组织文化是什么？

文化就是一个特定的社会、团体、地方或时间段的信念、风俗、知识、艺术等等。它是存在于一个地方或一个组织中的思考、行为或工作方式。简单的理解，文化就是做事的习惯想法、习惯方式，和习惯做法。

现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。比如，服装文化、酒文化、茶文化、饮食文化，企业文化等。

亚里士多德说，我们都是社会性动物。但和其他社会性动物相比，我们都是文化动物，人类能够充分利用文化的力量来改善自己的生活。在进化的过程中，人类已经通过信念、传统、仪式和价值观等定义了他们的存在方式和行事方式，这些自然而然地形成了他们的文化。佛罗里达州立大学的社会心理学家罗伊·鲍迈斯特认为“文化是群居的一种理性方式”，因为文化，我们才能用语言交流，才能沿着路的左侧（或右侧）驾驶，才能居住在某个社区。马斯洛说人类的需求中有一项是归属感，是有道理的。文化具有生杀予夺的力量，表现在那些被认为违反了文化准则和风俗习惯的人，将会受到预期的惩罚，甚至包括失去自由和生命。另一方面人们会庆祝和赞扬那些弘扬文化价值观的行为，如各种仪式或者英雄壮举等。

“分工是文化的另外一种强大优势”，文化能让人们进行合作，完成个体的或共同的目标。如果没有他人的帮助，我们不可能战胜那些比我们强大得多的动物而站到了食物链的顶端。比如这本书，我负责写，但还需要有策划、设计、编辑、校对、出版、发行等很多人的合作才能最终完成，到达读者的手中。在我写的过程中，参考了很多他人的资料，总结生活中看到的、经历过的事件，挖掘提炼工作中与同事共同策划的任务。“只有人类才有文化，文化使我们超越了才能、努力和个人天赋的总和。文化是给人类最大的恩赐单独来看，我们都只是受环境支配的智慧动物，但是整体来看，我们就能维系一个使我们以及我们的后代生活得更好的系统。”

同样，组织也有组织的文化，组织文化实际上就是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。近些年组织文化一直是管理实践和管理学研究的热点。一个组织除了硬性的工作任务，还少不了软性的文化。组织文化并不是空里来、雾里去的东西，而是一个组织上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是一个组织的里子。好的组织文化是表里如一的，是让基层的员工，刚入职的员工都能够感受得到的一种情感的连接，是让他们日后选择留下来和不断努力的精神力量。

组织文化是指组织的全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化是组织的自我认可和共享心态，它让人在内心对一家公司进行识别，可以简单的理解为人在组织中做事的习惯方式。当组织文化清晰明了时，对员工的行为是一种无声的指引，会极大地降低组织的管理难度和沟通成本。

对组织来说，整理出一套文化准则和价值观体系相对容易，而且大都是积极的、无私的、正面的，但这些写在书面上的、从领导口中说出的，展示在墙上的组织文化，很多只是貌似冠冕堂皇，其实与管理者和员工实际执行的文化有巨大差异，甚至根本就不是一回事。人们内心认同的，指导着他们实际行为的文化才是真正的组织文化。

美国安然公司（曾是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，是美国历史上第二大企业破产案）的文化是“尊重、真诚、沟通和卓越”，但公司的行为却不是这样。在安然公司，高管们根据一条不公开的价值观来决策，即：“使普通股每股价格更高。”及潜台词“无论手段是否合法。”简单的说，公司的真正价值观是基于不择手段的贪婪。当公司上上下下弥漫在不择手段的文化氛围中时，公司的价值观就成了笑柄，最终使安然这个庞然大物轰然倒塌。

百度的李彦宏在魏则西事件之后，写了一份题为《勿忘初心不负梦想》的内部信。在信中，他直言，由于从管理层到员工对短期KPI的追逐，百度的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，“我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”

篇头案例中的美联航是另外一类说一套做一套的典型，他们的价值观说关注客户，实际在公司里没有人将客户当一回事。

尽管有太多的反面教训，告诫我们“不能怎么做”和“应该怎么做”，但教训往往被人们所忽略，组织最终会被那些说一套做一套的领导者所害。

专栏9-1：组织文化的形式与作用

组织文化的形式可以分为显性和隐性两大类。

1、显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些用以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是它们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2、隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。

