杀猪盘，就是一种诈骗手段。只不过这种手段比较高明，玩的是情感滋润，爱情投喂，一旦养大，立马屠宰。
而这些深陷爱情旋涡中难以觉醒，等待屠宰的人，就被骗子们称之为猪。
最近，杭州互联网公司的十几位女员工遭遇杀猪盘，其中有阿里公司的两位女员工，在社会上引起广泛关注，让大家费解的是，生活在国内著名大城市，工作在著名大公司，如此高学历，如此优秀的精英女人，竟然也会落入杀猪盘。而且，不但涉案金额高达五千万，有的女员工为了和骗子在一起，不惜和自己老公离婚，落得众叛亲离。
让这一群城市精英女神魂颠倒的骗子，是一个八零后长相猥琐的男人，学历只有初中。
那么杀猪盘的套路是怎么运作的？这里赵律师给大家分析下。
第一步，广撒渔网，目标海选，最终知道哪一些人是自己的菜，在骗子的行当里，就是开始养一批猪仔；
第二步，投其所好，频繁投食，细心喂养，让猪仔对自己产生深深的信任和依赖，建立起稳固的恋爱关系，最终在爱情的滋润下，猪仔被养大养肥；
第三步，借口借钱，怂恿投资，要么是自己公司资金周转发生困难，要么是海外大量美金需要兑换，总之骗子有的是借口来借钱。还有的骗子会直接推荐猪仔玩投资，总之都是可以一夜暴富稳赚不赔的，炒股票，买期货，重金属，还有更刺激的赌博平台。而猪仔在投资之后，第一笔甚至第二笔、第三笔肯定是稳赚不赔，因为这个投资平台本身就是骗子一手操控的。于是，在情感上严重依赖骗子的猪仔，又尝到了利益甜头，这时候就会彻底被催眠，丧失理智此时此刻，就进入了最危险的时刻；
第四步，也是最后一步，骗子会给猪仔描绘未来美好的蓝图，要求猪仔千万不要放过人生中最有利的时机，巨大梦想的实现就在于现在的决定，于是很多的猪仔此时此刻就会孤注一掷，将全部身家押进去。
最终，结局没有任何悬念，骗子跑路，换一个地方继续寻觅新的猪仔，重复建立新的杀猪盘。而被抛弃的猪仔的结局，就是倾家荡产，人财两空。
看似复杂无比的杀猪盘，其实套路就是这么几步。一点都不神秘。但是还是有很多人接二连三的中招。这是为什么呢？
因为骗子深谙人性的需求，这些被骗的人缺什么，骗子就会提供什么。缺爱的骗子会提供爱，缺陪伴的骗子会提供陪伴，在经过喂养建立信任之后，骗子又会抓住这些人的贪婪心理，诱惑他们投资下注。而这些人遭遇了爱情的滋润和利益的诱惑，这样的双重夹击过于甜蜜、过于刺激，让他们根本无法保持清醒的头脑，最终被骗的倾家荡产。
如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。伯特咨询发现所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。举例来说，在阿里每完成一项工作，团队会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。
阿里对领导力有个“九板斧”体系，九板斧体系主要分为横向三层：底层包括拿结果、Hire&Fire、建团队，中间一层”包括定策略、做导演和搭班子，最上面一层包括定战略、断事用人和造土壤。每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；其次，中层需要定策略，即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后，基层拿结果，即将这些策略转化成具体项目和目标，细化到十人的小团队能够负责并产出结果。
造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。Hire&Fire：对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键，这代表团队管理者的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。做导演：管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。断事用人：越往上，会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。
阿里“战略循环”全面解析！
人力资源商学院
人力资源商学院
2018年02月19日
阿里建立了一个类似于PDCA的战略循环，首先，“生成战略”，随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”，然后进行“客户反馈”，最后基于“共同看见”进行战略调整。
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这也是阿里不断试错、快速迭代的一种方式——在2007年之前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年以后，互联网行业的发展可谓是日新月异，战略循环被严重地打乱，业务发展的节奏越来越快，有的从一年变为了半年，有的变为一个季度，有的乃至变为一个月，所以，才出现了这样的战略循环。
战略
