，通过问题来更多地引发他人的思考。我在上课前一直很发愁，觉得下属怎么老不会自己思考问题啊！直到听了王馨影老师的分享，突然就醍醐灌顶了：我一直在等待我的下属能够具备思考的能力，但他们的自我思考能力是不会自己长出来的，等是等不到的，为什么不尝试用教练技术，通过发问来培养他们独立思考的能力呢？（50”）

讲完了自我修炼，接下来我们再来看看外功篇。我把其余的七个维度又分成了三个不同的模块，我们接下来来看看五维在这三个模块中的应用。（15”）

搞定你自己后，就要做一件事——和自己的团队统一共识。先找到你的核心成员，让大家确认这是大家都要的东西，愿意一起朝着这个目标前进。然后再从这些人开始，由点带面，把这一套贯彻下去。通俗地说，就是洗脑。

看起来好像不是太容易，不过，我每次想要调整目标的时候，我就会给自己赋能：NND，传销能做好的，我就不信我做不到？（40”）

具体怎么做呢？

先全员做一下核心价值观，然后把价值观最接近、且最重要的人聚在一起，这就是你的核心班子。我们不是要让所有人都有一样的价值观，你也做不到，求同存异、大方向一致就行。

然后大家搞个头脑风暴，通过逻辑层次，像梳理自己一样来梳理一遍团队。定出招人的标准，大家都希望身边是神队友而不是猪队友的，所以要知道什么样的人可以进来——设立招聘的胜任力模型；哪些事是可以做的，哪些是不允许的——确定行为规范。通过以上种种，统一了价值观，也增加了团队的凝聚力。（50”）

在这个过程中，双轮矩阵、力场分析都可以用来帮助我们清晰团队目标的，可以找到推动力、制约力，然后大家心向一处去。

我们最终的目的是要营造一个，专属于我们团队的范畴。

那什么叫范畴呢？（先到下一页）（20”）

诸位，大家想一下，沙漠里有什么呢？沙漠里有沙子、绿洲、仙人掌、蜥蜴、枯骨、海市蜃楼等等，这些都是沙漠里的元素，是沙漠这个范畴特有的。特定的范畴有其独有的元素，这些元素构成了这个范畴。今天晚上我们分享的五维社群也是个范畴，这里有什么元素啊？分享、爱、学习、微课、当然还有红包，但在这个范畴里是不会出现那些沙漠的元素的。

所以，团队要有自己的范畴，要有自己该有的元素。打个比喻就是，我圈个地，在周围扎一圈篱笆，我们是一起的，就在这个篱笆地里玩儿，不是的，就别进来。（55”）

那范畴到什么程度算成功呢？

举个例子，我们把4只猴子放在一只笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水浇所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。

然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，一定会伸手去拿香蕉，那么原来笼子里的3只猴子就会害怕被水浇，它们会代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。这样我们依次更换笼子里的猴子，直到笼子里的所有的猴子都是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。这个就是成功的范畴了。（55”）

完成了团队共识，还有团队的文化、架构的建设，还剩一个激励。

激励的具体方法太多，我们就不讨论了。而五维最有效的工具其实就是发现美的眼睛，然后就是教练技术的赋能。这是激励的根本，Leader一定要看见下属的好，还要相信他们一定可以成功。我们在前面说过要找到每个人的优势，要找到他的驱动，为什么啊？因为激励要用的。精神上我们要赋能，但其他方面我要知道什么才能激励到下属，是钱、还是当众的认可、是团队间PK的胜利、还是站到聚光灯下接受众人的祝贺…还记得这叫神马吗？找到快乐的开关！但，其实最高的境界，不是我们的激励，而是是否可以支持、帮助员工，实现自我激励。（60”）

好，我们来看看在招聘里，五维最有可能用到的是什么呢？

首先就是前面说的胜任力模型，图上就是我们公司的胜任力模型，分成个性和能力两部分，也是团队共识讨论出来的结果。

我们知道一个面试大概也就1小时，那如何确保面试的人一定OK呢？所以我们会用STAR原则来让候选人描述一个具体的事例而不是只讲些理论，我们还会用角色扮演，让他们设想自己已经是这个岗位的人，来进行一些情况假设让他们来处理，这些都可以看到很多一般面试看不到的东西。（60”）

