管理中如何调动员工的情绪

在管理中以人为本是重要的指导思想。有以人为本的思想，还需落实具体的方法和手段。缺乏基本理论和概念，许多老板和领导常犯最低级的错误就在所难免。现实中几个月大的婴儿与成人相对照，都共同拥有基本的人性特征。而许多领导却忘记了这些基本特征，也就是人性规律。不尊重规律造成欠理性，久而久之企业管理中非理性的事情就会盛行，造成企业无穷大的隐形损失。一、老板和领导要有高尚的思想境界。人类从动物进化而来，进化的人拥有思想、情感、需求、素质和能力等特征。人的意识产生人的思想、精神、理想、信仰等等。人的思想是对社会的认知和人生经历中各种文化积淀的总和，它来自于学习和经历中的体验与各自的思维方法。当然，人的脑袋是种什么得什么。种的是“善”，长出的是仁义礼智信；种的是“恶”，长出的是错误的人生观和价值观。老板和领导的思想境界从“自我”到“无我”到“归零”，才能使企业蒸蒸日上，事业蓬勃发展。老板把企业当做自己的，企业就难以做大，员工为打工而工作会活的很累，现实中此情况屡见不鲜，思想境界上的提升才能得到超脱。在农耕时代的经济活动中，只要独善其身就能保证你的生存。在市场经济活动中，多个经济组织和成员共同作用才能产生最大的效果。在各个组织里，你只有先利他（即利供应商、经销商和员工），才能达到利己。从利己到利他是时代的要求，也应是老板在新时代的价值观。老板心境上的无我，才能在行为上做到大度、豁达和大智若愚，我们的事业才有希望，老板才能成为企业家。在转型升级之际，我们老板应该成为思想境界上的开路先锋，改变社会上“好好学习的很多，天天向上的人很少；念佛的人很多，得到真经的人很少；精明的人很多，大智若愚的人很少”的种种怪象。老板从“自我”到“无我”的变化，带来从事业到社会责任和事业价值的信仰化。员工受老板思想境界的感召，会产生精神和心灵的变化，会从打工者的角色转变成主人翁精神，焕发出超量的主观能动性，企业的竞争力和生存力会大大提升。豁达和大度能提高领导干部的素质，才能有包容和人格魅力的基础。二、领导者必须大度。大度是一种性格和风格，也是一种价值观，体现出领导者的素质和思想境界。现实中事业上的大小与掌权者的思想境界和气度成正比，大度才能产生包容力，才能有良好的环境氛围和创造良好的员工情绪。好的领导者是提供舞台，让下属正确、愉快和高效地表演。愉快是人的情绪之一，员工释放出30%能量可以保住饭碗，但人被感动可以释放出80-90%的能量，这超出的能量与员工的情绪密切相关。众所周知，员工吃不好，就不可能有好的身体来支持他好好工作，睡不好也不可能有好的精神来支撑他努力工作。因此，保障员工有良好情绪都在众多的细节中。不当的批评、重罚、怒骂等会造成负面情绪，它的表现为焦虑、紧张、担心、害怕、恐怖、烦躁、暴怒、冲动等现象。轻则造成注意力不集中，易被干扰，带来众多身心疾病；重则带来许多极端事件。在与员工沟通交流的管理中，特别要预防偏执型的极端思维。领导干部应该成为良好情绪的创造者。他除了体现在创造良好环境氛围、正负激励以外，人格魅力和人格感动，也有精神和信仰的作用。它会产生员工的正面情绪，其表现形式有亢奋、努力、奋斗、奉献、坚持不懈、两肋插刀和赴汤蹈火等种种状况。思想境界产生大度，大度又是包容力、人格魅力、领导力和大智若愚等等的基础，在现实中没有气度的人很难有所作为。老板和领导的气度才能包容企业里的“刺头”和“怪才”，才能“赦小过”、“求大同存小异”，老板和员工为共同核心价值观而努力奋斗。有气度的人格魅力的作用远胜于一般能力，而且它有着成本最低效果最好的特点。保护和调动员工的情绪就需要在认知和概念上有清晰地意识，也需要老板和领导者掌握各种方法和工具。企业里“大”的有企业文化、德制系统、党建和工会工作；“中”有领导者的沟通技巧、思想工作、激励制度设计；另外，员工的衣食住行、家庭、婚姻等等都会涉及到员工的情绪。因此它包罗万象，貌看似成本，但更是投资。在这方面我们应该做好，也能做得更好，也能做到极致。做好这方面的工作是以人为本思想的切入点，在这方面的投资有着加倍回报和持续效率，纵观优秀企业都有这方面的优势。同样，领导者的艺术和技巧也需大度这个基础，它也会以不同的形式影响着员工的情绪，情绪能引爆企业的效率和积极性。领导者微笑的脸和板着的脸都会给员工带来不同的情绪，并产生不同的绩效，活力型企业将战胜僵尸型企业。老板的心境造就个人素质，个人素质能起到表率作用和人格魅力作用。我们很难改变别人，但表率和魅力作用能影响别人。工作中压力影响到情绪，受表率和魅力影响的情绪又会缓解工作压力，情绪能起到超常规的作用。我国全年自杀死亡人数达30万，自杀未遂者超200万。调动好员工正面情绪，我们社会和企业就会少一份意外，多一份和谐。企业的竞争力和生存力取决于企业的活力，而创造这些活力的主要是老板和干部。当然，对“坏人”格杀勿论永远是企业的刚性原则。当我们弄清了思想境界与气度与情绪的关系，企业永久生存又将新添一条利器。

