阿里“战略循环”全面解析！
人力资源商学院
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2018年02月19日
阿里建立了一个类似于PDCA的战略循环，首先，“生成战略”，随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”，然后进行“客户反馈”，最后基于“共同看见”进行战略调整。
阿里“战略循环”全面解析！
这也是阿里不断试错、快速迭代的一种方式——在2007年之前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年以后，互联网行业的发展可谓是日新月异，战略循环被严重地打乱，业务发展的节奏越来越快，有的从一年变为了半年，有的变为一个季度，有的乃至变为一个月，所以，才出现了这样的战略循环。
战略
阿里对战略的定义是：“战略=客户价值客户感受”，其核心包括三个问题：客户是谁？客户的痛点是什么？如何解决？
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在商业环境中，满足客户需求最为关键。
彼得·德鲁克说：“企业存在的唯一目的是创造客户价值”。阿里将自己区别于他人，正是通过不断地给客户创造独特的价值。
以淘宝为例，它的两大创新点：
支付宝：解决了信用的问题，构建了社会的诚信体系；
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阿里旺旺：解决了买卖双方的沟通问题，很多平台是害怕客户与商家沟通，影响成交量或者出现线下交易等，但阿里反其道而行，并在后台专门完善了商户改价技术，充分地为客户、商家创造价值。
彭蕾说“战略就是客户价值”。战略离开客户价值，成不了战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做的好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。
彭蕾把客户价值理解为“客户价值等于利益成长体验”，这是她十几年尤其是做支付宝到现在蚂蚁金服这几年来自己非常切身的一个体会，客户价值等于利益成长体验。利益是什么？是用户给你付了钱，你给他提供服务和产品，他有没有得到他想要的东西。你的供货商、你的销售、你的渠道、你的产品等这些东西给客户创造，让他得到了什么好处，这也就是客户价值。
那阿里的战略怎么落地的？在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014年开始，在阿里内部推行。
晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。
晒的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？
通的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。
晒kpi输出的主要有4类：
· 确定KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如：
一客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？
二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？
三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？
· 组织能力：确保战略落地的组织能力
如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？
· 关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？
· 组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续Review进展？
邵晓锋（花名郭靖）在湖畔大学关于战略和执行的的演讲中说，决策层确定战略，中高层明白战略，下面的员工执行战略，公司才能够高效有序地运营下去。
KPI晒通透之后，就是进行战略执行这个关键环节了，这个环节叫集体行动。
集体行动
集体行动的本质是共同奉献。这种共同奉献需要一个切实可行、具有挑战意义且让成员能够为之信服的目标。只有这样，才能激发团队的工作动力和奉献精神，不分彼此，共同奉献。
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在一个团队中，大家不断地分享自己的能做什么，能给到别人什么支持，互相支援、互相鼓励，通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协同体验。不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。发挥团队精神，互补互助。遇到问题都及时交流，才能让团队的力量发挥得淋漓尽致。
集体行动要靠每个人不遗余力去执行，当然，阿里内部的执行力是惊人的——
以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。
阿里对每日的销售拜访还有更深层次的要求，八个拜访中，至少有2~3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公楼园区完有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜”、“扫楼”。在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的****、产品情况等。
下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会——销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。
阿里的销售人员年复一年、日复一日在外面奔波，拜访无数的客户，每天重复相同的节奏紧凑工作……
众多互联网公司都都在学习阿里的这套销售运营和管理机制，比如美团、滴滴的销售团队都是在阿里的这套销售运营和管理机制中快速打造出的行业领先的销售铁军，执行力极强的团队创造了一个个业界奇迹，强大的销售执行力是这个业务模式成功运作的关键。
客户反馈
客户第一是阿里巴巴核心价值观的第一条，强调的是运营思维。每一个阿里人都是经营者，要时刻知道面向客户服务。每一个员工都是老板，面对客户开展经营工作。
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阿里集团客户体验事业群被外界称为“阿里权力最大的部门”，而在服务和体验这件事上，马云曾公开透露：投入和深耕力度“远超外界想象”。
基于对客户体验的看重，2014年，阿里巴巴集团客户体验事业群（简称CCO线）成立，集全公司最优的资源致力于提升用户体验。 从成立以来，坚持客户第一不计成本投入、坚持大数据和技术驱动、坚持赋能商家就是这个事业部的不变的坚持。
基于大数据，阿里巴巴已经实现对用户从多个维度的识别，对诚信用户，先后推出极速退款、极速退货、极速维权等一系列“无忧购”体验方案。2017年，阿里集团用于客户极速体验上的投入高达4亿。
在阿里服务体系内，一套神经网络已经搭建完成，来自于一线的客户反馈可以被快速转到核心业务决策层。同时，一线客服小二也被邀请参与到各类业务决策会议中，对于影响客户体验的场景，服务小二有权“一票否决”。2017年双11， 基于这套神经网络的烽火台体系已能够实现风险的发现及快速布防。风险场景从发现到布控1分钟完成。
基于赋能商家的考虑，2017年，阿里为商家研发的智能客服店小蜜正式上线，2017年双11中，店小蜜已在超20万商家店铺“上岗“，为商家节约了近10万的客服量。不少商家原来70%的客服人力在售前咨询，有了店小蜜后，这一比例降至30%-40%，更多的人工从原来机械重复的售前咨询中解放出来，投入到更需要情感更有创造性的岗位中去。
阿里cco线在内部搭建了一套以“9点电台”命名的客户体验神经网络，它不仅是一套能快速汇聚各个渠道的客户声音的VOC系统，还可以进行聚类分析、定位问题，一线小二通过“拉铃”等方式将客户遇到的不良体验，直接传递到产品、业务端进行优化，快速推进客户体验的改善——让“客户体验驱动业务变化”成为阿里巴巴全组织的膝跳反应。
共同看见
“共同看见”极具阿里特色，我们的业务可以称为“双边市场”既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化，这个过程并非为美味客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环节进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，作出的策略也越有生命力。