上好五维，我发现，3F倾听，强有力提问和深度会谈，都可以在面试中用到。

3F倾听能够让我们更清楚地辨识候选人是否存在归因错误的问题，而强有力提问和深度会谈的引入会更好地帮助我们的面试。

很多时候我们面试不敢引发对方的情绪，因为我们不知道如何处理情绪。有了五维，我们就可以大胆使用压力面试法、强有力提问去引发对方的情绪，然后去观察对方对情绪的处理，这对于比方说销售、猎头、教育等需要和人打交道、对情绪处理有要求的工作都是有效的。（50”）

另外，我想大家如果仔细研究过五维的工具，就会发现无论是九宫格、深度会谈都是从GROW模型发展来的。也就是说掌握了基础、掌握了道，就可以自己发展新工具。

现在的主流面试其实是靠行为面试法，即依据你的过往行为来判断你是否适合这个岗位。但这其实有局限性的，即忽视了人是可以变化的。

所以回来后，我将原来的STAR原则变成了STARL。（60”）

引入了深度会谈的未来导向部分，在对方叙述了遇到了什么事、目标是什么、干了些什么和结果如何之外，加入了学习这一环节，看对方是否有思考、有总结，会否在未来发生改变，避免把对方一棍子打死。现在面试还没怎么用，但我们用这个方法来辅导了一些候选人去面试，效果倒是挺好的。

如果大家仔细看，会发现这个STARL原则，是把一个教练会谈从未来导向，做了个向过去总结的变形。（60”）

如何把五维工具用到培训里，我想培训师们比我更有发言权了。如果是一个企业，我绝对建议培训3F倾听，因为这是沟通的基础，听不好，就没法沟通好；想要提出强有力的问题，其实先要练好听。我们一定要Hold住，练好闭嘴。有句话，叫“用三年来学说话，用一辈子来学闭嘴”。然后培训结束后，可以利用深度会谈的形式让对方做学习总结，这个效果应该是很不错的。（45”）

我们现在在开发客户时，已经使用了两种五维沟通的变形术，一个叫事实-感受-事实，就是事实性问题和感受性问题交叉使用，会让沟通更顺畅。另一个叫Feel-Feel-Found，就是“你说的情况我非常理解，以前有客户也跟你们一样如何如何，在我们的劝说下，他们选择了和我们合作，发现如何如何”，这就是基于同理基础的沟通，效果也蛮好的。（50”）

最后就是带教和管理，在这个环节无疑干预模型是最好的工具，针对不同的人处于不同的情境状态，我们可以用不同的方式进行处理，这里就不展开了。无论是带教还是管理，可以考虑在结束的时候来一个缩小版的深度会谈，你学到了什么，有什么感受，让你有什么启发，未来会做什么调整，这个效果就会很好了。（40”）

在这个环节我们其实是需要注意两件事。一个就是区分“宽容”与“纵容”，也就是我们带错了帽子，把待人的方法用来处事，最后就会成为刘备了。

关于这个问题，我也有篇文章，时间问题，回头我把链接发给大家，有兴趣的可以看看。（25”）

我们有个KASH模型，不是钱的那个Cash。我们会把人能否做好事情，分成四个维度，K就是knowledge知识，关于工作的行业知识。S就是Skill技能，干好工作的一些基本技能和高阶技能。A，Attitude是指态度，就是做好这份工作的态度，意愿，想不想干。H，Habit则是工作习惯。在这四个维度中，K和S是最容易的，因为可以通过学习来提高，A是最难的，一个人一旦丧失了工作的兴趣、动力，没有了内驱力，无法内求就麻烦了，因为“我们永远无法唤醒一只沉睡的狮子”。同时我觉得，习惯是有可能影响到态度的。为什么这么说呢？（60”）

陈序老师在课上说，人在采取行动前，会对行为有个预设的结果，有了行为，但预设的结果不出现，会怎么样？放弃嘛，因为没有赢的体验嘛。这时，人就会有个信念，认为结果一定不好。这时他再做的行为，依然只会指向那个不好的结果，我们管这个叫神马，叫消极的“自我实现式预言”，听到过最多的一句话就是，“你看，我早就说会这样吧”。预设结果不出现，不好的结果只会不断强化这个信念，让这种信念成为一种思维的习惯，这就会让人总是停留在原有的循环中。时间长了，就可能影响到意愿，或者说态度，因为总赢不了嘛。其实我们都知道，这是因为，重复旧的行为，只能获得旧的结果。所以我说，习惯可能影响态度。（60”）