（1）组织哲学。是一个组织的全体职工所共有的对事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

（2）价值观念。是人们对客观事物和个人进行的评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织中各项规章制度的价值和作用，组织中人员的各种行为和组织利益的关系等等。

（3）道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的、人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

（4）组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体员工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织成员在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

组织文化的作用

组织文化在组织的生产、经营、管理中产生着影响，但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织有正、负两个方向的作用。组织文化的正向作用在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能；与其同时，还存在绝不可忽视的潜在的负面作用。

1、组织文化的正向作用

具体来说有以下六种正向作用：

（1）组织文化的导向作用。是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束作用。是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚作用。是指当一种价值观被组织成员共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有着共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励作用。是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和创造精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射作用。是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适作用。是指组织文化可以帮助新进成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因变革而产生的压力和不适应。

2、组织文化的负面作用

（1）变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。当组织面对稳定的环境时，虽然行为的一致性对组织而言很有价值，但组织文化作为一种与制度相对的软约束，更加深入人心，极易形成思维定势，这样一来，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成对组织的致命打击。

（2）多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织所接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化的障碍。

（3）兼并和收购的障碍

以前，企业在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近些年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，还要考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织内部将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

下一篇：四种文化原型

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目录

自序

导言

第一部分：情绪与压力管理

第一单元：潜力与自我效能

第二单元：认识情绪与压力

第三单元：管理情绪与压力的方法

第二部分：客户中心实用管理心理学

第四单元：激发员工的积极性

第五单元：团队管理

第六单元：领导型管理者的关键能力

第三部分：客服管理中的情商领导力

第七单元：用同理心理解他人

第八单元：客户中心的人际关系管理

第四部分：客户中心文化及指标管理

第九单元：客服文化及落地

91文化及文化原型

关于文化

四种文化原型

92客户中心的文化

93文化的落地

核心习惯

习惯的扩散

融入文化

故事的影响

94习惯

习惯的特点

如何养成习惯

95单元小结

以下待更新

第十单元：客服中心的指标管理

后记（纸质版书中不幸被遗漏）

前言：尽管企业文化对于企业发展的重要性已经勿庸置疑。但是对于企业文化的建设，还是存在一些理解上的误区。如：很多人认为企业文化对于中小企业来说可以稍缓一步。在中国，对于中小企业的发展问题，谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。较少人会提倡重视中小企业的文化建设。很多中小企业主认为，我们企业小，当务之急还是生存，谈不上企业文化建设问题。到底，企业文化对中小企业的意义何在？中小企业又该如何来构建企业文化？

企业文化对于中小企业的重要性

对于企业文化的定义，最为普遍接受的观点是：企业在长期经营过程中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。

而中小企业的存续时间一般较大型企业短，企业规模小，人员少，所以对此问题也未重视，成立不久的小型企业就更是如此。

宏基董事长施振荣曾说：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。

作为中小企业的老总，有些问题可能没有得到充分的重视，如：

1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标

2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享

3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围

如果没有，那么在企业文化建设方面，可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

中小企业建设企业文化的基本要素

中小企业的文化建设与大型企业有区别，显得更实在，更简单。因此，在建设的过程中必须注意：

第一、确定核心价值观。

企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第二、体现在行动当中。

作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。

并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：

1、纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。

2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。

3、创新。他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。

4、执着。不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。

5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由 4P原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。

企业文化建设的过程

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为优秀的公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

首先，必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。

然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

其次，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程。它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段的制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。尔后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。

另外，还要尊重人才和重视员工的情感管理。中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理要注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

当然，也不能忽视企业共有价值观的提炼。企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”精神等。

最后，还要做好企业文化的沟通传递工作。企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？很多人认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。

[总结]：

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励的作用。中小企业结构具有小巧灵活、亲情人情味浓、所有者与员工接触机会多等优势，这也为它们改变传统人事管理模式、确认以人为本的管理理念，建立以互信为前提的企业文化提供了可能。适合中小企业发展的文化才能吸引到企业所需的人才，才能使企业员工潜能得到发挥，才能使企业的其他人力资源管理手段得以产生相应的效率。只有这样，我国中小企业才能不断地积累文化资本，走上持续的发展之路。