“亲听”是实现“共同看见”的一种方式，“亲听”是首席客户官（CCO）吴敏芝向全体阿里人发起的号召——鼓励大家走到一线，聆听客户声音、重视客户体验。
一经推出，就迅速得到了阿里管理层和员工积极参与。截止目前，直接到服务一线旁听的阿里管理者已超过了500人，并就客户体验的具体改进方向现场交换意见。其中的很多反馈，已经通过CCO线的“9点电台”等机制流转，落实到具体业务优化中。
2017年10月，吴敏芝在阿里巴巴高级别管理者群中发出亲听倡议，马云、张勇等阿里高管随即第一时间报名。截止目前，包括马云、张勇在内，阿里首席人力官童文红、首席技术官张剑锋、首席平台治理官郑俊芳及诸多业务总裁均已现场参加。
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不仅亲做客服接电话，张勇现场也为阿里客户体验团队不停打call，“ ‘亲听’是很好的机制，CCO线要让全集团的人都进来，要让总裁们带着各自的D，淘宝天猫的产品经理们，都要来！亲听不是活动，而是一种机制，是常态化的，大家来了之后要带着思考，带来改变。通过‘亲听’让所有人共同听见、共同看见，并解决问题。”
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如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。伯特咨询发现所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。举例来说，在阿里每完成一项工作，团队会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。
阿里对领导力有个“九板斧”体系，九板斧体系主要分为横向三层：底层包括拿结果、Hire&Fire、建团队，中间一层”包括定策略、做导演和搭班子，最上面一层包括定战略、断事用人和造土壤。每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；其次，中层需要定策略，即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后，基层拿结果，即将这些策略转化成具体项目和目标，细化到十人的小团队能够负责并产出结果。
造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。Hire&Fire：对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键，这代表团队管理者的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。做导演：管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。断事用人：越往上，会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。
活动运营的9字原则：能落地、少花钱、勿流产！这是一手策划网易云音乐乐评列车的吴俊鹏在做活动策划时的9字原则。
一电商平台为什么酷爱做活动？
活动期间的峰值往往是“压抑了预热期时的购买力，也透支了活动后的购买力，从而人为形成的交易高峰”。这个峰值的前后的值，往往低于不做活动时的店铺的平均销售额。每次活动还要耗费商家很多精力。那么，活动对于平台方、商家、消费者的意义在哪呢？活动，真的能打动消费者的心吗？
1对平台来说，做活动，是对全团队的一次练兵，也是对团队士气的鼓舞和提升。阿里尤其坚信这一点。平时没有大流量灌入时，很多问题（包括系统稳定性、产品体验、商家配合程度、运营效率等）暴露不出来。对于运营人员来说，在活动当中，处于高度紧张状态。运营人员对流程、细节的把握和对危机事件的处理等，非常考验和锻炼人，他们也能获得很大的进步。
做活动对于平台来说，还能提升用户活跃度、增加销售额、提升品牌影响力等。但是，对于阿里这样的成熟平台，对团队的一次次练兵，具有更加深远的意义。正是一个个的流量峰值，一步步推高了整体运营水准和平台体量，奠定了阿里在电商领域当之无愧的老大地位。
2对商家来说，做活动是获取新用户效率最高的方式。这里是说新用户而非新客户，二者有区别。客户是指那些下单购买的人，用户则包含了下单购买、浏览、收藏、加入购物车等对商品有兴趣的人！
现在的商家，越来越明白：消费者是需要培养的！“拿出一些利益点，和其他商家的利益点一起被平台包装成更大利益点，合力吸引潜在用户（这样还可能享受平台的流量贴补（免费流量）或红包贴补（平台发给消费者的红包或津贴在某店铺使用））”要比“平时一点点的积累”更好！即使当次活动的利润不大甚至出现少量亏损，但是从长期来看，和更多潜在客户有接触，他们在未来会复购，或者有些顾客后期因为某条微淘内容或其它活动购买商品。阿里的算法会记住某类人喜欢的商品而进行多次机器自动推荐。这些积极影响远大于活动当天的实际成效额，不可小觑！
3对消费者来说，给自己一个买东西的理由，是一种乐此不疲的情感需求。电商当仁不让地应该为这种需求提供更新鲜的理由、更酷炫的商品、更超值的价格，让消费者开开心心地“剁手”。
每次觉得不可能达到的活动目标，在拼尽全力之后，基本都能达到，下一次还会超越！团队和自己都在成长！那种感觉美妙而神奇，也非常有成就感！
二活动运营的定义及能力要求。
活动运营的定义：是指针对不同性质（通常包括转化导向和传播导向。通俗地说：是卖货还是做调性）、不同目的（包含：提升交易额、提升新用户量、提升日活、提升UGC量、提升客单价、提升品牌好感度等）的活动而进行的运营工作，包含策划、准备、实施、复盘。相比于内容运营、用户运营的“润物细无声”，活动运营更加具有引爆性，可以短期提升某个指标。
每个活动都有一个第一优先级的目的。这个活动的目的服务于运营策略。制定KPI的英明之处就是：不要什么都想要，一段时间盯紧一个指标。这样，运营人员不会手足无措。
活动运营的能力要求。
活动运营通常是最容易让外界普通用户感知到的运营手段。它形式丰富、整合资源广泛、声势浩大、可即时反馈、容易让人获得成就感，因此成为年轻的运营新人更愿意去尝试和喜欢的岗位。
以小红书母婴类目的活动运营岗位和摩拜单车的活动运营岗位，不同之处在于前者偏线上活动，后者则是结合线上、线下活动；前者主要对销量和转化率负责，后者主要对用户增长负责。结合其它公司的活动运营能力要求，可以提取关键词：创意、策划、整合资源、数据分析、沟通能力和抗压能力。对于自有流量较大的公司，活动靠现有用户和自媒体传播就能运作，但对于初创公司，做活动运营，还要求有引渡能力。不花钱或少花钱的引渡方式，通常在社交媒体上完成。
活动运营与市场部的关系。
在日常工作中，活动运营常常作为运营部的接口人，和市场部一起参与活动策划。活动运营人员是和市场部关系最近、最容易转岗的一类人。他们的主要区别在于：
1活动级别不同，牵头的人不一样。天猫有活动分级制度，从大到小分为S、A、B、C级。天猫市场部中的整合营销组只承接S级和部分A级活动，其它常规活动就由各类目的活动运营人员接头，并且通过活动评级，得到市场部配给的流量资源。
2擅长的活动类型不一样。活动运营以及市场部的整合营销组，擅长在活动中把流量转化为购买力，特别看重数据，目标很具体，活动阵地以线上居多；市场部的品牌营销组更看重传播和美誉度的活动和事件营销，活动阵地包括线上和线下，并且纯正活动有着占比增加的趋势。市场部为长期的品牌价值负责，持续创造、传递和提升这些无形价值。阿里越来越追求品效合一。品牌在外发声引入流量时，一般都配有站内活动承接转化，两者结合得非常紧密。
大部分人对于市场部做的事情的感知更加明显。这些安全更容易在社交媒体上引起传播，也更容易在线下地标性建筑或热闹街区看到实实在在呈现出的价值。我们看到的很多酷炫的案例也都是由市场部主导，甚至花大价钱聘请外部创意团队或活动执行团队完成。如果在一家创业公司做活动运营，建议：先脚踏实地，从线上或线下的转化型活动开始，那些刷屏案例可以当作参考（但是在现实中的工作量巨大，不要轻易尝试刷屏案例）。
举办活动的基本四要素（在任何公司，只要做活动运营，都需要掌握这些内容）：活动节奏、活动噱头、活动利益点、活动玩法。
三活动节奏：没有一个活动是只要在当天发布活动就行的。哪怕传统的线下活动，也会提前发布传单或短信之类来预告即将开始的活动。资深的运营人员很有节奏感——运营的艺术之一。活动运营就像布一个局，前面几招看不到效果，最后水到渠成，受尽掌声和鲜花，但是，外人很难看到这个过程中的点滴细节。
活动节奏通常分为：造势期（非必需）、预热期、正式期、发酵期（非必需）、尾声/返场/复盘期。每个阶段都有文章可做，每个活动运营人员都有各自肩负的重任，而非走流程。