所以，我们必须要让他们有新的行为，去获得新的结果，从而形成新的信念，形成新的思维习惯。这就需要教练技术去引发他的思考，不断让他看到新的可能，看到新的选择，从而在新的行动中去拿到不同的结果，发生改变。（30”）

陈序老师在课上说过，有些学员觉得五维没用，是因为没用。Eric也说，希望我们不要“课上听了很激动，课下看看很感动，然后就一动不动了。”所以啊，我们一定要把课程的内容用起来，无论出于什么样的目的，有一点是不会错的，这些工具都可以帮助我们早日遇到更好的自己。我相信，你若盛开，蝴蝶爱来不来；你若安好，老天爱安排不安排！（40”）

最后，我想用古希腊三贤之一的大哲学家苏格拉底的话来结束今天的分享，“未经省察的人生，是不值得过的。”我们需要不断修炼自己，不断地去觉察、感知、提升自己。

好了，今天的分享就到这里了。这是我第一次做微课分享，时间仓促，有考虑不周和不足之处，还请大家指教！

再次感谢大家的倾听，满足了我说的需要，谢谢！（40”）

什么是教学目标？教学目标是指教学活动实施的方向和预期达成的结果，是一切教学活动的出发点和最终归宿，它既与教育目的、培养目标相联系，又不同于教育目的和培养目标。你的学生现在在哪里（起点）你希望你的学生去哪里（目标）怎么到那去（过程）如何知道是否到达了（目标是否达成） 教学目标是期望学生在完成学习任务后达到的程度，是预期的教学成果，是组织、设计、实施和评价教学的基本出发点。 正如加涅（ Gagne, R M ）所著《教学设计原理》 ( Principles of Instructional Design )一书中所指出的那样: 设计者开始任何教学，设计以前必须能回答的问题是“经过教学之后学习者将能做哪些他们以前不会做的事”’或者 “教学之后学习者将会有何变化？”新课程理念中提到的五维目标是什么？新的课程理念提出了五维目标——知识，技能，情感态度，学习策略和文化意识。强调情感态度，有利于激发学生的学习兴趣和动机，有利于增强学生的学习目的性，有利于他们保持永久的学习热情；强调学习策略，与现代最先进的学习理念相吻合，有利于学生提高学习效率，促进他们终身成长；强调文化意识有利于学生了解中外文化，了解传承中华传统文化、学习借鉴外国先进文化教学目标设计中常见的错误有哪些？1）教学目标定位偏离很多教师能够在教学设计中设计教学目标。但所设计的教学目标与教材内容应达到的目标不一致。特别是对教材的设计框架与意图缺乏理解，教学目标的设计还是以语言形式的学习为主，忽略学生语言技能的培养。虽然使用的是新教材，但还是以传统的教学思想进行教学设计。 2） 教学目标过于笼统、缺乏可行性 多数教师所设计的教学目标基本与教材内容要达到的目标一致，按照《新课标》的理念面面俱到地列出知识技能目标、情感态度目标，策略目标、文化意识目标等。而所列出的目标经常出现的问题是不够具体、明确，既缺少重点，又缺乏可操作性。典型的含糊、宽泛的教学目标表述有：“提高学生的英语听力能力”、“提高学生的英语阅读能力”、“掌握阅读技巧”、“用英语进行口头和笔头表达”、“培养学生跨文化交际的能力”等。一节课的时间只有几十分钟。学生能掌握的东西也是非常有限的。如果教师所设计的教学目标过于宽泛，不够具体明确，教师的教学设计也一定是比较随意，不能围绕重点的具体内容展开，其结果是学生对应掌握的知识与技能的掌握程度不到位，达不到一节课预期的教学效果。此外，单元以及具体课时教学并非要牵强地确定三维或者多维目标，目标的制定要有明确合理的依据和目标实现的评价形式，否则会留于形式，为了完成一系列目标而安排、实施各个环节，结果是任何目标都没有充分实现。 3）教学目标设计重点不突出任何一个单元或者一节课的目标都应该有明确的重点内容，而不是所有内容平行并重。在教学目标的设计中有些教师抓不住教学的重点内容，所设计的教学目标内容繁多，缺少层次。在这种教学目标指导下的教学不会取得满意的效果。 4）教学目标与教学内容脱节 教学目标是教学内容的导标航，是教学内容设计的依据。从一些教师的教学设计中发现所设计的教学内容与教学目标脱节。也就是说教学目标是一回事，而所教内容完全是另外一回事。反思自己在教学目标设计时的亮点和不足，并反思改进方法。首先，我们能够结合教材，进行对教材的分析，掌握教材的重点和难点，找到改单元的教学目标。围绕教材内容，展开思维，如何进行教学设计。其次，传统的方式一直困惑着我们，有些地方我们很难从传统中走出来。教学的内容都有听说读写部分，完全的语言技能训练。最主要是我们如何设计好每一个部分，成了我们的教学设计重点，但是我们又不能脱离了学生的实际。学生的接受能力。我们需要改进自己的教学设计，比如每节课必须给学生们足够的时间去思考，引导学生学习，让他们真正成为学习的主体。让学生们在活动中体验语言。设计一些练习题，让学生们巩固知识，熟悉和掌握。我们可以利用等，提高学生的语言说的能力。或者描述讲述等形式。我们也可以通过课件，让学生在课前听优美的英文歌曲，让学生适应一种气氛。最后，我们要注意学生的不同层次，设计不同的教学活动。教学环节。