人本管理理论的内容与方法如:X理论,Y理论,权变理论,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,马斯洛的需要层次理论,赫兹伯格的双因素理论,弗罗姆的期望理论,斯金纳的强化理论,海德的归因理论,要理解各种理论的优点和不足;人力资源和人力资本是不同的概念,前者重在开发,后者可以增值;人本管理的含义和特征;了解霍桑实验;结合理论的演进分析掌握管理理论发展的历史,掌握现代理论在其中的地位

人本管理思想的产生和发展

20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定科学管理理论,把人放在大生产过程的从属地位

进入30年代,在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说与此相适应,产生了"以人为导向"的管理思想这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位在以后形成的行为科学中,则始终把人放在管理工作的重要的,乃至中心的位置上

1957年,美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)提出X—Y理论对人的本性有了更深刻和全面的理解,也是人本管理思想的精髓

麦格雷戈认为,企业的管理应着重于对人的管理,按照Y理论的假设,对人的管理主要在于安排适当的,具有吸引力和有意义的工作,使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来,充分地发挥个人的聪明才智,使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足一句话,管理是一个"创造机会,发挥潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程"

在Y理论的基础之上,洛希(Jay Lorsch)于1970年在其《组织结构与设计》中提出了"超Y理论",以权变管理思想进一步完善"Ⅹ-丫"理论 超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识人既不是纯粹的"经济人",也不是完全的"社会人"对不同的人,不同的时期,应采取不同的管理方法,即使是相同的人,由于周围环境的变化,在不同的时期,也要采取不同的管理方式,即权变理论这种理论完善了Y理论中对"社会人"的假设

西蒙(HASimon)的"管理人"也是对"社会人"假设的发展

2人本管理的涵义及特征是什么

人本管理是一种把"人"作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称

人本管理的特征:

(1)人本管理的核心是人,它把人置于组织中最重要的资源的地位

(2)人本管理的主体是企业的全体员工

(3)人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源

(4)人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者

(5)人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现

(6)人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念

3人本管理的内容有哪些

(1)重新认识人

理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的,理论界对人性的假设经历了"完全理性人","有限理性人","经济人","社会人","自我实现人","复杂人","文化人","管理人"的发展每一种人性假设都从某一个特定的角度说明了"人"的某些特征,对管理实践活动提供了一定的参考建议,但每一种人性假设都从一个特定的角度说明了人的某些特征,对管理实践活动提供了一定的参考建议,但每一种人性假设又有自身的不足之处,需要加以弥补

(2)人本管理中的激励

激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为激励是现代企业人力资源管理的核心,人本管理理论中的激励原理,旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的机制

按照一般的分法,管理学的激励理论可以划分为三类:内容型激励理论,行为改造型激励,过程型激励理论内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论,赫兹伯格的双因素理论,奥德弗的ERG理论,麦克利兰的成就激励理论过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论,亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模式行为改造型激励理论包括操作条件强化理论,归因论,挫折理论

(3)人际关系管理

企业是一个经济组织,同时也是一个人群组织,一个由许多个人不仅在其内部成员之间存在着各种各样的人际关系,而且在企业与外部社会组织以及个人之间也存在着错综复杂的人际关系,从而构成企业的人际关系网络企业的对外人际关系网络具有信息沟通,调动资源,增强互信感等功能,是对正式市场机制的一种补充,对企业目标的实现具有重大战略意义,良好的企业内部人际关系还有助于实现企业的组织目标

(4)人力资本投资

人力资本是指特定行为主体通过投人一定费用可以获得的,并能够实现价值增值的,依附于某个人身上的价值存量产权特征对国家,企业和个人的人力投资行为有重大影响

(5)组织人力资源管理

所谓人力资源管理就是通过对人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,以充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划组织,指挥和控制,以实现组织的目标

(6)组织文化建设

组织文化是指组织成员共同的价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织最初的组织文化源于组织创建者的经营理念员工的甄选过程,组织现任高级管理人员的行动,组织社会化过程起到维系组织文化的作用组织文化以多种形式传递给员工最常用的有故事,模范人物,仪式,物质象征和语言

以人为本的管理的基本原则有哪些

人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则,它涉及以人为本管理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点