哈佛大学哲学教授乔赛亚·罗伊斯指出了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于老板或太太;一类是对团体的忠诚，比如忠诚于某个组织;另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是合在一起的，比如你可能忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。我们在生活中经常会发现，有时很难将这些合在一起的忠诚很好的区分开来。比如在民营企业中，有些人只是忠诚于老板，但是不忠诚于这个组织;在外资企业里面，员工通常只忠诚于企业这个组织，而对组织的最高领导，忠诚度较低。进一步的研究证明，对于组织的忠诚要比对于个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又要比组织的忠诚稳定。

如果员工对组织有强烈的忠诚感，就会不自觉地表现三种倾向(我想这可能是“心理按摩”或“自我暗示”的结果)：一是接受组织的目标和组织的共同价值观;二是渴望成为组织中的一分子，并以在其中为荣;三是愿意为组织付出更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。因此，在现实生活中，如何让在组织中的员工，从忠诚于组织的某个个体，上升到忠诚于组织，从而增加其稳定性，这在当今激剧动荡的商业环境中，对组织来说具有很大的价值。

员工对组织的忠诚，首先来自于员工对组织的感情依附。大量研究表明，对组织有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，如何才能提高员工对组织的感情依附呢以下五点，对员工提高对组织的感情依附有很大的帮助。

1让所有的员工有使命感

使命感，就是知道自己在做什么，以及这样做的意义。一个组织的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果组织存在的目的仅仅是为了自身的生存，那么这个组织的存在对社会就没有多大价值了。比如，一个企业的存在，绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标。除了赚钱之外，企业还应该服务社会、创造文化、提供就业机会、提供高质量的产品和服务给消费者。这些都是企业应该具有的目标，也可以说是企业的使命。一个企业如果从管理层到普通员工都能形成这样的使命感，那么这个企业最终一定会有很大的发展。仔细研究那些世界着名企业，我们会发现，任何一家企业都不是以赢利为自己的最高使命，它们大多以服务社会、造福人类、改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。

使命感并不仅仅是组织的事情。企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上，使命感也是如此。只有当员工的认同并且从行为上体现了组织的使命，这时组织的使命感才真正得到了有效地贯彻。使命感是员工前进的永恒动力。工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。

有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。”

为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认知。使命感最重要的一个作用，就是能让人分辨出他是在做事还是做事业，这对工作的执行和结果是具有决定性作用的。