造势期：通常在预热期开始之前的5至10天。工作重点：透露一些活动亮点，完整的预告放在下一个阶段，吊足用户胃口，还可以进行暖场活动，引起用户的猜测和关注。如果公司没有那么大的号召力，一般可以去年或弱化此阶段，毕竟网络世界中，信息量太大，用户耐心有限。
预热期：通常在正式期之前的3至5天。工作重点：活动亮点和利益点的公布。在电商网站就表现为：曝光活动商品、玩游戏、抽奖、领优惠券、收藏、加购物车等。其中，最关注的是收藏和加购物车的数据，因为这是最有可能转化为正式期销量的。对于其它类型活动，这阶段可能就是报名售票等形式，力求全方位曝光。越是重大活动，越会在预热期发力。
正式期：通常1~3天，工作重点：提高转化率。对于电商网站，把控好选品，使购物流程顺畅，有利于使流量最大限度地转化为销售额。对于做品牌传播的线下活动来说，主要让用户“路转粉”，让现场体验的效果超出预期。注意：不是符合预期，而是超出预期，这样才能刺激到场的人在社交媒体上宣传。线下活动永远不只是为了到场的那区区几十上百位来宾，而是希望通过这个活动，蔓延到线上，形成二次传播。
发酵期：电商活动通常没有发酵期，做事件营销时，就格外看重发酵期。事件营销和一般活动相比，最大区别就在于能否四两拨千斤，一点火就着，低成本引起大传播。正式期只是点了火，如果这个火不蔓延，影响力就太有限，所以，这期间，会请很多意见领袖、评论媒体，把正式期的值得传播的方面加以包装，从各个角度发挥。网络声音很可能比现场活动还要声势浩大，此时目的达到。
尾声：活动万万不可止于正式期！就算没发酵期，也应该有个尾声！尾声的意义不容忽视！对内是复盘总结，吸取经验，对外是宣告活动圆满落幕，包装活动全程中的亮点、爆点，做一次漂亮的公关。天猫的“双11”做得很棒，不仅有足够多的亮点，站内还会利用剩余流量做返场促销。
在阿里，除了S级、A类活动，其它常规活动一般只有预热期4天+正式期3天，一周搞定。正式期会尽量安排在网站流量最大的周三至周五。
四噱头和利益点：它们是天生一对，总是联袂出演。但是分成跟着和利益点两个词，主要想提醒大家：活动主题一定要“软硬兼施”！
噱头就是“软”的部分，给活动吸引眼球的由头。例如：节日（情人节）、纪念日（周年庆）、里程碑（注册用户达100万名）、事件热点（世界杯）等。
利益点就是“硬”的部分，表示用户能享受到的好处。例如：折扣、返现、两人同行一人免单、增加用户权益等。在利益点应该在不违法的范围内足够吸引人！
在阿里，本书作者小马鱼经常做的一件事就是：把预算摆出，召集相关人一起头脑风暴，怎么花这一笔预算，显得特别有水平，足够有吸引力。常常面临的选择就是：人人都能享受的小利益点、极少人才能享受的大利益点。虽然有朋友会说，前者会让人觉得有实实在在可以拿到的利益，而后者概率太低不愿意参与。但是，通过多次试验，发现：在大部分情况下，后者能吸引更多的人。例1：“全场9折”就不如“01元秒杀”，“满100元减10元”就不如“消费最高者送iPhone 8 Plus”。例2：在微博上经常有网红博主送奖品吸引粉丝转发，送法不同，效果差别也很大。A：转发微博，送名牌口红一支，100位幸运儿，品牌随机。B：转发微博，抽取一名幸运粉丝，承包你一辈子口红，100支名牌口红统统送。往往B的效果更好。它有话题性，容易引起更多群众的围观。
软硬兼施，也是做banner的黄金法则！我们看到的网页上的banner基本都是两者结合。噱头+利益点+爆款图，是banner点击率的保障。
五活动玩法：它是噱头和利益点之间的纽带，也是活动的放大器。好的玩法，应该是：新颖、好玩、操作简单！玩法其实显示出了“影响力六要素之一”——“稀缺”，对人的影响力。活动玩法就是：不让用户白白得到利益点，而是做了一件又好玩又有趣的事情之后，才给这个利益点。
玩法举例：逛品牌街、捉猫猫、红包雨、集五福、集赞、知识竞答……其实很多活动是新瓶装旧酒，不是特别革新、首创的玩法，只是在以往的逻辑上变换了视觉效果和文案，用户反而容易上手。
最初几年的天猫“双11”没有“逛品牌街”来抽取优惠券这种玩法，当时是把优惠券放在页面上随便领取。现在，“逛品牌街”几乎成为天猫“双11”的标配了。其实当时提出这个玩法的人有着极大压力：一方面，“双11”需要新的增长点，、亮点和玩法，另一方面，担心此玩法会流失一部分用户。结果呢？这种效果出奇的好！后面，天猫又开发了很多小游戏供商家在自己店铺里调用。原理都是一个：在用户参与互动活动之后才发放优惠券和红包。这样，不仅同一个人玩的次数更多，还可能会分享给身边的人一起玩，大大调动了预热期间的用户积极性。用户付出劳动成果之后领取到的优惠券，更容易在正式期得到使用。
六BD合作方
BD（Business Development，商务拓展）本身是一个和运营并列的岗位，但是，由于活动运营需要整合多方资源，因此，这里把“BD”合作方也作为 活动运营的重要技能之一。
有前面几项要素，活动基本成型，但有时还是会觉得缺少资源（或许是缺少吸引人的奖品，或许是缺少好的创意，或许是缺少完美场地，或许是缺少一些让活动更丰满的内容），而最常见的是：缺乏触达目标群体的能力！要知道，BD的东西不是越多越好，太多的话，也可能导致活动主线不清晰，分散精力，所以，要用自己最强的去换取别人最强的，强强联合。创业公司主要是用创意和内容，去换取对方的用户。P113-P114说了一个例子：小马鱼入职东家APP（一个匠人手工艺作品的电商平台。它拥有的资源是：匠人作品、匠人故事、匠人的现场展示等）之后通过BD实现目标（快速获取精准用户。它需要的用户是一群有钱、有闲、有品位、有阅历，并且对生活品质有要求的人）。
BD的核心技巧：双赢！去谈合作之前，提前了解对方的KPI是什么，提案是否对双方的KPI都有帮助；提前预设对方会问到的问题，在团队里面角色扮演，模拟场景练习；列出自己的资源清单，虽然不多，但是有诚意。
七活动中的杠杆效应：关键人营销。
活动执行阶段需要强调“关键人营销”。活动的各个阶段，都需要关键人去放大效果，这也是运营四个思维中的“杠杆化思维”最深刻的体现场景之一。说到关键人，很多人很容易联想到KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖），这里用关键人代替KOL，是为了扩大这类人群的范围。KOL大多是指已经比较火了、已经在商业变现、需要花钱请的那些人，而关键人更为广泛，包括那些处于上升期的、有潜力的、正在形成的KOL，还包括忠实用户、明星员工等。对于没钱没资源的公司来说，做活动时如何不花钱就打动关键人，显得尤为重要。
关键人的作用，主要有三点：1邀请关键人试用产品或探店，产出体验报告；2邀请关键人参与品牌的线下活动，和媒体、普通用户互动，分享经验；3邀请关键人和品牌一起发放福利，扩大影响面（例如：用户在购买时，输入关键人的专属优惠码，可以享受折扣或福利）。
关键人为什么愿意免费做这件事？任何合作都是双赢的！那些关键人愿意在空档期，通过资源置换，免费参与一些品牌活动。首先，他们有意愿成为商业化KOL，就需要内容积累，而积累内容也要花钱。如果没人邀请，他们就需要自己花钱去体验产品，如果这时，恰好有品牌方赞助产品，自然可以省下开销。其次，他们需要和调性一致的品牌在一卢，互相借力，增加曝光量，通过线下活动，还可以认识一些圈内人，扩大人脉。最后，当他们有一些粉丝之后，为了维护粉丝的黏性，需要给粉丝一些利益刺激，把品牌方给的优惠借花献佛分享给粉丝，有得于增强粉丝黏度。和关键人合作的要点：走心，找到需求契合点！
关键人营销四步法：
第一步：找到关键人；第二步，直接接触，促进体验；第三步：激发分享；第四步，事件放大。
第六章会介绍关键人的挖掘和维护。关键人如此重要，就应该在日常工作中注意维护关键人，将其视为金字塔尖的那一小撮用户来对待。
八活动复盘报告怎么写
什么叫复盘？就是把已经结束的项目重新演绎一次，从而获取对这件事的更深刻的理解。复盘报告的结构，通常可以分为：活动背景、活动目标、过程回顾、活动数据、经验总结、后续计划等6个部分。
阿里人特别重视复盘，甚至可以把复盘做成个人品牌的曝光。团队内外、老板们都需要看到运营人员为活动付出了什么，有哪些亮点，数据结果是什么，影响力如何，有什么独特价值。一般情况下，复盘报告应该特别重视活动数据。
一复盘报告包含的内容：一般没有固定模板，每人都有自己的结构，但是，结构化的数据报告，可以沉淀下来，方便下次取用，或横向对比。本书作者小马鱼有一张Excel表，就是专门用于历次活动的关键指标对比。当有几十次活动的数据之后，慢慢就能看出一些规律。例如：浏览转化率（IPV_UV/UV，，从活动页面到宝贝详情页的独立独立访客比率，反映活动页面的吸引力）、购买转化率（购买UV / IPV_UV，从宝贝详情页到成交的独立访客比率，反映商品的吸引力）等。
名词解释：
UV：店铺各页面的访问人数，一个IP在24小时内多次访问店铺被只算一次PV，24小时内店铺内所有页面的浏览总量，可累加。IPV：指买家找到您店铺的宝贝后，点击进入宝贝详情页的次数，可累加。IPV_UV是浏览过商品详情的独立访问者。注意：IPV_UV也是不能累加的。