(1) 个性化发展准则

个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排,教育培训,在组织的工作环境,文化氛围,资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意,按他特性潜质发挥,以及按他长远的发展来考虑,决不是简单地处置,决不是仅仅从组织功利性目标出发

(2) 引导性管理准则

引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权,平等地友好地互相建议互相协调,使组织成员凝聚在一起,共同努力完成组织最终的目标在此过程中谋求各自的个性化发展事实上自我管理就是个性化发展的一个条件,同时也是它的一个结果

(3) 环境创设准则

以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所,间接地引导他们自由地发展自己的潜能这样的环境对组织内部而言主要有两个方面:一为物质环境,包括工作条件,设施,设备,文化娱乐条件,生活空间安排等;二为文化环境,即组织拥有特别的文化氛围因此,创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境,以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理

物质环境的创设与组织拥有的资源有关,凡组织资源充裕的,那么物质环境的创设可能优越一些,虽然并不能说物质环境愈好,人就愈能个性化全面发展,但良好的物质条件是发展人的潜质,潜能,训练技能的重要支撑组织文化环境的创设不像物质环境的创设那样只要方向明确,有资源支持便可很快做到,组织文化的创设是一个漫长的过程,需要不懈的努力才行一旦组织文化环境创设成功,那么它的效用是非常大的

(4)人与组织共同成长准则

所谓组织要与个性化全面发展的个人一起成长,就是说组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应,即组织体系,架构以及运作功能都要逐步凸显人本主义理念,改变金字塔科层制结构,建立学习机制,从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力

组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展,不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式,价值理念等来适应组织,而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念,行为模式,在全体成员的一致性上面再做发展的考虑组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织

以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则,而且还是检验人本管理的标准许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时,实际上只是表明它们对人非常重视,而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标这不是真正的以人为本的管理

5以人为本管理的基本方法有哪些

以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的从企业当前和今后面临的经营环境对企业的要求来看,从企业的实践效果看,以人为本的管理方法可主要归纳为目标管理,企业文化建设,工作轮换,工作扩大化和工作丰富化,沟通与敏感性训练,思想教育工作,权变领导六个方面

(1)目标管理

以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标与个人目标的协调,强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策在以人为本思想指导下的目标管理有以下几个突出的特点:①强调个人与企业共同发展;②体现参与管理 ;③实行自我管理;④充分授权;⑤注重成效

(2)企业文化建设

企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想,管理模式,价值观念,企业精神,企业个性,道德规范,行为准则,规章制度,风俗习惯等等在:以人为本的管理中,企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取,学习创新,品格高尚,团结协作的环境与氛围,使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智,完善自我的过程中,实现自身的价值,同时也促进企业的不断发展了

(3)工作轮换,工作扩大化和工作丰富化

工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作,以充分发挥自己的特长工作扩大化是指扩大工作内容,使员工承担更多的责任工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中工作轮换,工作扩大化和工作丰富化是能够很好地体现以人为本的思想的管理方法,它可以扩张人的知识和技能,挖掘人的创造潜力,激励员工承担更大的职责,给员工提供更多的发展机会和施展才能的空间

(4)沟通

沟通,就是信息交流以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交流企业必须创造适合于员工间沟通条件和环境,培养员工沟通的技能,使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行

(5)权变领导

权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人,关心人,根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导,以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响,取得好的领导效果

公司企业文化的建议篇四

　科学发展观是我们党对经济社会发展规律在认识上的重要升华，是执政理念的重大飞跃。落实好科学发展观，是推进公司发展的重要指导方向。党的基层组织是贯彻落实党的政策的组织者、推动者，应着力把落实科学发展观体现到实际工作中，始终保持党的生机和活力。

　一、大力加强党的建设，为公司提供理论指导和发展方向

　一是建设大政工格局，开创党建工作的新局面。发挥政治优势，为各项工作提供政治和理论支持，是党建工作的立足点。过去，公司提倡建设大政工格局，把两个文明建设落实到管理中，有着很多好的经验。在新的历史时期，党建工作作为重要的管理内容，要想做好，借鉴以往的经验，建立大政工格局是十分必要的。做好党建工作，必须突出以人为本，把管理作为落脚点，统一大家的思想认识，党政工团齐心协力，共同营造良好的党建工作氛围。