2让留在组织中的员工有安全感

人是社会的动物，人的社会属性，决定了外界对人的各种刺激，将产生不同的反应，而这种反应，将会影响到人的行为表现，进而影响到个人在组织中的绩效。

对于那些符合组织要求的员工，组织应该利用各种机会，运用各种途径，表示组织对他们的认同，让他们有一种职业安全感。这种安全感，也是一种广义的报酬。这个时候，员工会有一种很强的归属感，员工在安全感非常好的工作环境下，会对自己职业产生一个良好的预期，更加会看重自己长期职业素养的提升，从而能激发自己的全部潜能，投入工作。这个时候，员工对组织会有很强的感情依附。

日本一些公司的终身雇佣制，就是很好的利用了这一点。组织通过给合格的员工以充分的安全感，从而激发员工工作的全部潜能。相关学者的研究也表明，日本经济战后的飞速发展，给合格的员工进行终身雇佣这一制度功不可没。

3让被解雇的员工有公平感

公平是一种感觉。公平不单要强调结果的公平，更加要强调程序的公平。如果没有一个公平的程序，就不可能会有一个公平的结果。在组织中，员工对公平感的体会，主要来源于升迁机会(程序公平)和待遇(结果公平)。在程序公平和结果公平之间，员工关注的不是绝对的公平，而是相对的公平。如果让一个不合格(这也是相对其任职职位而言的)的员工离开组织，并且要让其感觉到受到了公平的对待，这是一件极其困难的事情。这对组织中的人力资源部门和直线经理，提出了很高的要求，但这又是一个对员工具有强烈感情依附的组织必须要求做到的。这就要求：第一，组织必须要有一个良好的绩效鉴别系统。组织要能准确的量化员工的绩效，让其充分理解公司对其所任职位的绩效标准，当他绩效达不到标准时，要给予他一定的时间，帮其分析并改进其绩效。第二，组织必须要有一个良好的个体能力识别功能。组织必须向被解雇的员工清晰地传达岗位的任职资格要求，分析其与职位不匹配之处，帮助其分析可能与其能力和个性相匹配的职位。必须让其明白，如果让其在不胜任或者其素质与职位不匹配的岗位上混下去的话，对其来说是一个极不负责任的态度。只会让其“捡了芝麻，丢了西瓜”，为了这个“芝麻”，他可能失去了在另外某个领域取得巨大成功的机会，这是对员工一种不负责任的行为。要让被解雇员工感觉到受到了公平的对待。这样，他会把他离职对组织的负面影响降到最低，并且当其加入别的组织后，仍会正面的看待他所效力过的组织。被解雇员工对原来效力过组织的评价，将极大的影响外部利益相关者对组织的评价，这对组织来说，是非常重要的。

4让所有的员工有认同感

让所有的员工都对组织有认同感，这是对组织提出的更高的要求。认同感的形成，除了前面提到的要认同使命感之外，还要在员工内心植入更多的情感和思想。认同感需要更长时间的经营。让员工了解组织的内部活动和相关信息是提高员工认同感的一种有效手段。员工会通过对组织日常行为的观察，来了解组织的特征与行事的准则，如果这些准则和员工的价值观有某些相似的话，这时员工就会不断的对组织产生认同。员工的思想和组织的思想，会产生一个“交集”，这个时候，其实就是组织在影响员工思想的一个过程。随着员工在组织里面工作的时间加长，这个“交集”会越来越大，员工的认同感也就会越来越经济改革，组织的特征就会影响员工个人的行事风格，员工就完全同化为“组织化”的人了。如能成为“组织化”的人，员工对组织的感情依附会很强，员工会以成为组织中的一员而倍感高兴。此时，组织不只是雇佣员工的劳动，也雇佣了员工的思想和感情。