阿里对战略的定义是：“战略=客户价值客户感受”，其核心包括三个问题：客户是谁？客户的痛点是什么？如何解决？
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在商业环境中，满足客户需求最为关键。
彼得·德鲁克说：“企业存在的唯一目的是创造客户价值”。阿里将自己区别于他人，正是通过不断地给客户创造独特的价值。
以淘宝为例，它的两大创新点：
支付宝：解决了信用的问题，构建了社会的诚信体系；
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阿里旺旺：解决了买卖双方的沟通问题，很多平台是害怕客户与商家沟通，影响成交量或者出现线下交易等，但阿里反其道而行，并在后台专门完善了商户改价技术，充分地为客户、商家创造价值。
彭蕾说“战略就是客户价值”。战略离开客户价值，成不了战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做的好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。
彭蕾把客户价值理解为“客户价值等于利益成长体验”，这是她十几年尤其是做支付宝到现在蚂蚁金服这几年来自己非常切身的一个体会，客户价值等于利益成长体验。利益是什么？是用户给你付了钱，你给他提供服务和产品，他有没有得到他想要的东西。你的供货商、你的销售、你的渠道、你的产品等这些东西给客户创造，让他得到了什么好处，这也就是客户价值。
那阿里的战略怎么落地的？在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014年开始，在阿里内部推行。
晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。
晒的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？
通的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。
晒kpi输出的主要有4类：
· 确定KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如：
一客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？
二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？
三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？
· 组织能力：确保战略落地的组织能力
如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？
· 关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？
· 组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续Review进展？
邵晓锋（花名郭靖）在湖畔大学关于战略和执行的的演讲中说，决策层确定战略，中高层明白战略，下面的员工执行战略，公司才能够高效有序地运营下去。
KPI晒通透之后，就是进行战略执行这个关键环节了，这个环节叫集体行动。
集体行动
集体行动的本质是共同奉献。这种共同奉献需要一个切实可行、具有挑战意义且让成员能够为之信服的目标。只有这样，才能激发团队的工作动力和奉献精神，不分彼此，共同奉献。
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在一个团队中，大家不断地分享自己的能做什么，能给到别人什么支持，互相支援、互相鼓励，通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协同体验。不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。发挥团队精神，互补互助。遇到问题都及时交流，才能让团队的力量发挥得淋漓尽致。
集体行动要靠每个人不遗余力去执行，当然，阿里内部的执行力是惊人的——
以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。
阿里对每日的销售拜访还有更深层次的要求，八个拜访中，至少有2~3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公楼园区完有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜”、“扫楼”。在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的****、产品情况等。