　二是深刻理解党建工作的新内涵，提升党建工作的水平。当前，企业文化建设、战略管理等概念深入到企业的运营和发展之中，这些理论体系通过实践检验，极大地丰富了政工工作的内涵。这对新时期的党建工作有了全新的要求，为党建工作增添了活力，同时，也增加了压力。要想做好政工工作，必须加强学习最先进的管理知识和理论，不断提高工作水平，才能开创政工工作的新局面。但是，党建工作要注重解决务虚和务实的基本问题，尤其是在当前各种管理理论不断推陈出新的情况下，党建工作不能成为管理的行而上，走入观念空转，概念循环的误区。要正确把握创新和规范的关系，党建工作是推动管理创新的重要动力之一，但是，管理作为一项实证科学，没有唯一的标准，所有的企业管理体系都在不断的验证之中，企业管理理论正确不正确，关键要看是不是有利于企业发展，所以，企业管理还是要以实践为基础。

　三是加强培养，建立一支高素质的党建工作队伍。对于一个企业来说，政工人员要做企业的理论家。做好政治工作，必须要建设一支思想活跃，政策理论水平高，懂经营会管理，能够紧跟当今管理潮流的政工队伍。政工人员在企业中担负着沟通内外，协调上下的重要使命。而做好这些工作，必须要不断学习，能够把别人的良好经验吸收借鉴过来，同时，又善于总结企业内部的成功经验，提出自己的建议和意见，为企业决策提供理论支持，规避企业运作中的一些风险。这就要求政工人员不仅要有理论，同时还要有较高的政治觉悟和集体主义精神，讲学习、讲政治、讲正气。在企业内部，政工人员即是企业政工工作的落实者，又是一名普通员工。在某些时候，这两种身份是分离的。因此，政工人员在做工作时，必须要做好自身定位，把握两种角色的不同要求，使大家能够首先认同政工人员，然后认同政工工作，发挥政工工作在新时期企业发展中的作用。同时，要通过良好的政工环境，培养和储备一批优秀的干部，为企业发展提供良好的人才基础。

　贯彻和落实科学发展观，最终要靠基层党组织，要靠广大党员干部;离开基层党组织，坚持和落实科学发展观就难以谈起。能不能很好地坚持科学发展观，也是衡量基层党组织凝聚力、战斗力强弱的一个重要标准。在当前社会变革和体制转变的新形势下，公司加强和改进工作，应首先把促进科学发展作为出发点和落脚点。围绕这一支点，调整工作思路，完善工作内容，改进工作的形式和方法，努力为公司发展提供坚强的组织保证。

　二、以科学发展观为指导，着力构建优秀的企业文化

　许多优秀企业的成功经验告诉我们：有文化的企业，不一定能搞好;但没有文化的企业，一定搞不好。科学发展观也提出发展要坚持以人为本的发展理念。可以说，脱离文化的发展，任何企业的发展都很难进行。企业文化对于企业的经营发展，越来越多地起着潜移默化的推动促进作用。随着我公司改革的不断深入和发展，如何塑造具有我公司特色的企业文化，对于公司发展将起到十分重要的作用。

　一、建立“沟通文化”

　企业职工在企业文化建设中的主体地位，是我国社会主义性质和职工在企业中的主人翁地位所决定的。建设企业文化，根本的目的是要在企业内部营造出符合企业特点、有利于企业持续健康发展的氛围和习惯，也是提高职工队伍素质，实施“以人为本”的民主管理的过程。

　一是实施“人情化”管理。具体来讲，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理最能体现文化管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。如大家最熟悉的，每年“三八”妇女节组织活动，为女职工发放小礼品;组织职工体检;每逢职工及家属婚丧嫁娶局领导亲自到场慰问;掌握员工的生日，要求办公室在每一名员工过生日前，代表公司领导给员工送上一份生日礼物(包括一份局长、经理签名的贺卡、一份生日蛋糕、一份生日纪念品等)，使员工感到企业就像家庭一样，对企业有一种家的归属感，达到增强企业凝聚力的目的。“人情化”管理应该细化到“走动式管理”和“倾听式管理”及“沟通式管理”。