5让核心员工获得参与感

组织行为学的相关理论告诉我们，如果当一个人对某件事高度参与后，对这件事情的认同度会加强。

根据2：8原理。核心员工是组织里面的数量的2，但却产生了绩效的8。如果能让这些核心员工对组织产生较强的感情依附，对组织的稳定和组织的持续发展，是十分关键的。稳定了这些核心员工，就可以说组织稳定了人才“质”的大多数。不管是使命感，还是归属感，都源于积极参与。当核心员工有机会参与工作决策时，他会感觉到得到了尊重，并对决策的最终结果会更容易认同。当组织里面别的成员对最终结果存在异议的时候，他往往会站出来做解释和说明，让别人和他一同接受最终的结果。让核心员工多参与组织决策的形成，这是一个很好的增加员工对组织感情依附的机会。组织在形成一个决议，特别是一个重大决议时，最好向多位骨干员工征求意见，以使他们获得参与感，从而提高他们对决策结果的认同度和工作的积极性。

卢俊卿如何来提升员工在企业里的幸福感与归属感呢？

卢俊卿增加员工的幸福感和对企业的归属感通过以下三方面着手，多沟通，帮助员工；多放权，相信员工；最重要的是企业要不断发展，用利润回报员工，经济效益是提升员工幸福指数的最重要的指标。

卢俊卿如何提升员工的幸福感呢？

卢俊卿提升员工的幸福感体现在方方面面，我简单列举几个，如：

1．为员工营造和谐相处的工作环境，带来工作幸福感。

2．为员工提供体面地工作环境和工作报酬，带来荣誉幸福感。

3．为员工在遇到难处提供援助，带来保障幸福感。

除了以上三点，我认为为员工提供终身就业、优先晋升权、子女学费报销、父母孝心红包、配偶生活补贴、子女节日红包，更能体现卢俊卿提升员工的幸福感。

企业如何来提升员工在企业里的幸福感呢？

幸福感有很多种组成方式，员工和家人一起在公司上班，有职工宿舍。可以一起上下班讨论工作，是生活幸福。员工与同事如兄弟姐妹般相处，相互帮助，相互承担。是工作幸福。员工在您的公司有体面地工作环境和工作报酬，公司社会地位高则是荣誉带来的幸福。员工在工作中遇到难处，公司组织对其进行救助，这则是保障幸福。

我与一位企业老总做交流时他说，他要通过自己的努力，让员工体面地工作，体面地生活。这就是他追求的给员工的幸福。也是他自己作为这个企业一员的幸福。

卢俊卿如何有效保证员工幸福感？

企业是舟，员工是水。水可载舟，亦可覆舟。由此可见，企业与员工之间是相互依托的关系，员工的幸福感有着不可忽视的作用。

卢俊卿作为一个幸福企业的倡导者，所提倡的就是以人为本的管理方针，满足员工的需求。以人为本的理论运用在企业经营理念中能激发员工的工作热情，为企业增添活力。企业和员工达到共同富裕，企业综合实力变得强大得到社会的认可，使员工提高对公司的认同感和自豪感，与此同时企业也要健康持续地发展，以上都是提高员工幸福感的重要方面。

卢俊卿如何让员工感到幸福

卢俊卿认为要让员工感到幸福，首先，企业要为员工建立良好的工作环境；其次，要让员工共享企业成长所带来的利益；再次，要满足员工自我实现的成就感。还要建立一套荣誉体系，让员工得到尊重感和荣誉感。

如何开展企业员工心理辅导工作？提升员工的幸福感、归属感？

两种方法，一种是内部成立心理服务机构，不过内部机构由于受制于机构本身，容易出现一些咨询设定的问题。另一种是外包。很多咨询公司提供EAP服务，企业内部只需要设立一个专人负责整理需要和做出初步评估与转介，其他具体工作由咨询公司负责。当然，具体服务内容需要双方协商。

至于你希望提升员工幸福感和归属感，建议先看看管理心理学方面的书，里面有专门的章节介绍什么因素可以减少员工不满，什么因素可以增加员工满意度。注意哟，这是两类不同的因素。比如薪水，严格说来只能减少不满，却很难增加满意度

卢俊卿怎么营造企业的幸福感？

卢俊卿为了营造企业的幸福感，将“知行合一”付诸在自己的企业管理当中，就是一种营造企业幸福的理念。而幸福也是有层次的，他可以分为:幸福企业，幸福家庭，幸福人生。

卢俊卿先生对企业的管理，就加入了自己的幸福哲学，并将这种哲学掺到自己的企业管理当中。把每一个员工都培养成一个企业家，使每一个员工都能够在一线锻炼成为一个领导。大大营造出企业幸福感。