下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会——销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。
阿里的销售人员年复一年、日复一日在外面奔波，拜访无数的客户，每天重复相同的节奏紧凑工作……
众多互联网公司都都在学习阿里的这套销售运营和管理机制，比如美团、滴滴的销售团队都是在阿里的这套销售运营和管理机制中快速打造出的行业领先的销售铁军，执行力极强的团队创造了一个个业界奇迹，强大的销售执行力是这个业务模式成功运作的关键。
客户反馈
客户第一是阿里巴巴核心价值观的第一条，强调的是运营思维。每一个阿里人都是经营者，要时刻知道面向客户服务。每一个员工都是老板，面对客户开展经营工作。
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阿里集团客户体验事业群被外界称为“阿里权力最大的部门”，而在服务和体验这件事上，马云曾公开透露：投入和深耕力度“远超外界想象”。
基于对客户体验的看重，2014年，阿里巴巴集团客户体验事业群（简称CCO线）成立，集全公司最优的资源致力于提升用户体验。 从成立以来，坚持客户第一不计成本投入、坚持大数据和技术驱动、坚持赋能商家就是这个事业部的不变的坚持。
基于大数据，阿里巴巴已经实现对用户从多个维度的识别，对诚信用户，先后推出极速退款、极速退货、极速维权等一系列“无忧购”体验方案。2017年，阿里集团用于客户极速体验上的投入高达4亿。
在阿里服务体系内，一套神经网络已经搭建完成，来自于一线的客户反馈可以被快速转到核心业务决策层。同时，一线客服小二也被邀请参与到各类业务决策会议中，对于影响客户体验的场景，服务小二有权“一票否决”。2017年双11， 基于这套神经网络的烽火台体系已能够实现风险的发现及快速布防。风险场景从发现到布控1分钟完成。
基于赋能商家的考虑，2017年，阿里为商家研发的智能客服店小蜜正式上线，2017年双11中，店小蜜已在超20万商家店铺“上岗“，为商家节约了近10万的客服量。不少商家原来70%的客服人力在售前咨询，有了店小蜜后，这一比例降至30%-40%，更多的人工从原来机械重复的售前咨询中解放出来，投入到更需要情感更有创造性的岗位中去。
阿里cco线在内部搭建了一套以“9点电台”命名的客户体验神经网络，它不仅是一套能快速汇聚各个渠道的客户声音的VOC系统，还可以进行聚类分析、定位问题，一线小二通过“拉铃”等方式将客户遇到的不良体验，直接传递到产品、业务端进行优化，快速推进客户体验的改善——让“客户体验驱动业务变化”成为阿里巴巴全组织的膝跳反应。
共同看见
“共同看见”极具阿里特色，我们的业务可以称为“双边市场”既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化，这个过程并非为美味客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环节进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，作出的策略也越有生命力。
“亲听”是实现“共同看见”的一种方式，“亲听”是首席客户官（CCO）吴敏芝向全体阿里人发起的号召——鼓励大家走到一线，聆听客户声音、重视客户体验。
一经推出，就迅速得到了阿里管理层和员工积极参与。截止目前，直接到服务一线旁听的阿里管理者已超过了500人，并就客户体验的具体改进方向现场交换意见。其中的很多反馈，已经通过CCO线的“9点电台”等机制流转，落实到具体业务优化中。
2017年10月，吴敏芝在阿里巴巴高级别管理者群中发出亲听倡议，马云、张勇等阿里高管随即第一时间报名。截止目前，包括马云、张勇在内，阿里首席人力官童文红、首席技术官张剑锋、首席平台治理官郑俊芳及诸多业务总裁均已现场参加。
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不仅亲做客服接电话，张勇现场也为阿里客户体验团队不停打call，“ ‘亲听’是很好的机制，CCO线要让全集团的人都进来，要让总裁们带着各自的D，淘宝天猫的产品经理们，都要来！亲听不是活动，而是一种机制，是常态化的，大家来了之后要带着思考，带来改变。通过‘亲听’让所有人共同听见、共同看见，并解决问题。”
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本末韩
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“阿里19号员工”或许对于很多人来说都是比较陌生的，不过，相信很多人都对“阿里18罗汉”比较熟悉。“阿里18罗汉”是当初愿意相信马云，且和马云一起创业的18个人，现如今都有了自己的成就。而这“阿里19号员工”则是当初在马云身边担任了第一任秘书的马春。