卖货型电商活动，在复盘时，通常包含以下数据：
（1）画出活动期间的流量曲线，标出造势期、预热期、正式期、尾声。看看流量是否符合预期的节奏。
（2）与玩法相关的数据。例如：多少人参与、多少人中奖、多少人分享、发放了多少优惠券/红包、正式期使用人数比例、使用了优惠券/红包的订单的总金额是多少等？
（3）正式期的流量、浏览转化率、购买转化率、客单价、GMV（Gross Merchandise Volume，一定时间段内的成交总额）、与平时（通常取止月日均）相比增加了多少、哪个渠道来的流量又多又精准等。
（4）抓典型树标杆。商品层面，卖得最好、增长最快的分别是什么；商家同理，GMV排名靠前、进步最大的分别是哪些。
（5）优秀banner展示。每个活动都会投放几套banner在资源位上，也能看到每个banner的点击情况。复盘时会展示点击量高的banner创意，试图找出它们的共同点。
（6）与传播相关的数据。关键人分别带来了多少曝光量和转发量，下次可以继续和哪些关键人合作。
好的复盘报告不仅是自己很好的亮相机会，也是下次做活动并且拓展商家时的筹码。一些难搞的商家，通常都会看之前的活动案例。可以将一些有代表性的成果数据做成H5，作为后续招商时的一个强有力的品牌背书，吸引大商家报名。
我们需要学习的是：数据由面到点的展示逻辑和取巧的数据展示角度。同样的结果，看数据的角度不同，给人的感觉也不一样。可以运用不同的数据展示角度，扬长避短，抓住案例里最突出的点，效果就会非常明显。
九进阶：和阿里学做活动运营——阿里的活动经过长期高频的打磨和演进，走在了大部分公司前面。活动运营进阶的三大方向：活动系列化——活动产品化——活动品牌化。
1活动系列化的代表作：全球至尚国家周、神奇的聚划算、万能的淘宝等。
活动系列化之意就是：策划活动时，想想自己的活动有可能做成一个系列吗？有可能延续下去吗？相比那些零散的活动，系列化的活动可以得到更多的资源支持，声势也更大，也更容易被用户记住。
2活动产品化的代表作：聚划算、中国质造、天猫国际国家馆。
聚划算是一个活动，还是一个产品？对商家来说，他们大部分会觉得聚划算是一个流量很大的活动；但对于阿里内部人员来说，聚划算已经是一个成熟的产品。早期，它是由运营人员一个个招商、筛选商品、填充上页面，是系列化的一期期活动页面，如今，它基本上可以脱离人工操作，由机器完成一系列的工作。
活动系列化通常是活动产品化的前身，运营先通过活动这种开发成本比较小的尝试来试验，如果效果好，就有可能做成产品。像小马鱼之前负责的全球至尚国家周系列活动，就在多次尝试之后，沉淀为一个频道。
3活动品牌化的代表作：“双11”、超级品牌日。
每个公司都希望造出属于自己的节日，“双11”已经被天猫捷足先登，淘宝抢占“双12”，京东抢占“618”年中大促、苏宁抢占了“818”购物节。如何打造一个属于自己的王牌活动，是每个初具规模的公司应该设想的问题。
解析2017年天猫“双11”，见下一篇文章。
十写给新人看的项目管理。
项目管理，其实是一种无处不在、涉及面非常广的学问。我们每天的工作、每个任务，都可以当成一个项目。因为活动牵涉的人员多，通常时间紧，任务重，项目管理的精髓在活动中最能体现。在经过很多活动之后，会发现：活动当中最难的不是创意，而是项目管理。尤其是在当上PM（Project Manager，项目经理）时，那种压力和挑战难以想象。
1PM的责与权：
（1）计划、组织、领导和管控项目；
（2）建立、凝聚和激励项目团队；
（3）赋有管理项目的责任和权力；
（4）确定在整个项目所使用的项目管理程序。
从当PM的那一刻起就要知道：项目成功，PM获得最大的功劳；项目失败，PM肩负最大的责任。风险和收益并存，PM没有庇护伞，没办法在缝隙里混日子，必须站出来当团队主心骨。实在扛不住时，需要把老板搬出来，坦陈困难，寻找支持，不要打肿脸充胖子！如果苦苦支撑，可能老板也会错过最佳介入时机，无力回天。
2PM沟通机制：
（1）务必沟通确认的3个关键时间节点：定义阶段、计划阶段、执行阶段。
不做未经确认的事，确认了之后就火力全开。
（2）沟通形式：哪些需要会议沟通、哪些需要邮件确认、哪些可以电话沟通、哪些可以口头确认，回复的最晚期限是什么时间。
（3）沟通对象：哪些内容要让老板、兄弟部门、客户等人知晓；哪些内容要让项目组全休成员知晓。
3PM沟通误区：
（1）不要假设对方的想法和我们一样，不要假设对方事先知道。
（2）不要觉得自己人微言轻而不敢说话。
（3）不要用同一种沟通方式与不同风格的人沟通。
（4）不要被动地等对方主动说话。
（5）不要轻易以为对方会认为自己重复啰嗦，双重确认总比遗漏好。
4PM必备工具——甘特图：可以在一张图上看到大项、子项、负责人、时间轴等信息，清晰明了。它在项目管理中用得特别广，特别在涉及复杂问题的执行阶段，比如跨部门，很多子任务又是同步进行的复杂场景。
PM需要让各个子项的负责人知道他们的起止时间、上下衔接的人员，并且督促负责人在最后期限之前完成任务，推动项目向前进行。
5PM项目总结报告：主体部分与前面讲的复盘报告类似，但是，增加了对项目成员的表现的评价。
（1）确定是否达到项目所定下的目标。
（2）对参与项目的个人及小组的表现做出评价。
（3）结集成一个正式的项目总结报告，包括：完整的项目计划、取得的成果、主要的教训、亮点和建议等。
活动运营新人需要注意：
1对于那些光鲜的活动，背后一定是血泪史，谁都不容易！
2过程中要追求完美主义，但对于结果不要过分苛求。大型活动从策划到最后的呈现，能达成预计的七八成，已经很不错。
3一手策划网易云音乐乐评列车的吴俊鹏在做活动策划时的9字原则：能落地、少花钱、勿流产！没有其它大道理！
4平时用小活动练手，熟悉流程之后，要刻意参与大活动，在其中突破自我、撕裂成长。这也是晋升、跳槽之必备过程！
2009年12月22日，支付宝技术部首届TechDay (技术日)在东方豪生大酒店举行，来自B2B、淘宝、阿里云的技术同学和400多位支付宝技术人齐集一堂，参加了4场共16个主题的分享会。
在上午主会场的“支付宝技术人”专题中，冯大师做了题为“信任”的演讲，分享了关于如何建立对自己、对同事、对主管、对团队之间真正信任的深入思考，生动又发人深思，解开了支付宝技术人在个人成长、团队合作与主动承担方面中遇到的种种困惑。
魏延(孙则瑞)在介绍鲁肃(程立)时说，鲁肃像一台不断运转并自我修正的计算机，这真的是一种蛮好的状态。
其实不论是做技术还是其它专业， 核心的、本质的东西都是相通的 。
不论是架构还是开发，做SA还是做网络，所有工程师在成长道路上的体验都是相似的，我总结为成长的三个阶段：
01
第一阶段:不断学习，学以致用
在我们的工作领域，所要学习和使用的东西，都有前人的痕迹， 所以我们学起来就会很快，这是学以致用的一个阶段。
我在2004年3月加入阿里，进入学习和应用的循环中。
这个过程伴随着阿里的成长：网站PV从一千万突破上亿，员工数从一千发展到上万。
变化的环境中更需要自身的不断提高，我的学习阶段一直持续到2007年。
02
第二阶段:凭勇气承担责任，实现突破自我
往往成长到一定阶段，我们会发现，在部门里，甚至在这个领域里，我们身边看不到学习的对象，也许是P7、P8、P9，也可能是P10阶段。
因为前面没有榜样，所以我们往往会彷徨迷惑。然后我们开始进入日复一日、年复一年的重复阶段。
每过一两个月，我就会想自己最近在做什么，之前在做什么，去年做了什么。
如果现在的我与一年前、半年前所做的工作或想法没有太大的变化，我会非常惶恐：
难道自己已经进入了一条直线，不会上升了吗？
这时，我会想办法做一些突破。
那些以前只能”YY”的“天花板”
我们常说，能力有多大，空间就有多大。
以前面对一些项目时我们会想，这些都是国外大公司做的，哪儿轮得到我们去做呢？
但是在2007年和2008年，我们去努力尝试了一些以前只能 “YY”的事，收获很大，有错误，也有经验。
正因为没有给自己设置天花板，我们才取得了突破。
上周郭靖(邵晓锋)谈到支付宝未来两年的战略：
我们期望在2011年有1亿深度活跃会员，有1万亿的交易。这个速度和前几年的速度是差不多的。
但面对现在越来越大的规模，复杂的系统和庞大的团队，我们所面临的挑战比以前更大，也更需要我们去成长。
因此，我们要勇于突破自己，有勇气去承担这个责任。
最近我们在一些小部门的会议上发现，大家都觉得别人的部门发展思路很清晰。
但是那个部里的人却看不清自己的路，反而来问我们这些外人。 所以说需要我们跳出来看问题。
03
第三阶段:影响别人，促进团队成长
我们现在的技术领域都是综合性交叉的，而且越来越复杂，广度越来越大。
一两个人不足以完成重要的技术攻关，很多事要靠一群人去做。
因此当我们突破了自己后，必须去影响身边的人，让他跟我们一起往前走。
当有一群人突破自己之后，就带动了一个氛围，进入一个良性的循环。
突破这件事，不是一个自我修正的过程，而是一个 自我促进、良性循环的过程，是不断往前走的过程。
1 没有危难时机，这才是我们要追求的境界!