如何提升员工的企业归属感？

一、提高员工归属感必须增强价值认同度

从现代企业管理的要求看，企业和员工在事业、利益与命运等各方面都是一对共同体，企业的荣辱兴衰关系到每一位员工的幸福，每一位员工的表现又直接影响到企业的发展壮大。企业发展的背后往往有员工辛勤的付出，企业只有真正把员工放在心上，员工才会把企业的责任担在两肩。因此，增强价值认同度，是实现“把员工放在心上”，提高员工归属感的重中之重。

增强价值认同度是两面的。一方面，员工应清晰认知自己在企业的角色定位，正确解决好自身思想观念的导向问题。即：‘我’到企业的动机是什么？我所追求的目标同企业的目标理念是否相互融合、一致？如何与企业共同发展，并实现自我价值；如何采取正确的行动，

履行自己的义务与责任？而使自己尽职尽责，努力实现自己对企业的承诺，以达到考核目标和企业愿景的实现。

另一方面，企业要对员工付出在物质和精神上给予充分认可，尽可能使企业价值和员工个人价值相对平衡统一，具体体现在员工的工资、福利和其他有效的精神激励上。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以物质待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。当然，企业要真正吸引和留住人才，稳定企业队伍单靠高薪是不行的，高薪只有短期效应，采用长期有效的激励机制，形成相对长期稳定的用人政策和制度，才是用人用好人的关键所在。

二、提高员工归属感必须增强文化浓郁度

企业文化是企业的黏合剂，可以把员工紧紧地黏合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。加强企业文化建设，增强企业文化浓郁度，实质上就是要用先进的科学思想和经营理念武装员工头脑，规范员工行为，塑造企业形象，提升行业管理水平，增强行业凝聚力和竞争力，推进“卷菸上水平”战略任务的有效落实。文化浓郁度的高低直接关系到企业员工归属感的强弱。

文化是企业的软实力，是增强企业凝聚力和吸引力，提高员工归属感的内在条件。把员工放在心上，既要满足员工为了生活所必需的物质利益，更要满足员工的精神文化生活方面的需求，最大限度地促进企业文化载体的丰富和完善。这就要求在企业内部经常性地开展企业文体活动，引导员工尽可能地融入企业文化之中，成为各种文体活动的参与者，使他们在企业文化中获得身心等各方面的满足。同时，

加强企业行为规范文化建设，使员工在这种特殊的文化氛围中自觉遵守道德规范和准则，以这种无形的精神力量，规范企业员工的一言一行，强化员工与企业之间的“家庭”情感。至此，员工的归属感不禁油然而生。

推进企业学习文化建设，在企业内部形成良好向上的学习氛围。在学习上，要给员工创造更多培训学习机会，加强培训的广泛性和实效性。合理安排设定培训内容，力求使员工掌握多方面知识和技能，以适应不同岗位转换的需要。通过开展员工岗位培训，让员工在共同学习中广泛交流，学会资源共享，创造性地运用所学的知识来调整、完善自身的工作。借此把员工的能力素质提高到一个新的水平，把服务质量提升到一个更高的层次。

三、提高员工归属感必须增强感情交流度 杰克·韦尔奇有一句名言是“沟通、沟通、再沟通”，可见情感交流与沟通在企业中的强大作用。对员工来说，员工通过企业内部的沟通来表达自己各种不同的情感，沟通提供的不仅仅是一种情感释放的情绪表达机制，而且还可以满足员工的社交需要。对企业来说，最重要的一点就是要形成在管理架构和同事之间的公开、自由、诚实、互信、开放的情感沟通氛围。有效畅通的沟通渠道可以实现领导和员工之间心与心的交流，可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华，从而避免一切不必要的误会，释放心理上的不满情绪。