马春是马云曾在杭州师范大学的学姐，也算是缘分，在1999年8月份的时候成为了马云的秘书，当时，马春的工号是19，为此，她便成为了大家口中所言的“阿里19号员工”。和阿里也算是有着很深的缘分的，马春和自己的先生都是杭师大的学生，只是他先生比她高了一届，后来在杭师大留任当了教师，而当时的马云，正好是马春先生的学生。
马春在遇见阿里之前，一直从事于教育事业，不过，在1993年的时候，她选择了离开，因为，当时的工资实在是太低，每个月400元的工资，实在是难以养家糊口，现实让她选择了日本“川崎汽船株式会社杭州办事处”的工作。
正式进入阿里，成为“阿里19号员工”是在1999年的8月份，那时候，马云看到了马春的才华，凭着一腔真诚将其“挖”到了阿里工作。有马春在的地方，大家总是觉得特别的安心，成为了马云的秘书之后，马春在自己的岗位上相当用心，也十分负责，在大家的印象当中，有马春在，就会觉得很靠谱。
只是，工作虽好，压力也不小。处在那个位置，所要承担的责任相当多，加班是常事，作为女性，在很多时候并不能一直死撑，加上家里还有即将升学的孩子需要照顾，最后，马春选择了家庭。这世间，鱼和熊掌不可兼得，有时候，总是需要有所取舍的。
马春在2002年4月30日离职，这是她在阿里的第三年，虽说时间并不算是太长，但是，大家却深深记住了这个“阿里第19号员工”。马春为阿里付出过，也被阿里一直记着，这大概也是一种美好的情感吧，至少，都是曾经一起奋斗过的人，有过共同的记忆，大家也记得她的付出，不算有遗憾。
2002年4月30日，阿里还没有上上市，马春在阿里上市之前回归了家庭，也重新回到了教育岗位，相夫教子，生活也是极为美满幸福的。而马云，对这位“阿里第19号员工”也是极为珍视的，特地在阿里上市之前叮嘱马春，要她将自己在阿里的股份拿好，千万不要卖了。阿里巴巴在2014年的9月9日上市，也成功发展壮大至今，作为股东之一的马春，也获得了属于自己的利益。
阿里有今天的成绩，得益于马云和“阿里18罗汉”之间的彼此信赖和彼此合作，也得益于马云对合作伙伴的真诚。真正的成功，都不是一蹴而就的，阿里人最后的成功，更像是一次蛰伏，在无数血泪浇灌下才有了成功的果实。而马春，虽说只是刹那的灌溉，但是最终也获得了属于自己的果实。
阿里管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。 培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。 管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。 任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
若干年前，一位阿里高管出来创业，在一次沙龙上说：管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
我特地找出来当年的资料，与大家分享一下：
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上， 我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
一 、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
二 、训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
三 、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。 而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子， 首先需要的是聆听， 能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子， 其次需要的是同理心， 也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。做镜子， 还需要的是共情， 也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。 以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。 我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。 以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。 在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要“简单信任”