我们经常发现，在危难之时总有人来力挽狂澜。于是，我们给予这样的人赞扬。
但是，我们也需要反思，如果我们总是需要有人在困境中去力挽狂澜，那是不是说明我们做得还不好？
我们的系统支持业务，应该是四平八稳，能满足业务频繁变化、快速增长。
没有危难时机，这才是我们要追求的境界。
危难关头的英雄人物固然可贵，有着舍我其谁的勇气。但我们能否在危难来临之前，有勇气扛起这个责任。
这两者虽然只是时间上的差异，但本质上对个人的突破是相当不一样的。
后者不仅是技术能力的突破，更是对自我、对心理障碍的突破。
如果我们能在这一刻走出来，完成技术上的提升，那么接下来的路会越走越顺，而我们的技术团队和系统才能稍微领先一步于业务的发展。
2 小鱼如何变成大鱼
站在公司发展的立场上，我们彼此是没有本质利益冲突的。
所有技术人员、主管，我们的方向都应该是一致的。
如果在一个平稳成熟的公司，我多做一些事情，可能就会使得别人少做一些事情，会给别人造成生存危机。
但是我们现在没有，我们有很大的空间， 公司给我们每个人、每个部门提供了非常大的发展空间，可以去做、去成长。
我们的人员规模还在高速的发展中，我们需要每个人使出全力，才有可能支持公司在市场上去获取更大的份额，去交出更漂亮的成绩。
但是如果我们在内部就开始等待，不主动，甚至讨价还价，将严重阻碍公司的发展。
公司就像一个大池塘，每个部门就像一个小池塘 ，池塘不变大，怎么养得出大鱼？我们怎么成长？
我们每个人都希望从小鱼长成大鱼，所以我们要齐心协力，坦诚相待，加强信任，一起往前走。
将小池塘变大，从小鱼长成大鱼。
3 我去做，做错了怎么办
不信或者不敢，是我们一个很大的弊端。
我们会说：我去做，做错了怎么办？做砸了怎么办？
多做多错，少做少错 。因为做运维的人，少做系统就会少出问题。
即使系统出了问题也没有什么责任，也不会有一堆人指着你说，“看， 做砸了吧”。
面对别人的指责我们有没有勇气去做，我们怎么看待别人的错误，这很重要。
其实我们都是在错误中成长的，我们应该鼓励他，支持他， “兄弟，你上，有问题我们一起扛着” 。
作为我们的主管，更加需要鼓励下属，你放手去做，背黑锅我来”！
因为要去承相责任，就有可能“牺牲”，有可能出问题，但是这个“黑锅”我替你背，或者我跟你一起背。
我做不了这个事情，你做得了，那你就勇敢地去上。
不要有后顾之忧，不要想着你往前一站，后面的人往后一退。
4 成功的几率与“关系"成正比
曾经有个跟我一点都不熟的人对我说:
“我们觉得你对所有的人，做任何事情的要求是平等，一视同仁。从来不看我们是一个小P还是一个大P。 ”
他说的这句话让我很感动，后来我反思自己：我在想什么，我在说什么，我在做什么，我是不是因为关系好就多支持一点？
关系一般，就少支持？我是不是对所有人是一样的？我是不是在这样的原则下做事情？这很重要。
能否赢得别人的信任，很多时候决定于你自己。
你是否信任别人？你是否一视同仁？你是否一如既往，对所有人表达一种声音、 一种态度？
这真的很重要，这是你能赢得别人尊重的前提。
很多时候我们抱怨，做事情成功的可能性跟我们在公司里和各个部门的关系成正比。
不光支付宝，包括B2B，大家都有这个声音，我觉得我们都需要反思这个问题。
我希望我们去反思这个问题，尝试去改变。 要从每个人做起，这样我们才能建立起彼此的信任。
5 怎么回事，他是不是不想干，希望我干
当别人提出一个想法或发表一个观点需要我去做事情的时候，就有可能出现这样一种情况。
心里会揣摩:“怎么回事他是不是不想干，希望我干？”
但如果人和人之间能建立起信任的关系，即使对方提出的事情需要我做，基于信任，我会认为是对公司、对部门有利，我做是应该的。
那么我就会全力支持他，大家一起把事情做好。
我不需要去等待、去琢磨、去铺垫，只需要去拥抱、去理解。
难道我们真的这么脆弱，没有真正的分辨能力吗？难道我们没有办法建立信任关系，让彼此之间没有那么多阻挠吗？
我们怀着对公司的梦想和使命，为了公司的理想往前走一步。
当伙伴们往后退一步时， 我们应该很坦诚地表达出来，一件事情该怎么做，彼此间该怎么配合，有一个比较客观的、理性的选择。
团队成员跟主管之间，也需要 相互信任，以 情感 为纽带，多一些对事、对人看法的交流。
如果我们所有工作、所有场合，都是在谈事情，我们跟主管之间，都是以事情为纽带，那么我们就不是一个整体，更难以发挥我们整体的战斗力。
6 这帮人都TM瞎搞，瞎想
做开发最心疼的是 “白干了” 。
过去曾经是重点的项目、重点的产品，现在不再是重点，换方向了，换目的了，这就是成长过程付出的代价。
去年我辛辛苦苦做出来的东西，最后被抛弃了，我会很难受。
其实执行是最简单最容易的。做决定比执行要难得多。
要做什么样的产品，达到什么样的目标，远比技术更困难。
以前我在技术部门，跟产品设计、跟PD，大家换位思考这个问题。
前几天我听说B2B产品部的人邀请技术部的人，见证了产品的讨论过程。技术部的人最后说:“PD这帮人还是蛮优秀的，蛮有能力的。”
但以前他们怎么看呢，他们说:“这帮人都瞎搞，瞎想!”因为我们不理解， 不理解的前提是不了解，彼此之间信息不对称。
7 所谓战略，是在不断地试错过程中能快速地纠错!