要提高员工归属感，切实把把员工放在心上，除了适当和多渠道的情感沟通，还必须把关心员工工作、学习和生活，作为构建和谐烟

草的重要内容来抓，不断融洽关系，增进情感，想员工之所想，急员工之所需，解员工之所难。

在生活上，企业工会或管理者要经常深入基层、深入员工家庭，了解掌握员工的家庭情况、生活情况，对生活困难、生疾患病、孩子升学等问题，要主动做好排忧解难、济贫帮困工作。要广泛开展谈心交流活动，及时掌握员工的思想动态、真实想法，主动吸纳员工的意见和建议，让每位员工都感觉到自己为企业的发展尽了一份力，从而增加员工的成就感与归属感，不断提高员工对于菸草这个大家庭的忠诚度，为更好地提升员工价值打下良好的思想基础。

四、提高员工归属感必须增强成长自信度

一个员工能否真心实意为企业着想，为企业奉献自身，其中较为关键的一个因素就是对个人未来的理性考虑。可以说，每一位员工从加入到菸草企业的第一天开始，就在为自己的未来谋划，就在为个人在企业今后的发展深谋远虑。因此，增强员工的归属感必须将员工个人的未来发展考量在内。如果企业真心替员工考虑他们个人在企业中的位置和价值，真心考虑他们个人未来价值的提升和发展，那么，毫无疑问这个企业是有魅力，并能吸引和留住人才的。在这样的企业工作，员工是有前途和归属感的。

增强员工成长自信度，首先必须加强机制建设，为员工未来价值提升搭建平台，打破各种框框限制，打通员工提升发展通道。为此，菸草企业应该真正落实“把所有员工放在心上”，按照“公开、公平、公正、竞争和择优”原则，将人力资源建设与团队建设工作相结合，进一步深化用工分配制度改革，健全岗位收入调节机制；进一步完善

选拔任用、培养开发、考核评价、分配激励机制，为员工搭建公平、公正的提升平台，帮助员工建立职业生涯规划，使员工价值提升方向明确、目标清晰、前景宽广。

增强员工成长自信度，其次要创造公平的工作和发展环境，最大限度地维护好使用人才的公正性，让上有上的理由，下有下的原因，千万不能单凭领导个人的喜好，甚至利用见不得光的各种关系违规用人。要让企业内所有员工都能凭借自己的实力公平竞争，推进干部能上能下、岗位能进能出机制，营造鼓励人才干事业、支援人才干成事业、帮助人才干好事业的环境，真正实现能者上，平者让，庸者下，达到用事业留人、待遇留人、机制留人、感情留人的目的。只有让能者有盼头、有干头，企业才有盼头和干头。

五、提高员工归属感必须增强管理参与度

企业是家，员工是家中一员，毫无疑问应该担当起家庭成员这个角色，提高管理企业的参与度，增强企业的主人翁意识和责任，十二分投入地为企业所想所做。提高员工的归属感一个不容忽视的因素就是要让员工当主人，积极参与企业的管理，将个人的荣辱与企业的荣辱捆在一处，将个人的未来与企业发展的前景捆在一处，只有荣辱与共，员工才能真正进入忘我投入工作的状态；只有荣辱与共，企业才能无限地激发员工爱我菸草的自豪感和使命感，使之主动自觉地与菸草事业同呼吸、共命运、心连心，将企业当成自己的家，在本职岗位上 创业，用自己的聪明才智为企业发展作贡献。

增强员工管理参与度，就是要让员工当好企业的“主人翁”。所以必须做到对员工必要的信任和关怀。全面了解员工思想动态，有针

对性地实现感情倾斜，并根据员工各自不同特点和特长合理安排岗位，充分激发员工奉献精神和创造意识。必须加强员工的思想政治教育，定期或不定期地对职工进行岗位训练、廉政教育、责任意识教育、道德修养教育等，经常与员工进行谈心沟通，坚持日常的学习教育制度，在企业内部形成一个良好的学习进取氛围，为员工最大限度地参与企业管理提供优的环境和好的条件。对员工来说，只要主动参与企业管理，常思“企兴我荣，企衰我耻”的理念，才能在工作中爱岗敬业，以主人的心态和强烈的责任心去对待自己的本职工作。对于企业来说，只要为员工参与管理创造条件，引导员工主动参与，才能共同把菸草事业的发展道路越走越宽。