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。这个简单说的是简单真实， 管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。 阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。 简单，就是说到做到。 要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。 简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服 。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。 简单，关键的背后在于信任。 相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中， 优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。 在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
这个三个词很好，可以涵盖目前品牌营销的新玩法，个人认为做好这三个层面的事情，可以完美的实现流量，沉淀和转化，甚至裂变！
情感共鸣
品牌就是为了跟消费者形成体验，互动和共鸣。未来的品牌不仅仅是一个形象，也不仅仅是一个符号，而是人格化，具备打动力，极致体验和精神的愉悦，这就是互联网时代的品牌，超级ip个人格化的存在，可以实现势能，话题和内容能力，连接消费者，实现商业变现！
场景驱动
场景是互联网时代产品的逻辑，更是互联网时代产品的解决方案。
很多人说，产品不是刚需，没有完全的刚需产品，场景之下就是刚需，场景化产生流量。场景化之下的产品塑造的原则：大原则，健康和社交；
具体方法：场景化产品策划，社交货币塑造；超级单品策划，不但要流量，还要形成话语权，地位和影响力，卖点，价值，组合，极致产品，不是完美产品，标签，社交，稀缺，服务，解决方案，稀缺，场景化；）
跨界连接
跨界思维是互联网思维的一种方式，也是进行营销创新的利器。跨界融合能促进新的业态和业务形式的诞生，对形成新的场景、流量，甚至促进体验的提升，对现有消费市场的提振也具有正面的影响。
传统零售一定需要跟新零售进行融合才有出路，而电商、微商等也需要主动的跟实体零售融合，提升整体的体验感和信任度。
你看到，现在的互联网巨头，都在向线下的行业进军，马云、马化腾都在去年和今年频频出手投资和控股传统零售企业，这就说明，互联网一定需要跟实体相结合的。
打败宝洁的是朋友圈！打败康师傅的是美团外卖！这下你大概知道原因了吗？跨界打劫，跨界即连接！以后这种看起来莫名其妙的事情会更多！大润发被阿里收购，这家20年不关店，保持持续增长的零售企业，创始人挥泪离场时说：我打败了所有对手，却败给了时代！是的，你没错，是时代变了。诺基亚，宝洁，都是这样的例子：当时代抛弃你的时候，一声再见也不会说！
阿里三板斧词典有一句“因为信任，所以简单”，这是支付宝最初的slogan，也是阿里内部的一句管理土话。
马云不止一次说，支付宝从成立第一天起就不是做支付的，而是做信用的。当时很多人还不太理解。
支付宝表面上做的是交易担保的事，但它实质触碰到了交易的基础——信任。所以，这种看似只在流程上创新的业务注定会走远。
信任，涉及人与人之间的关系。
“信”，感性来讲，指人和人之间没有防备，心与心之间没有距离。理性来讲，指在对方可能背叛自己的时候，认为对方不会背叛自己；“任”，使用、委派、托付。所以， 信任，是在相信的基础上托付。
人是 社会 动物，生活中离不了和他人打交道。如果没有信任，人际过程几乎不可能进行。
所以，当“因为信任，所以简单”上升为阿里土话时，表面上讲的是管理，实质触碰到了人际过程的基础——信任，而交易只是人际过程中的一种形式。
组织所有的问题，都是人的问题。想要解决人的问题，必须从人性出发。表面上，阿里重视信任管理，落脚点还是人性管理，这也是其能走远的重要原因。
01
团队高效的最重要因素是信任
2012年，谷歌开始 探索 成功团队所需具备的素质。他们将这项研究命名为“亚里士多德计划”，目的是对这位哲学家“整体大于部分之和”名言致敬。
马云曾跟李彦宏讲过， 如果百度把技术再往前推进5公里，百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们好。
阿里就是死守“整体大于部分之和”理念的典范，马云的法宝来源于党，就是加强组织建设。那么建设重点在哪？
谷歌发现，就建立高效团队而言，如何打造团队比选择什么成员更重要。比起团队里有什么人这个问题，团队成员如何相处、如何组织工作以及如何看待贡献等因素更重要。
而谷歌最后得出的结论是，成功团队所需具备的五个因素中，心理安全感对预测团队的成功率最为重要。
马斯洛认为安全感与人际信任是相关联的，缺乏安全感导致信任缺失，具有安全感则会产生信任。
谷歌的发现换言之就是， 信任对高效团队而言，尤其重要。
兰西奥尼2002年出版的《团队协作的五大障碍》中，列举了损害高效团队之因素，其中第一大障碍就是缺乏信任。
两项相差10年的研究，结论不谋而合。
在一个彼此信任的 社会 共同体中，彼此猜忌造成的成本便会降到最低。经济共同体可以专注于把蛋糕做大，而不是费心防止别人多分蛋糕。