　二是“走动式管理”要让管理人员深入生产现场，了解情况，解决问题，在与员工的更多接触中，言行一定要发端于心，加强感情沟通，培养一种亲密、信任的人际关系，建立一种敬业和谐的合作氛围。企业管理人员善于进行充满人情味的情感管理，就是为企业注入减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。

　三是“倾听式管理” 。管理者要认真倾听员工的意见，创造机会让员工们充分发表意见。企业生产经营的形势是与每个职工休戚相关的，每一步发展都要让每个职工理解，员工只有知情明理，认识到自己的工作是构成企业效益的决定因素之一，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。

　四是“沟通式管理”。管理人员与员工之间的亲密感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。管理者与被管理者只有设身处地接纳对方的思维，实现“换位思考”，才能理解对方的行为，沟通才可以有效，“管理透明化”将最大限度地调动员工的生产积极性。

　二、加强“创新文化”

　创新是一个民族之魂，也是企业发展之魂，创新是增强企业“争先创优”能力的基础。如海尔文化是企业文化创新的一个代表，张瑞敏对海尔文化是这样表述的：概括成二个字：创新;概括成四个字：不断创新;概括成六个字：永远不断创新。创新是海尔文化的全部内容，就像人的血液，激荡着整个肌体;就像电流，驱动着整个机器。创新是海尔之魂。当今社会，是一个竞争的社会，没有竞争，就没有超越，也就没有生命力，所以只有创新，企业才会发展。可是执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业

　在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。

公司企业文化的建议篇五

　所谓企业文化，目前没有统一的概念，国外专家也好，国内专家好，都是根据自己理解和认识，对企业文化有不同的定义。

　对于企业文化的概念没必要去探讨，对于企业文化的内容组成，个人觉得这个归纳不错： 企业文化内涵丰富，涉及面广，具体表现在：

　1企业标志;如：商标、厂牌、厂旗、厂徽等，都是变现企业文化的企业标志，也是与其他企业有明显区别的精心设计。是不可能和别的企业雷同的。

　2企业环境;如内部环境和外部环境，宏观环境和微观环境等，具体细分还有政治、经济、道德、宗教、国民教育等。还有企业所有制、行业经营方向、集权与分权程度、内部文化设施，不同的文化环境其特点也是不一样的。

　3企业制度;即保证企业目标实现的强有力措施和手段。但是又是能凝聚和激发职工积极性和自觉性的行为规范。

　4价值观;是企业文化的核心，也是企业经营活动和人的行为的价值准则，是企业走向成熟的标志。比如：IBM公司的价值观推崇的就是“对人的尊重、终身雇佣、人人平等”。

　5企业精神;是在价值观的基础上，反映企业目标和方向，具有推动作用的意识和精神。如：大庆的铁人精神，海尔的“真诚到永远”都反映了他们的企业精神。

　没有完全相同的企业文化，所有的企业文化，都会有自己的设计理念，都要考虑形成自己的特色文化和条件，可以参考其他企业的文化，但都不能完全的照搬和照抄，否则就不会形成自己企业的特色，也就谈不上企业文化的魅力而不具备吸引力了。

　我们公司目前所提炼整理的企业文化，实际包含了4价值观和5企业精神，两大块的内容。

　价值观是指导企业生产经营管理的大的价值准则，当制度不够完善时，这些价值观可以为事务的处理提供方向。

　企业精神是在价值观的基础上，反映企业的目标和方向，以及企业愿意承担的社会责任等。

　在以上理论基础上，我将企业文化总结如下：

　一、企业愿景：打造中原最具价值的民营企业

　二、企业使命：振兴一方经济造福千家万户

　三、企业精神：追求进步超越自我能干实干勤学纠偏

　四、企业理念(价值观)

　核心理念：追求卓越勇攀高峰持续创新创造辉煌

　经营理念：突出主业打造特色稳步发展做强做实

　发展理念：紧抓机遇多元发展百花齐放百家争鸣

　形象理念：遵纪守法专业专注弘扬孝道言谨行恭

　管理理念：以人为本科学管理

　产品理念：人无我有人有我新

　安全理念：安全第一警钟长鸣

　质量理念：质量就是企业的生命

　结果理念：只讲结果不找借口

　员工心理健康问题已成为21世纪管理者面临的新课题。当前，解决这一问题的有效途径是员工帮助计划(Employee Assistant Program——EAP)。EAP在促进员工心理健康、降低管理成本、提升组织文化、提高企业绩效等方面作用显著。另外，EAP具有高回报率，一项研究表明，企业为EAP投入1美元，就可为企业节省运营成本5~16美元。世界500强企业中，80%以上的企业为员工提供了EAP服务。