在五维教练十一项工具中，干预模型这个工具，是对我最有触动，能够让我在未来培训中能够站高一线影响参训者的一项工具。我们先来看看什么是干预模型。“干预模型”是一项最适用于管理者的工具，特别是在绩效辅导与反馈中，“干预模型”既可以结合管理者个人的干预风格，又能够针对不同类型的员工，开展个性化员工辅导与反馈。同时，如果能够真正掌握和应用“干预模型”，在生活中也能成为一个深受他人喜爱的“沟通高手”。“干预模型”把管理者的管理风格划分为两大类型，即指挥 /权威型和引导/促进型，每种类型里面又各自包涵了三种典型的互动方式，即两种管理风格中共包括6种管理沟通的互动方式，分别是告知式、信息式、质询式、导泻式、催化式、支持式。我们可以通过干预问卷测评，发现自己更倾向于哪种管理风格偏好，充分了解自己偏好或缺失的管理行为，从而适当地调整和优化自己的管理风格。同时当面对不同类型的员工或者他人时，能灵活运用不同的干预风格，创建属于自己的“影响”，即以干预行为影响他人行为，支持他人成长，从而大大提升自己的情境领导力。

我分三个部分来分享本次微课主题：

1、     [endif]测评问卷对应的六种干预模型分别是什么，以及他们应用的特点

2、     [endif]结合两大管理风格，在情境领导力中运用这六种模型

3、     [endif]我自己在落地应用过程中的体会

第一部分：六种干预模型分别是什么，以及他们应用的特点

测评问卷最后一页竖栏第一项

1）         PR ： Prescribing- 告知式（提问式）：通过提问给予建议、指示，直接给予方向。其对应的问卷题目即 10 个管理行为如下：

在企管中，告知什么呢？告知的是一个行为的目标。 “提问式”管理风格特点：简单、直接、有效。其得分最高的管理者往往有可能带出能力较弱的下属。因为下属较少得到思考的空间，也因此很难得到成长。

（ 2 ） IN ： Informing- 信息式： 给予知识、含义及信息；简单明了地提供信息。其对应的问卷题目即 10 个管理行为如下：

信息的什么呢？是实现目标的价值和意义是什么？也就是为什么要这么做。是对谁的价值？对他的价值和意义。”信息式“管理风格特点：优势：信息量大。劣势：易强加、啰嗦（教育孩子时经常见到）。“信息式”得分最高的管理者通常比较喜欢谈“ WHY”，即喜欢做原因分析，其分析和说服能力非常强。但过度发挥则容易干扰到他人的正常思考与决策。

（ 3 ） CO ： Confronting- 质询式： 描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，挑战对方的假定。其对应的问卷题目即 10 个管理行为如下：