团队内高度的信任会促使团队成员更关注自己的任务，而不会花费大量时间去关注和质疑别人的行为或行为倾向。
相反，当团队内的信任度较低时，任何评论和行为都会被看作一种质疑，因为对他们而言，对方的任何行为都会被认为是出于自利的自我保护。
团队的信任会在全体团队成员之间建立一种责任规范，这种责任规范是不能轻易违背的。
信任是一种应该被保护的美德。违背信任是由于个体并没有重视自己的承诺，或期望通过欺骗团队成员来获得更长远的个人利益。
高绩效团队通常会有更高水平的人际沟通，更富建设性的冲突解决方式，更强的凝聚力，这些都会增强彼此的信任，而信任的建立和增强亦会影响到沟通、冲突解决和凝聚力。
02
信任多数情况下不会凭空产生
香港悍匪张子强在香港试验过，他开始绑架富商，结果富商的子女给钱很不痛快；后来绑架富商的子女，富商给钱很痛快。
如果一个人的儿女遭受绑架，会本能的愿意牺牲自己去交换。如果绑架的是丈夫或者妻子，则要看感情的深浅；如果是父母那就更要看关系的亲疏程度了——几千年的孝道浸染依然抵不过护犊子的本能。
盗墓行业最终进化成这样的形态：父子组队，儿子下去拿墓里的珍宝，父亲在上面拉着绳子。别的模型在漫长的行业进化中都被淘汰了——甚至儿子在上面拉绳子，父亲下去拿宝物都被淘汰了。因为儿子拿到父亲递上来的宝物后会斩断绳索，只有父亲拿到儿子递上来的宝物之后依然会拉儿子上来。
可以看到，除了亲情性信任，其他信任都需要建设。哪怕亲情加持下的信任，也不是双向的，父爱子、信子，子却未必爱父、信父，信任未必能彼此同时拥有。
现实中很多事例印证着，爱子、信子的父，信任也会消磨掉，所以， 即使亲情性信任也都很脆弱，其他的就更不用说了。
信任不是合作的必要条件，因为信任可以加速合作促成，进而促进合作高效；但往往不信任亦可产生合作，而合作过程中可以建立信任，信任又促进更高效合作。
动物本能是即时行乐，所以，动物通常是短视的，当它们发现背叛对方能获得巨大即时利益时，没有什么能阻止它们做出互相背叛的行为。
比起其他动物，人类则能达成空前规模和程度的合作及信任，是因为人类的理性能帮助自我控制，将眼光放在未来长远利益上，甚至设计出各种制度，来防止背叛者获利，有利于合作信任机制建立。
博弈论中有场著名的思维试验叫“囚徒困境”：
对当事双方，破解囚徒困境的最佳策略恰恰是基于彼此间的信任。所以，如果两个罪犯原本就建立了足够牢靠的信任，这个困境就简单了。
但人性往往经不起考验，更佳的策略是在人的本性信任外，建立外在信任机制，比如两个罪犯还有共识的兄弟，一旦有谁在审问中背叛，违背了信任，那些兄弟就肯定不会放过谁，如此，对于审问中的出卖行为，双方就会更审慎。
03
团队怎样构建信任机制
人际信任可以分为基于认知的信任和基于 情感 的信任， 即认知型信任和 情感 型信任。
基于认知的信任来自于人们的理性思考，具体是指人们在不同的环境下自主选择相信的对象，这种相信建立在对“可靠性”证据的判断之上，这些证据是人们真实掌握的且认为充足的知识信息。
基于 情感 的信任来自于人与人之间的感情联系，个体在信任关系中会投入 情感 ，真切的去关心另一方的福祉，并且认可关系的价值，相信 情感 是相互的。
认知型信任是 情感 型信任的基础，只有对个体有较高水平的认知型信任，才可能有较高水平的 情感 型信任。 而父母对子女的 情感 型信任是超越认知型信任的，这是归于本能的特例。
认知型信任受2个变量影响，一是可靠性，二是相似性。
对于“可靠性”，判断的依据是他人过去行为的一致性。
对于“相似性”，有着类似基本特征的群体更容易形成和发展信任。
情感 型信任受1个变量影响，互动频率。
对于“互动频率”，只有足够多的互动才能做出值得信任的推论，双方感情投入也同步增多，容易形成 情感 联结。
基于以上认识，如果把影响信任的因素进行提炼，可以按以下维度分点：
1了解度。 彼此了解程度越高，越能判断出对方的“可靠性”，而且了解到一定程度，彼此就易生成 情感 联结。
2相似度。 我们本能地会信任和我们相似的人，兴趣爱好、毕业学校等都是相似地外在体现。杭州创业圈子中的“浙大系”、“阿里系”容易形成基于此。
3自带属性。 人的信任感受催产素这一激素影响，每个人激素水平有差异，相应的人格特质就有差异，就会出现有人天生就易信任他人，有人则认为所有人都不值得信任。
4环境。 即使信任激素先天相似的人，成长环境的不一，也会对信任激素的水平和生成造成不同影响。通常，坦诚开放的环境下，人们彼此信任度较高。
很多人应该都听过民间有人生四大铁的说法，分别是： 一起扛过枪，一起同过窗，一起分过脏，一起嫖过娼。
所谓“铁”，是对关系亲密的一种描述，而这也是建立在信任基础上。对照信任影响因素，你便可以理解为何这4中关系能达到“铁”地程度。
1同过窗： 了解度——n年接触，足以达成 情感 联结的了解，在学习过程中彼此见识到可靠性；相似度——共同毕业学校和学习经历；环境——足够开放。
2同扛枪： 了解度——n年接触，足以达成 情感 联结的了解，在训练演练中彼此见识到可靠性；相似度——共同部队和训练演练经历；环境——彼此坦诚开放。