每个公司在高速发展时，路径都是曲折的，一定没有先例可循。
如果一条道路是固定的、可以追寻的、可以道循一种模式走的，那么我们问，成功还需要什么？应该是人和资金。
只要人和资金投到这里，遵循这个路径，就能成功了吗？
不可能。 创业的公司成千上万，成功的只有几家。
当这些公司成功时，我们会说他走出了一个什么模式，我们说IBM模式、华为模式，现在外面有人在研究阿里巴巴模式。
但是，这条道路难道先前有谁能看明白吗？马云能看明白吗？根本就不明白！
所谓战略，是在不断地试错过程中能快速地纠错。
我们要有这个能力，能不断地试错，快速地纠错，凝聚人心，一起往前走。
对我们集团而言，我们有共同的信仰和使命。
但是我们大部分人，真的是能切身感受到这个使命吗？这是不一定的。
但有一点， 我们相信公司，相信马云。信他，就跟他走，他怎么说，我们就怎么干。
即使错了，马云也会带我们调整到方向好的路径，最终我们走了十年，未来我们还要遵循这个原则一直往前走。
8 支付宝是场攻坚战
支付宝有很多长远的理想，要达成这样的目标，就好比打一场攻坚战。
我们一起往前冲，地上可能有陷阱，前方还有子弹，我们怎么冲锋？怎么打？
于是我们开始观望、讨价还价，这个组等那个组往前冲，等敌人扫射完了，战友们暴露了，自己再跟上。
每个人都在害怕，都等着别人先上，看一步走一步。
实际上，我们把打仗的时间浪费了，我们在等着敌人剿灭我们。
只有当我们每个人、每个团队都尽全力往前冲，在冲锋的过程中发现不足，阵型有缺陷，及地调整，勇敢补位。
只有在这样一种氛围下，才能打赢这场战争。
同样，现在这个支付市场，虽然我们觉得自己占的份额过半，但是这个领域还处于快速成长的初级阶段，未来的市场很大。
即使我们以稳定的速度发展，但外面那块快速成长的市场呢？
如果我们不能攻下，别人一定会进来。
因此 攻坚战的精神是支撑我们支付宝业务快速发展的保障。
9 学以致用、突破自我影响他人
我们做技术的人要学以致用，要勇于承担，要突破自我还需要影响他人。
每一个人、每个领域都是这样一个过程。 学以致用、突破自我、影响他人。
我希望大家能认真严肃地思考这个问题，想想我们每个人该怎么做，从我做起，从现在做起。
做自己想做的，然后多与其他人交流，多跟别人碰撞，通过这个过程， 去总结、去归纳、去提炼，从而得到升华。
所以说，我给自己找点理由谈人生、谈理想，我希望看到大家是怎么思考问题的。
我们每个人有每个人的标准，但是别人却不那么认可你？我们该怎样突破这个困境？
这就是我为什么要谈信任，这是我们必须解决的问题 ，只有这样我们才能支持公司 健康 地往前走。
阿里三板斧词典有一句“因为信任，所以简单”，这是支付宝最初的slogan，也是阿里内部的一句管理土话。
马云不止一次说，支付宝从成立第一天起就不是做支付的，而是做信用的。当时很多人还不太理解。
支付宝表面上做的是交易担保的事，但它实质触碰到了交易的基础——信任。所以，这种看似只在流程上创新的业务注定会走远。
信任，涉及人与人之间的关系。
“信”，感性来讲，指人和人之间没有防备，心与心之间没有距离。理性来讲，指在对方可能背叛自己的时候，认为对方不会背叛自己；“任”，使用、委派、托付。所以， 信任，是在相信的基础上托付。
人是 社会 动物，生活中离不了和他人打交道。如果没有信任，人际过程几乎不可能进行。
所以，当“因为信任，所以简单”上升为阿里土话时，表面上讲的是管理，实质触碰到了人际过程的基础——信任，而交易只是人际过程中的一种形式。
组织所有的问题，都是人的问题。想要解决人的问题，必须从人性出发。表面上，阿里重视信任管理，落脚点还是人性管理，这也是其能走远的重要原因。
01
团队高效的最重要因素是信任
2012年，谷歌开始 探索 成功团队所需具备的素质。他们将这项研究命名为“亚里士多德计划”，目的是对这位哲学家“整体大于部分之和”名言致敬。
马云曾跟李彦宏讲过， 如果百度把技术再往前推进5公里，百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们好。
阿里就是死守“整体大于部分之和”理念的典范，马云的法宝来源于党，就是加强组织建设。那么建设重点在哪？
谷歌发现，就建立高效团队而言，如何打造团队比选择什么成员更重要。比起团队里有什么人这个问题，团队成员如何相处、如何组织工作以及如何看待贡献等因素更重要。
而谷歌最后得出的结论是，成功团队所需具备的五个因素中，心理安全感对预测团队的成功率最为重要。
马斯洛认为安全感与人际信任是相关联的，缺乏安全感导致信任缺失，具有安全感则会产生信任。
谷歌的发现换言之就是， 信任对高效团队而言，尤其重要。
兰西奥尼2002年出版的《团队协作的五大障碍》中，列举了损害高效团队之因素，其中第一大障碍就是缺乏信任。
两项相差10年的研究，结论不谋而合。
在一个彼此信任的 社会 共同体中，彼此猜忌造成的成本便会降到最低。经济共同体可以专注于把蛋糕做大，而不是费心防止别人多分蛋糕。
团队内高度的信任会促使团队成员更关注自己的任务，而不会花费大量时间去关注和质疑别人的行为或行为倾向。
相反，当团队内的信任度较低时，任何评论和行为都会被看作一种质疑，因为对他们而言，对方的任何行为都会被认为是出于自利的自我保护。
团队的信任会在全体团队成员之间建立一种责任规范，这种责任规范是不能轻易违背的。
信任是一种应该被保护的美德。违背信任是由于个体并没有重视自己的承诺，或期望通过欺骗团队成员来获得更长远的个人利益。
高绩效团队通常会有更高水平的人际沟通，更富建设性的冲突解决方式，更强的凝聚力，这些都会增强彼此的信任，而信任的建立和增强亦会影响到沟通、冲突解决和凝聚力。
02
信任多数情况下不会凭空产生
香港悍匪张子强在香港试验过，他开始绑架富商，结果富商的子女给钱很不痛快；后来绑架富商的子女，富商给钱很痛快。
如果一个人的儿女遭受绑架，会本能的愿意牺牲自己去交换。如果绑架的是丈夫或者妻子，则要看感情的深浅；如果是父母那就更要看关系的亲疏程度了——几千年的孝道浸染依然抵不过护犊子的本能。
盗墓行业最终进化成这样的形态：父子组队，儿子下去拿墓里的珍宝，父亲在上面拉着绳子。别的模型在漫长的行业进化中都被淘汰了——甚至儿子在上面拉绳子，父亲下去拿宝物都被淘汰了。因为儿子拿到父亲递上来的宝物后会斩断绳索，只有父亲拿到儿子递上来的宝物之后依然会拉儿子上来。
可以看到，除了亲情性信任，其他信任都需要建设。哪怕亲情加持下的信任，也不是双向的，父爱子、信子，子却未必爱父、信父，信任未必能彼此同时拥有。
现实中很多事例印证着，爱子、信子的父，信任也会消磨掉，所以， 即使亲情性信任也都很脆弱，其他的就更不用说了。
信任不是合作的必要条件，因为信任可以加速合作促成，进而促进合作高效；但往往不信任亦可产生合作，而合作过程中可以建立信任，信任又促进更高效合作。
动物本能是即时行乐，所以，动物通常是短视的，当它们发现背叛对方能获得巨大即时利益时，没有什么能阻止它们做出互相背叛的行为。
比起其他动物，人类则能达成空前规模和程度的合作及信任，是因为人类的理性能帮助自我控制，将眼光放在未来长远利益上，甚至设计出各种制度，来防止背叛者获利，有利于合作信任机制建立。