质询的是什么呢？质询的是现状。”质询式“，管理特点：这种有区别于别人看问题的视觉，有比别人相对高的要求和标准。优势：独特视角。“质询式”得分最高的管理者通常发现问题的能力较强，关注细节，喜欢问别人“为什么”，以此验证问题，引导他人发现自己的问题。所以跟信息式的区别是，我告诉你为什么，质询式的是你要告诉我为什么，去验证对方的错误，让对方自己指出自己的错误。劣势：训猴式，挑剔。过度发挥时较容易破坏人际关系，会让他人感到其过份挑剔。

（ 4 ） CT ： Cathartic- 导泻式：辨识对方的思维及情绪；邀请对方重新回顾曾经的体验，反思。其对应的问卷题目即 10 个管理行为如下：

前三项相加得分高，代表一种管理风格：

导泻的是什么？导泻的是对于现状的情绪。“导泻式”管理特点：这一项打分都相对较低。这项打分高低也是关于情商指数的。优势：对别人的情绪特别敏感，会识别别人的感受。得分最高的管理者很善于“同理”，情绪觉察能力强。但过度发挥有可能出现扒开他人的伤口却无力抚平的局面，同时，自己背负的情绪包袱很重。所以要有科学的导泻能力，在五维的工具里有专门“深度会谈”工具对应导泻这项能力如何应用。

（ 5 ） CL ： Catalytic- 催化式： 促进形成开放的，寻找新的方向的对话，鼓励新思维、新角度、新行动。其对应的问卷题目即 10 个管理行为如下：

当负面情绪被导泻掉后，从三脑原理说，人的智慧才开始产生，就开始用到催化，催化的是实现目标的流程。“催化式”管理特点：很少告诉别人方法，用循循善诱的方式去引导别人产生独立思考。得分最高的管理者能够在新的角度帮助创建新的独立思考与觉察，促发新的行动，对员工能力提升有很大帮助。但不是所有的情况下都适用。在0-1的情况下不适用，不知道的是靠培训获得，教练是解决1-10的问题。在时间紧急、风险高的情况下并不适用。要根据工作内容和场景去具体运用。

（ 6 ） SU ： Supportive- 支持式：给予对方关注，认可，肯定，增强对方的信心。其对应的问卷题目即 10 个管理行为如下：

支持的是什么？支持的是接下来的行动是什么？“支持式”管理特点：得分最高的管理者（有可能是虚高）在与下属沟通的过程中往往表现出强烈的支持意愿，但“支持”中有假象：支持分为“主动支持”（主动鼓励、主动反馈）和“被动支持”，假如“支持式”得分高，一定要区分是主动还是被动，如果是被动支持，可能会导致他人产生强大的依赖。支持分下面的情况

1、     反馈，要反馈不足和优势和对的部分。但是很多人只反馈了一部分

2、      支持要给予对方答案。下属经常会强有力提问，要答案。所以要做学会提问的人，夺回提问权。

下面第二部分，如何结合情境领导力灵活运用六种干预模型

我们看到表中，前三项分值高于后三项。这种就是控制型，权威性风格。它的好处是做事高效，方向明确，更关注事件的结果。劣势是容易忽略人的感受。

同样，后三项分值高是引导型管理风格，特点是更关注人的感受，需要更高的目标感，要多挑战绩效，挑战行动。

前三项更关注企业绩效，后三项更关注员工的满意度。

什么时候用哪种风格更合适呢？视情况而定。

       认知自己的管理风格只是领导力修炼的第一步。结合“干预风格测评”结果，几乎每一位管理者都有进一步调整、优化自己管理风格的空间。特别是针对得分低于20分的管理风格，它意味着管理者在一定程度上存在管理状态不佳。因此，管理者在进行领导力修炼时，可以从6种互动方式中选出自己得分最低的一种方式，优先调整其对应的管理行为 。当一种行为发生改变时会带动其他行为的改变。

“ 干预模型 ” 的运用精髓在于 “ 因人而异 ” ，在于因情境而变化。

“干预模型”的两大管理风格并没有绝对的好坏之分。六种互动方式需要针对不同的管理情境，不同类型的员工，灵活选择最恰当、最适宜的方式。具体而言六种互动方式的运用如下：