3同贪赃： 了解度——互向对方暴露自己违法事实，建立利益联系，增加了彼此背叛成本。
4同嫖娼： 了解度——互向对方暴露自己不良嗜好，增加了彼此背叛成本。
同过窗、同扛枪，相似度高，相对正面；同贪赃、同嫖娼，相似度高，可以看到违法行为中由于缺少良好环境的支撑，更依赖于提高背叛砝码这一信任建设机制。
我们再审视信任要素在企业信任构建中应用。
1了解度—— 公司的团建、培训项目、裸心会、吐槽会等很多活动的组织瞄向的正是此。
阿里早期的新人培训通过大尺度的相互窥探以期加深彼此了解，加速团队信任构建，但经常被人吐槽不尊重人、侵犯人的隐私，让人不舒服的点在于，这种方式让彼此了解时过早扩展到每个人的不安全区，背叛成本增加虽提升了信任，但也让人的安全需求被激发，出现排斥和防御。
2相似度—— 公司对使命、愿景、价值观的宣贯，价值观的考核，核心目的还是把不同的人尽可能地相似化，相似化的团队彼此信任，管理成本降低，效能却有了提高。
3环境—— 阿里有个理念叫“让毒草长在阳光下”。对员工有一个要求，就是你可以对我不满意，但是你要当面跟我讲。但是如果我听见你在我的背后讲我的坏话，但是又没跟我讲过，不好意思，这就可以告诉公司，那个在背面讲的同事就开除。
阿里还打造了开放的内网，谁都可以发言，批评也行，公司高层也要主动开放地应对针对自己的批评。这就营造了肝胆相照、坦诚相处的大环境。
但是，即使团队的成员间的关系很稳定，通常在团队内建立信任感也是一个缓慢的过程。
同时，它也是一种最脆弱的人际过程。如果某个人在团队内部滥用规则，他就有可能会迅速地瓦解成员们对团队的信任感。
而且，由于人的动态变化属性，彼此间的了解度也在变化着，久疏便会影响彼此信任，所以， 信任需要反复的构建维护。
04
阿里信任构建应用
阿里的“裸心会”很有名，也很神秘。有名的是，有3次经典的裸心会针对了3个不同时期的老大，神秘的是每次都能发挥很好的疗效。
第一次有名的裸心会发生在2000年，成立早期。
团队由最初的十几个人发展到几十个人时，人员调整，3个创始人提干，其他仍为普通员工。创始团队地位和职务的突然变化后，管理上缺少有意识和针对性的干预，加上见面、沟通的减少，误会和猜忌便产生和增加了，当积累到一定程度后矛盾就出现了。在这种情况下，创始人之一楼文胜在收集了其他人的意见后，执笔给马云写了一封信。收到信后，马云觉察到问题的严重性，他立即召集所有创始人一起开会解决问题。那天，大家围着圆桌坐下后，马云说 ：“今天大家不用回去了，既然你们有那么多怨言和委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有的都摊在桌面上，不摊完别走”。
会议从晚上9点开到凌晨5点多，从创业的初心一直到团队现状，大家把想法、建议都一一抛了出来。经过沟通，团队人际信任得到了修复和加强。
这次解决的是团队冲突问题。冲突产生时，冲突双方总是认为一方的获益就是另一方的损失。实际上，很多冲突中真正对立的目标只是核心处的一小部分，更大的问题来自对对方动机和目标的误解。
通常冲突基于3点产生：1竞争；2不公平；3误解。而阿里这次起因是提干让部分人自认为“不公平”，又因缺乏沟通带来误解。
在重新构建信任的过程中，相似度无需——因为“十八罗汉”能走到一起本身有共通点；环境也无需——阿里从初始创业彼此就是坦诚相待的状态。
所以，此次裸心会重点从了解度的角度入手，虽然过程和手段有点简单粗暴，但彼此却进一步扩大了认识区域，促进了相互信任。
很多人好奇，明明是同一帮人，创业没多久，信任度就产生了变化？其背后的原理来自于“约哈里之窗”。感兴趣的可以自行 探索 下。
透过“约哈里之窗”可以看到，任何两个人之间相互了解度是处于动态变化状态的，这就导致不同时期，两两了解度是不同，信任度也就不同。
第二次有名的裸心会发生在2008年。
当时空降兵卫哲带领的阿里巴巴B2B公司眼睛只盯着股票，内部出了不少问题，让马云坐不住了。
一次组织部扩大会议结束后，马云让阿里巴巴B2B公司的干部留下，“我们看一看过去B2B一年到一年半以来的事……你们把晚饭准备好……类似于今天这样的会，阿里巴巴9年的 历史 上一共只开过两次，一次是18个人的时候……今天晚上将是第二次……。”
马云让卫哲先发言。卫开始作自我批评，对入职以来“战略上、战术上犯的各种错误都做了交待。”
马云又让每个人都来讲讲，“不要有任何顾虑。错过今天，就不会再有这样的事了。你们平时工作当中的问题和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次机会。”
曾鸣补充解释道：今天要重新建立信任，而不是把谁打倒；发现问题，大家要做的是捆绑在一起。卫哲也发言鼓励道：我绝不给大家穿小鞋，我有足够的胸怀。最后曾鸣点名发言，被点到的谈到“卫哲没那么关注我们的成长、做的决策更多不代表长期利益、为财报做了很多事情”。
有人起头，众干部便开始畅所欲言。有人认为卫哲抛出来的想法太多，自己接不住。“我们还没有弄清第一个，第二个、第三个就来了。怎么把这些理顺，就比较痛苦。”其他人所说大同小异：卫哲不重视产品、不重视客户体验、不用使命感和价值观做事情、只关心利润和数字……。