博弈论中有场著名的思维试验叫“囚徒困境”：
对当事双方，破解囚徒困境的最佳策略恰恰是基于彼此间的信任。所以，如果两个罪犯原本就建立了足够牢靠的信任，这个困境就简单了。
但人性往往经不起考验，更佳的策略是在人的本性信任外，建立外在信任机制，比如两个罪犯还有共识的兄弟，一旦有谁在审问中背叛，违背了信任，那些兄弟就肯定不会放过谁，如此，对于审问中的出卖行为，双方就会更审慎。
03
团队怎样构建信任机制
人际信任可以分为基于认知的信任和基于 情感 的信任， 即认知型信任和 情感 型信任。
基于认知的信任来自于人们的理性思考，具体是指人们在不同的环境下自主选择相信的对象，这种相信建立在对“可靠性”证据的判断之上，这些证据是人们真实掌握的且认为充足的知识信息。
基于 情感 的信任来自于人与人之间的感情联系，个体在信任关系中会投入 情感 ，真切的去关心另一方的福祉，并且认可关系的价值，相信 情感 是相互的。
认知型信任是 情感 型信任的基础，只有对个体有较高水平的认知型信任，才可能有较高水平的 情感 型信任。 而父母对子女的 情感 型信任是超越认知型信任的，这是归于本能的特例。
认知型信任受2个变量影响，一是可靠性，二是相似性。
对于“可靠性”，判断的依据是他人过去行为的一致性。
对于“相似性”，有着类似基本特征的群体更容易形成和发展信任。
情感 型信任受1个变量影响，互动频率。
对于“互动频率”，只有足够多的互动才能做出值得信任的推论，双方感情投入也同步增多，容易形成 情感 联结。
基于以上认识，如果把影响信任的因素进行提炼，可以按以下维度分点：
1了解度。 彼此了解程度越高，越能判断出对方的“可靠性”，而且了解到一定程度，彼此就易生成 情感 联结。
2相似度。 我们本能地会信任和我们相似的人，兴趣爱好、毕业学校等都是相似地外在体现。杭州创业圈子中的“浙大系”、“阿里系”容易形成基于此。
3自带属性。 人的信任感受催产素这一激素影响，每个人激素水平有差异，相应的人格特质就有差异，就会出现有人天生就易信任他人，有人则认为所有人都不值得信任。
4环境。 即使信任激素先天相似的人，成长环境的不一，也会对信任激素的水平和生成造成不同影响。通常，坦诚开放的环境下，人们彼此信任度较高。
很多人应该都听过民间有人生四大铁的说法，分别是： 一起扛过枪，一起同过窗，一起分过脏，一起嫖过娼。
所谓“铁”，是对关系亲密的一种描述，而这也是建立在信任基础上。对照信任影响因素，你便可以理解为何这4中关系能达到“铁”地程度。
1同过窗： 了解度——n年接触，足以达成 情感 联结的了解，在学习过程中彼此见识到可靠性；相似度——共同毕业学校和学习经历；环境——足够开放。
2同扛枪： 了解度——n年接触，足以达成 情感 联结的了解，在训练演练中彼此见识到可靠性；相似度——共同部队和训练演练经历；环境——彼此坦诚开放。
3同贪赃： 了解度——互向对方暴露自己违法事实，建立利益联系，增加了彼此背叛成本。
4同嫖娼： 了解度——互向对方暴露自己不良嗜好，增加了彼此背叛成本。
同过窗、同扛枪，相似度高，相对正面；同贪赃、同嫖娼，相似度高，可以看到违法行为中由于缺少良好环境的支撑，更依赖于提高背叛砝码这一信任建设机制。
我们再审视信任要素在企业信任构建中应用。
1了解度—— 公司的团建、培训项目、裸心会、吐槽会等很多活动的组织瞄向的正是此。
阿里早期的新人培训通过大尺度的相互窥探以期加深彼此了解，加速团队信任构建，但经常被人吐槽不尊重人、侵犯人的隐私，让人不舒服的点在于，这种方式让彼此了解时过早扩展到每个人的不安全区，背叛成本增加虽提升了信任，但也让人的安全需求被激发，出现排斥和防御。
2相似度—— 公司对使命、愿景、价值观的宣贯，价值观的考核，核心目的还是把不同的人尽可能地相似化，相似化的团队彼此信任，管理成本降低，效能却有了提高。
3环境—— 阿里有个理念叫“让毒草长在阳光下”。对员工有一个要求，就是你可以对我不满意，但是你要当面跟我讲。但是如果我听见你在我的背后讲我的坏话，但是又没跟我讲过，不好意思，这就可以告诉公司，那个在背面讲的同事就开除。
阿里还打造了开放的内网，谁都可以发言，批评也行，公司高层也要主动开放地应对针对自己的批评。这就营造了肝胆相照、坦诚相处的大环境。
但是，即使团队的成员间的关系很稳定，通常在团队内建立信任感也是一个缓慢的过程。
同时，它也是一种最脆弱的人际过程。如果某个人在团队内部滥用规则，他就有可能会迅速地瓦解成员们对团队的信任感。
而且，由于人的动态变化属性，彼此间的了解度也在变化着，久疏便会影响彼此信任，所以， 信任需要反复的构建维护。
04
阿里信任构建应用
阿里的“裸心会”很有名，也很神秘。有名的是，有3次经典的裸心会针对了3个不同时期的老大，神秘的是每次都能发挥很好的疗效。
第一次有名的裸心会发生在2000年，成立早期。
团队由最初的十几个人发展到几十个人时，人员调整，3个创始人提干，其他仍为普通员工。创始团队地位和职务的突然变化后，管理上缺少有意识和针对性的干预，加上见面、沟通的减少，误会和猜忌便产生和增加了，当积累到一定程度后矛盾就出现了。在这种情况下，创始人之一楼文胜在收集了其他人的意见后，执笔给马云写了一封信。收到信后，马云觉察到问题的严重性，他立即召集所有创始人一起开会解决问题。那天，大家围着圆桌坐下后，马云说 ：“今天大家不用回去了，既然你们有那么多怨言和委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有的都摊在桌面上，不摊完别走”。
会议从晚上9点开到凌晨5点多，从创业的初心一直到团队现状，大家把想法、建议都一一抛了出来。经过沟通，团队人际信任得到了修复和加强。
这次解决的是团队冲突问题。冲突产生时，冲突双方总是认为一方的获益就是另一方的损失。实际上，很多冲突中真正对立的目标只是核心处的一小部分，更大的问题来自对对方动机和目标的误解。
通常冲突基于3点产生：1竞争；2不公平；3误解。而阿里这次起因是提干让部分人自认为“不公平”，又因缺乏沟通带来误解。
在重新构建信任的过程中，相似度无需——因为“十八罗汉”能走到一起本身有共通点；环境也无需——阿里从初始创业彼此就是坦诚相待的状态。
所以，此次裸心会重点从了解度的角度入手，虽然过程和手段有点简单粗暴，但彼此却进一步扩大了认识区域，促进了相互信任。
很多人好奇，明明是同一帮人，创业没多久，信任度就产生了变化？其背后的原理来自于“约哈里之窗”。感兴趣的可以自行 探索 下。
透过“约哈里之窗”可以看到，任何两个人之间相互了解度是处于动态变化状态的，这就导致不同时期，两两了解度是不同，信任度也就不同。
第二次有名的裸心会发生在2008年。
当时空降兵卫哲带领的阿里巴巴B2B公司眼睛只盯着股票，内部出了不少问题，让马云坐不住了。
一次组织部扩大会议结束后，马云让阿里巴巴B2B公司的干部留下，“我们看一看过去B2B一年到一年半以来的事……你们把晚饭准备好……类似于今天这样的会，阿里巴巴9年的 历史 上一共只开过两次，一次是18个人的时候……今天晚上将是第二次……。”