按照人的“能力”和“意愿”两个维度，将员工分为四种类型，如图所示

借鉴情境领导力对人的区分，把人按照“技能”和“意愿度”两个维度划分成了四种不同的类型:

（1）工作能力强，意愿也强，这种人叫做“人财”或“极品”，他们为组织创造财富和价值。对“人财”不能用告知，因为他们有自己做决定的能力和意愿，一旦用告知，就会觉得让对方觉得不被信任。所以面对人财，最好的干预方式是“催化”加“支持”的教练方式。 

（2）意愿度很高，但能力还不够，这种人叫做“人材”或“半成品”。因为他们是真的不知道该怎么做，需要解决从不知道到知道的方法，最好的干预方式是“告知”加“信息”。但对这种人的变化一定要有敏感度，如果没有识别到他们能力的变化，还在用告知加信息的方式就会导致他们的意愿降低，此时要及时改为催化加支持的干预方式。“人财”和“人材”，被称为高潜人才。

（3）工作能力很强，但意愿度却不够，这种人叫做“人才”或“毒品”。“人才”形成的大多数原因是因为长时间对企业的期待没有得到满足，创建了大量的负面情绪。因此首先要用“导泄”来处理他们的负面情绪，接着要敢于介入“质询”，一旦被质询他们又会有负面情绪，此时再次使用“导泄”，即最好的干预方式是“导泄”加“质询”加“导泄”。当干预产生效果，对方意愿度发生改变时，就要及时更换干预方式，把他们推向可被教练的位置。

（4）没有能力也没有意愿，这种人叫做“人裁”或“废品”也称为“休克人”，面对这种人要用攻击疗法，最好的干预方式是“告知”加“质询”。

如图所示：

结合不同的工作情境，管理者在使用干预方式时，可以进行两两组合。

组合一：告知+信息。在真实管理场景当中，比如布置工作任务时，要懂得学会用“告知”，但切记不要单独只用“告知”，而要配合“信息”，即告诉对方要做什么，以及为什么这样做；

组合二：质询+导泄。当看到对方的行为和思维发生偏差的时候，需要对其“质询”和挑战，但是，只要人一旦被质询就会有情绪产生。因此需要配合“导泄”去处理掉对方的情绪，这样他才能够接受你对他的质询；

组合三：催化+支持。如果想让对方产生独立思考，需要用“催化”引导对方从新的视角来看问题，在这个过程中，对方特别需要得到“支持”。支持有两方面，一是资源上的支持，二是精神上的鼓励，要真正找到对方的优势，这样对方的创造才会打开，才能够真正的自己去思考问题解决方案与流程。

第三部分：我自己在实际训练过程中的应用体会

我是做体验式训练的培训师，经常出现在团队建设和领导力素质训练场景中。学习五维教练课期间，我回顾了以往的训练历程，发现了一个很有趣的现象，就是整个六项干预方式确实在训练过程中是我实际运用发生的，只是从来没有上升到理论和测评的高度上去看待整个训练。比如在我经常做的体验式领导力三阶段课程中，首先是用告知的方式，告诉参训者什么是蜕变式训练，都有哪些训练内容。其次用“信息式”大量的训练涉及的信息，带来的价值，以及为什么要用这种方式培训。并开始进行实际训练内容的操作。在过程中开始质询的方式，让对方看到事情的进展，团队的现状，知道和做到的差距等。然后进行导泻，过程中对新的学习价值的发现和挖掘，从而使学习和行动动力重新被激发，催化他们的计划和行动，教练不断支持跟进让行动成果落地。

透过这次学习包括测评问卷，我看到我的质询和导泻这两项分数值是相对低的，发现我在处理情绪方面还不彻底，两次导泻没有完整的去做，有时候只做后边没有导泻过往过程中的情绪，所以人的智慧和行动力的开启就不那么彻底。有了六项干预测评，我就能够有的放矢地加强弱项，更均更完整地使用此类干预模型，达到更好的培训效果，能更好地支持到身边的人！

干预模型是一个越品越有用的“影响力”工具，每一次的使用和实践，都是智慧的开启，能给家人或者孩子以及更多的人，带来更多新的视角和价值，让我们在人生旅程上轻装前行，越来越自在！最后用一句五维里的话结束今天的分享：允许生命中的“裂缝”，那是光照进来的地方！