　在目前的中国企业中，EAP不仅要解决具体的、现实的个人问题，还应帮助管理者和员工提高心理健康意识，帮助企业消除导致心理问题的因素，预防心理问题的产生。

　要实现这一目标，必须注重员工的职业心理健康投资，包括情感投资、教育培训投资、心理疏导和治疗投资等。具体应从以下几个方面入手：

　 第一，加大培训投资，实行情感管理

　寻找愉快情感对人的行为是一种强烈的推动力和控制力。人的`情感通过潜意识左右其行为，在不知不觉中，潜意识总是推动人去寻找愉快的情感而避免痛苦的情感。

　实行情感管理，就是要认识人的情感规律，注重人的内心世界，实行人性化管理。其核心是激发员工的积极性，消除其消极情绪。管理者应尊重员工，善于沟通，对员工宽容、仁慈，尽量满足员工的合理需求。同用制度压人、用教育约束人相比，用情感调解不但效果好，而且感觉好、情绪好，使人轻松愉快地工作，减轻心理负担。

　为此，首先应对全体管理者进行培训，帮助他们树立人本管理理念，转变管理方式。其次，要加强企业环境建设。通过改善工作的硬环境(如改善工作条件)和软环境(如组织结构改革、团队建设、领导力培训、员工职业生涯规划等)，努力改善员工的工作环境和工作条件，给员工提供一个健康、舒适、团结、向上的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除外部环境因素对员工职业心理健康的不良影响。

　 第二，进行职业心理健康评估

　通过问卷、访谈、座谈会等方式，进行职业心理健康状况调查，了解员工的压力、人际关系、工作满意度等，并聘请心理学专家对员工的心理健康状况进行评估，分析导致心理问题产生的原因。导致员工产生心理问题的原因主要有两大类：一是与工作有关的外部环境因素，比如失业威胁、工作不适合、角色不明、超负荷工作及人际关系压力等；二是员工个人因素，如追求完美、对压力的承受力较差、缺少耐性，或面临个人问题等。

　 第三，加强职业心理健康的宣传和疏导

　利用海报、健康知识讲座等多种形式，加强职业心理健康宣传和培训，使员工增强对心理问题的关注意识，树立对心理健康的正确认识，并知道什么时候需要心理帮助，通过哪些途径可以获得帮助等。通过压力管理、应对挫折、保持积极情绪等培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力，聘请心理专家为员工提供心理咨询服务，及时消除员工的心理压力。另外，要加强对主管人员的培训，了解心理问题的表现形式，掌握心理管理的技术，提高沟通、冲突管理等方面的技巧，在员工出现心理问题时，能够科学、及时地进行缓解和疏导。

　 第四，重视沟通

　美国一所大学在研究诸多成功管理案例时发现，在一个人的智慧中，专门技术经验只占成功因素的15%，而85%取决于有效的人际沟通。有效的人际沟通是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好的人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。

　要实现良好的沟通效果，企业要做好两方面的工作：一是通过专门培训提高管理者和员工的沟通能力和技巧，二是完善企业内部的沟通机制。良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通。

情感利益是消费者从物质当中获取的心理满足程度。

比如精英阶层的幼儿在选购玩具时大多会关注玩具的品牌和质量，而对于劳工阶层的幼儿来说，只要有玩具就已经很满足了。幼儿情感的满足与否也受其所处阶层的情感取向影响。比如在人类学研究中，上等人在奴隶面前暴露身体是不会产生羞耻感的。

扩展资料：

个体的情感体验受其所处的社会文化、阶层属性、社会角色地位的影响。幼儿情感社会化的过程其实是幼儿用主流的情感规范来濡化、控制行为，建构的是一种符合社会习俗的情感表现方式。情感社会化不是一个被动建构的结果，幼儿必须主动加入这种社会建构，才能真正融入社会生活。因此，幼儿情感社会化的过程除了情感知识的积累外，还有情感能力的发展。