马云没有发言批评卫哲。两个小时过去了，一半的干部发言完毕，还是没人替卫哲说话。
众干部又几乎众口一词认为卫哲有待改进，让卫不得不服气。“如果团队里一半人说我不对，一半人说我对。那我委屈大了。但都在说我不对，我反而明白了，问题确实在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改变自己就可以了。”
经此一会，卫哲从骨子里开始发生变化，在阿里有了更好的融合。
这次解决的是空降兵融入问题。在企业高速发展的时期，公司为了快速扩张最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，这类人通常被称为“空降兵”。
寻找合适的人才并引进人才本就不易，然而人才来了之后是否能安全落地，并长期留在企业内为公司壮大效力就更是让企业头痛的问题了。
阿里在06年左右出现过“空降兵”高管集体阵亡，然而随后深得马云青睐的卫哲也出现了不良效应。
按照马云的口吻，这次裸心会应该是2000那次后第二次使用。然而，这次要比上次复杂的多，首先这次重点对象是卫哲，是不少与会人员实打实的老大，并不是创业初始那次会大家都是合伙人；再就了解度和相似度，卫哲均弱得多。
所以，将此次会议方式作了调整，作为老党员的马云采用了党在组织生活会和民主生活会上常采用的批评与自我批评方法，且重点帮带一人，这样的好处是更能将会议开出辣味，促使当事人“发发汗、治治病”。
果然在会议中，增加了大家对卫哲的了解度，打磨了卫哲和大家间的相似度。
第三次有名的裸心会发生在2009年。
当时，“十八罗汉”之一的戴珊刚调任淘宝HR。有一天下午，她去到陆兆禧办公室，阳光照在他的办公桌上，他一个人坐那里眉头紧皱，很严肃。但是门口外面是非常热闹的员工们，与他形成了鲜明的对比。
她问陆兆禧为什么不出去跟大家伙儿一起热闹？平时有没有人找他聊天？没想到陆兆禧说开会的时候大家才会碰面。
她当时觉得老板这么孤独，肯定做不下去，于是决定做一场裸心会。
戴珊也说，开裸心会之前，她的压力也很大，心里也没有底，不知道当时的CEO陆兆禧能不能去应对下面所有下属对他的负面情绪，尤其是在她跟大家聊过一圈后发现每个人对他都有情绪，而且还挺多的，这些对管理者的负面情绪不处理好，不解开大家隔阂，矛盾势必越来越大，后果不言而喻。
她就跟陆兆禧说，她也没辙了，唯一能想到的就是“裸心会”，会有可能让你从一个孤独的CEO变成和团队有连接，只有连接，这帮团队才有戏。
陆兆禧表示可以接招。戴珊也挑明了说，“无论别人怎么骂你，你必须给我保持你的君子风度，你就听，我不让你说话，你不许说话，你只能点头。你能不能做到？他说做得到。我说那开会的时候我坐你边上。”
一直到开裸心会前一分钟，其他人都不知道要开这个会，早上还是非常热闹的业务战略会，到晚上，她说我们好久没喝酒，去喝酒，然后就拉了一圈人，在一个包厢里面就开始了。
裸心会上，采用各个击破的方式，从其中的管理者开始带氛围，一个一个开始评价陆兆禧，吐槽他，“裸心会”会议最后快结束的部分，她问陆兆禧听了一晚上了，很多人给你吐苦水，你也是被组织调动的，又不是你想的，我也没看到有人陪你吃饭，每天工作还那么晚，你自己能不能讲讲，你为什么要来做CEO？你到底为了什么？
陆兆禧就开始讲，自己到底为了什么，为什么从支付宝来淘宝，他的难在哪里。那场会议到凌晨2、3点，会议之后发现，老陆和他的员工之间的融合有了很大的改善。
这次解决的是CEO和员工不同心问题。陆兆禧最大问题是大家对他的了解度低了，但作为从阿里成长起来的高管，他与卫哲不一样处在于他与别人相似度更高，他的阿里味儿更纯。所以，戴珊采取了相对温和的方式，让陆兆禧与管理者对话，通过评价和吐槽加深了解。最终效果也达到了，促进了团队信任。
后两次裸心会会发生也跟阿里发展进程有关，2006年底，阿里成立集团，2007年各大子公司成立，各子公司独立发展后，开始有自己的文化形成，而管理层都忙各自的事后，沟通、交流也变少了，这就导致了信任度开始出现问题。这时候，运用了裸心会，及时修复问题，才为后续发展排了雷。
在构建团队信任方面，阿里日常使用的还有目标通晒、群体review、共创、三板斧等，都有增加彼此了解度、相似度的目的，最终瞄向的是增强信任。
其实，所有团队融合问题归因都是信任问题，不管是“裸心会”还是其他活动都只是团队信任构建的工具而已，它们的操作原理均绕不开信任建设机制，认清行为背后成因，才能对症下药，真正解决切实管理问题。
参考：
1保罗 M马金斯基，《心理学与工作》
2戴维·迈尔斯，《 社会 心理学》
3Andy Lee，知乎《信任的基础是什么？》回答
4觉悟者，《见大行远》，守夜人总司令
5张山领 张璞 姜力，《阿里三板斧：重新定义干部培养》
6和阳，《阿里史上最震撼的人事地震》，重读DeepRead
7戴珊，《湖畔大学戴珊演讲：HR如何让员工和孤独的CEO同心？》，笔记侠
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