一个企业要基业长青、前途无量，关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。对于菸草企业来说，就是要扎扎实实、真真切切地把员工放在心上，最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，使员工打心眼里把企业当作共荣辱、同命运的“大家庭”，使员工从内心深处构建起强烈的归属感和成就感。

卢俊卿通过什么方法提高企业凝聚力和员工归属感？

卢俊卿在《幸福企业才是最好的企业》一书中有介绍到相关资讯，可做参考。

提高企业凝聚力和员工归属感方法：

1、优厚、公平的福利待遇；

2、人性化管理；

3、员工参与；

4、企业的共同愿景；

5、优美舒适的办公环境。

前些天看到一篇关于员工士气的文章，大致的意思是员工在班前喊话声音、出勤率及服从意识等代表着企业的员工士气。其实，这些都是行为表象并不能客观衡量单位员工的士气，员工士气的高低取决于什么呢——工作满意度。

所谓的工作满意度，通常指人们对工作及相关方面的心理感受，也就是其对工作内容及工作过程的情绪体验或情感反应。从某种角度而言，没有人对自己的工作是完全满意的，如抱怨工资低、加班多，离家远，没有升职机会、与同事关系紧张、工作环境不理想等等，这些不满情绪都会影响着其对工作满意度的评价。故而讲，每个人对工作是否满意都有自己的定义，而且内容也不尽相同，可能今年满意了，明年未必也满意。人们对工作满意度做出评价的根本因素就是需求满足和价值观表述。故而讲，工作满意取是决于其对所从事工作所做出的评价，而且是相对某一时期或某一范围的，这种评价也是多维度的，它包括了人们对薪酬、人际关系及人职匹配等方面的认识。

首先是薪酬支撑，员工的工资收入、企业福利和社会保障等是维系企业与员工的物质基础。人的需求是以物质需求为基础的，试想没有稳定的收入来源作为他们的依托时，员工的士气又从哪里来呢？在一定的薪酬基础条件下，薪酬制度是否公平也是影响人们工作的积极性的，“患不均而不患寡”的求公平心理影响着人们对事情的判断，是否公正严重影响着人们对满意的体验与感受。当然，员工对报酬的期望不仅仅是工资一项，还有晋升通道、个人发展机会等等都是员工切身感受公平与否的重要事项。当然，公平不是大锅饭，公平是建立在按劳分配的原则下，以公正的奖惩制度面对每个人的行为，能够识别出每个人的付出，公平不是平均。当员工感受到是以自己的待遇是公平公正的时候，他们更容易体验到工作的满意。

其次是人际关系。许多人来讲工作不仅仅是为了挣钱，也是满足了其社会交往和群居生活的需要，融洽的人际关系是员工对工作满意的重要指标，特别是自己的直接领导的态度，更是一个重要影响因素，领导是否善解人意、同事间是否友好等等细小环节都会影响工作满意度。如果领导能够关注员工的成长，宽容对待员工的意见，在单位里营造一个宽松的工作环境等，个体对工作满意度必然会很高。试想如果你与同事间关系紧张，每天面对的工作都是些令你心烦意乱的人和事，你还能安心工作吗，对你而言，工作可能成了自己每天需要咬牙坚持的事情。企业应有清晰的管理制度，提倡什么反对什么不仅关乎到企业的管理原则，也关乎到员工的人际关系。试想你处在一个是非不分、良莠不辨的单位里，管理上的乌烟瘴气将是必然的，同事间还会和谐的人际关系吗？

第三是人职匹配，胜任工作不仅能施展自己的才华，也能给自己带来心理上的满足。如果所选职业与自我性格相一致时，人们通常会认为自己有能力来适应工作的要求，也更容易从工作中获得乐趣。人职匹配程度关乎到个体能否持久地做好某项工作，当与其性格相符大多数人会感到愉快。当然，才能的施展是具有挑战性的，挑战性太强时会使员工有挫折感；如果欠缺时又容易使员工厌烦；