社会学家不把情感视作一种纯粹的生理现象，他们认为表面看似过分私密与内心化的情感可能会受到社会结构因素和文化规范的形塑。因此，虽然情感是一种由身体唤起的冲动，但社会学家对社会情境的定义和解释却会赋予情感不同的性质与方向。

幼儿在不同的社会环境中与社会结构和位置不同的人进行互动时，要按照适宜的情感互动规则来与人交往，识别他人表达或未完全表达的情感。绝大多数人的情感都是源于各种真实的、期望的、想象的或回忆的社会关系，因此，幼儿与他人互动的过程其实就是不断地识别与对方相关的各种关系的过程。

-情感社会化

　导语：随着经济的发展，社会各行业之间的联系愈加密切，在这种经济多元化的趋势之下，企业开始重视自身的文化建设。企业文化作为一股持续的动力，为企业的良好发展注入新的活力。而在企业文化中，人本管理是重要的一部分。企业要进行有效的人本管理，就要正确认识人本管理的本质。

企业人本管理的基本内容有哪些

　一、确立现代企业人本管理理念

　1现代企业人本管理理念是基于对人性的全面分析

　人的需要分为生理、心理和自我实现的需要，需要与潜能是对等的。因此，现代企业管理者在进行人本管理实践活动中，必须树立三种观念:第一,以组织成员为本。现代企业管理者要尊重组织成员，充分了解人性，尽量满足组织成员的正常要求，在尊重成员价值与尊严的基础上，设法调动组织成员的主动性和创造性。

　第二,以特定服务群体为本。由于组织所追求的不仅仅是组织内部成员物质和精神上的满足，而且更应追求为社会大众提供优良的产品和优质的服务。

　第三,以整个人类为本。随着经济全球化、世界经济一体化趋势的日益加强，整个世界日益成为一个“地球村”，人的社会属性逐步超越民族和国家的界限，更多地体现出具有世界历史性的人“类”的属性，这就要求现代企业的管理者兼顾组织成员、服务群体和整个人类的利益。

　2注重人的潜能开发是人本管理理念的基点

　注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者要善于因材施用，帮助组织成员相互取长补短，真正成为组织强有力的凝聚剂。组织的管理者要能合理地调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会。同时，组织管理者应花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础，提高人力资源的使用效率。

　3依照人性的要求建立决策理念，设计管理制度是人本管理理念的本质体现

　决策是组织领导者的首要行为和核心工作，这就要求组织领导者摆正企业与员工的位置， 将员工当上帝看。中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。

　中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素。二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的， 决策是管理者和员工共同完成的，而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”，致使决策缺乏人性化和科学性。组织对员工最好的奖赏莫过于按人性的要求来设计管理制度，注重培养员工的归属感，提倡集体奖励制度，创造一个良好的环境，以便于员工自我管理、自我发展，实现自我价值。

　二、现代企业人本管理的举措

　1情感管理

　所谓情感管理，就是把握好人的本性和欲望 ，激发、发展人性中光明的、积极的一面，给人向上的动力和希望;同时 ，对人的欲望予以关注，竭力抵制不良欲望，大力引导和满足正当欲望，从而实现员工的价值追求和企业发展动力的巧妙结合。

　2文化管理

　所谓文化管理是通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。现代企业的人本管理已经化为一种柔性管理，强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发;它强调组织的柔性化，强调战略决策的柔性化，强调营销的柔性化，强调生产的柔性化，强调利用高新技术进行管理。

　3民主管理

　所谓民主管理就是让员工参与决策，企业组织者在做出决策时让员工参与决策，耐心地听取他们的意见，会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些;民主化管理就是要求企业组织者集思广益，办企业必须集中多数人的智慧，全员经营。

　4能人管理

　所谓能人管理，就是要发现有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争核心是人才 ，人的创造性是可以通过学习造就的。在知识经济时代，创造性人才在经济中的重要性将日益突出，企业组织管理者要激励和保护创造性人才的创造性精神。

　企业管理者在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。因此，组织管理者要不断增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业具有巨大的向心力和凝聚力。

　5自我管理

　所谓自我管理就是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。

　管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。组织管理者鼓励员工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划，组织管理者要信任人，在承认人的自主性的基础上，充分发挥每个员工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智 ，大力提高组织的竞争力。