马云让卫哲先发言。卫开始作自我批评，对入职以来“战略上、战术上犯的各种错误都做了交待。”
马云又让每个人都来讲讲，“不要有任何顾虑。错过今天，就不会再有这样的事了。你们平时工作当中的问题和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次机会。”
曾鸣补充解释道：今天要重新建立信任，而不是把谁打倒；发现问题，大家要做的是捆绑在一起。卫哲也发言鼓励道：我绝不给大家穿小鞋，我有足够的胸怀。最后曾鸣点名发言，被点到的谈到“卫哲没那么关注我们的成长、做的决策更多不代表长期利益、为财报做了很多事情”。
有人起头，众干部便开始畅所欲言。有人认为卫哲抛出来的想法太多，自己接不住。“我们还没有弄清第一个，第二个、第三个就来了。怎么把这些理顺，就比较痛苦。”其他人所说大同小异：卫哲不重视产品、不重视客户体验、不用使命感和价值观做事情、只关心利润和数字……。
马云没有发言批评卫哲。两个小时过去了，一半的干部发言完毕，还是没人替卫哲说话。
众干部又几乎众口一词认为卫哲有待改进，让卫不得不服气。“如果团队里一半人说我不对，一半人说我对。那我委屈大了。但都在说我不对，我反而明白了，问题确实在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改变自己就可以了。”
经此一会，卫哲从骨子里开始发生变化，在阿里有了更好的融合。
这次解决的是空降兵融入问题。在企业高速发展的时期，公司为了快速扩张最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，这类人通常被称为“空降兵”。
寻找合适的人才并引进人才本就不易，然而人才来了之后是否能安全落地，并长期留在企业内为公司壮大效力就更是让企业头痛的问题了。
阿里在06年左右出现过“空降兵”高管集体阵亡，然而随后深得马云青睐的卫哲也出现了不良效应。
按照马云的口吻，这次裸心会应该是2000那次后第二次使用。然而，这次要比上次复杂的多，首先这次重点对象是卫哲，是不少与会人员实打实的老大，并不是创业初始那次会大家都是合伙人；再就了解度和相似度，卫哲均弱得多。
所以，将此次会议方式作了调整，作为老党员的马云采用了党在组织生活会和民主生活会上常采用的批评与自我批评方法，且重点帮带一人，这样的好处是更能将会议开出辣味，促使当事人“发发汗、治治病”。
果然在会议中，增加了大家对卫哲的了解度，打磨了卫哲和大家间的相似度。
第三次有名的裸心会发生在2009年。
当时，“十八罗汉”之一的戴珊刚调任淘宝HR。有一天下午，她去到陆兆禧办公室，阳光照在他的办公桌上，他一个人坐那里眉头紧皱，很严肃。但是门口外面是非常热闹的员工们，与他形成了鲜明的对比。
她问陆兆禧为什么不出去跟大家伙儿一起热闹？平时有没有人找他聊天？没想到陆兆禧说开会的时候大家才会碰面。
她当时觉得老板这么孤独，肯定做不下去，于是决定做一场裸心会。
戴珊也说，开裸心会之前，她的压力也很大，心里也没有底，不知道当时的CEO陆兆禧能不能去应对下面所有下属对他的负面情绪，尤其是在她跟大家聊过一圈后发现每个人对他都有情绪，而且还挺多的，这些对管理者的负面情绪不处理好，不解开大家隔阂，矛盾势必越来越大，后果不言而喻。
她就跟陆兆禧说，她也没辙了，唯一能想到的就是“裸心会”，会有可能让你从一个孤独的CEO变成和团队有连接，只有连接，这帮团队才有戏。
陆兆禧表示可以接招。戴珊也挑明了说，“无论别人怎么骂你，你必须给我保持你的君子风度，你就听，我不让你说话，你不许说话，你只能点头。你能不能做到？他说做得到。我说那开会的时候我坐你边上。”
一直到开裸心会前一分钟，其他人都不知道要开这个会，早上还是非常热闹的业务战略会，到晚上，她说我们好久没喝酒，去喝酒，然后就拉了一圈人，在一个包厢里面就开始了。
裸心会上，采用各个击破的方式，从其中的管理者开始带氛围，一个一个开始评价陆兆禧，吐槽他，“裸心会”会议最后快结束的部分，她问陆兆禧听了一晚上了，很多人给你吐苦水，你也是被组织调动的，又不是你想的，我也没看到有人陪你吃饭，每天工作还那么晚，你自己能不能讲讲，你为什么要来做CEO？你到底为了什么？
陆兆禧就开始讲，自己到底为了什么，为什么从支付宝来淘宝，他的难在哪里。那场会议到凌晨2、3点，会议之后发现，老陆和他的员工之间的融合有了很大的改善。
这次解决的是CEO和员工不同心问题。陆兆禧最大问题是大家对他的了解度低了，但作为从阿里成长起来的高管，他与卫哲不一样处在于他与别人相似度更高，他的阿里味儿更纯。所以，戴珊采取了相对温和的方式，让陆兆禧与管理者对话，通过评价和吐槽加深了解。最终效果也达到了，促进了团队信任。
后两次裸心会会发生也跟阿里发展进程有关，2006年底，阿里成立集团，2007年各大子公司成立，各子公司独立发展后，开始有自己的文化形成，而管理层都忙各自的事后，沟通、交流也变少了，这就导致了信任度开始出现问题。这时候，运用了裸心会，及时修复问题，才为后续发展排了雷。
在构建团队信任方面，阿里日常使用的还有目标通晒、群体review、共创、三板斧等，都有增加彼此了解度、相似度的目的，最终瞄向的是增强信任。
其实，所有团队融合问题归因都是信任问题，不管是“裸心会”还是其他活动都只是团队信任构建的工具而已，它们的操作原理均绕不开信任建设机制，认清行为背后成因，才能对症下药，真正解决切实管理问题。
参考：
1保罗 M马金斯基，《心理学与工作》
2戴维·迈尔斯，《 社会 心理学》
3Andy Lee，知乎《信任的基础是什么？》回答
4觉悟者，《见大行远》，守夜人总司令
5张山领 张璞 姜力，《阿里三板斧：重新定义干部培养》
6和阳，《阿里史上最震撼的人事地震》，重读DeepRead
7戴珊，《湖畔大学戴珊演讲：HR如何让员工和孤独的CEO同心？》，笔记侠
在我看来相亲是一种不能有很好能够接触异性并且相应有所发展的无奈之举，而当今社会大多数男男女女都是因为婚配年龄已到却还没呢找到适合的伴侣时，家人托他人做媒介绍或者自己主动接触，为了更快更方便地接触到异性，并且有所发展。
平时异性相处相对于来说，最开始都是以朋友或者说是比较熟的形式开展起来的，而这种逐步了解产生的情感才叫爱情。只有较少的人一见钟情，一击命中找到自己一生所爱，但这也是爱情。而相亲时快速认识异性并且快速发展的一个通道，在相亲路上大多数人最开始都并不算爱情，都只是一个前提了解。
说到前提了解，那就相应的少不了相互的介绍，同时这样的介绍可能还包含着自己对未来的那个他的一些期望，所以相应的相亲存在一些条件是完全可以理解的。而阿里程序员的征婚条件是否现实同时也要取决于他的自身条件。
现在的相亲大都发展快速否则就基本没戏，随着社会的进步科技的发展，人们对另一半的要求也逐渐升高，为了找到自己更心仪的人，当然要更加符合自己内心标准，所以相应的就有一些要求，但是我个人认为这些要求是必须的，这也是了解一个人的最好途径。一旦有人符合自己的要求，相应地自己更加满意，从心理学的角度，在这种情况下，人们也能更快更顺畅地走在一起。
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