感情丰富的女生适合做什么工作？

挑战型的女性在新的和意外的活动或工作环境中会感到愉快。她们喜欢工作的内容经常有变化。在有压力的情况下她们工作很出色。她们追求多样化的工作，善于将注意力从一件事转到另一件事上。相应的职业有记者、推销员等。

自主型适合当律师

自主型的女性喜欢计划自己的活动或指导别人的活动。她们在独立的或负有职责的工作情境中会感到愉快，喜欢对将来发生的事做出决定。相应的职业有管理人员、律师、教师、医生等。

协作型适合做咨询

协作型的人在与别人工作时感到愉快，她们善于使别人按她们的意愿来办事，她们想得到同事的喜欢。相应的职业有咨询人员、高级副手、福利工作者等。

劝导型适合当行政人员

劝导型的女性设法使别人同意她们的观点，这一般通过写作和谈判来达到。她们对于别人的反应有较强的判断力，且善于影响他人的态度、观点和判断。相应的职业有作家、行政人员、经理等。

情感型宜做公关工作

情感型的女性感情丰富，喜怒哀乐溢于言表，不喜欢单调的工作生活，爱刺激，爱感情用事，对新事物很有兴趣，这类女性占25％。若你是这一类型的，请选择有一定风险的或公关活动多的工作。

思考型宜从事赚钱机会多的职业

思考型的女性善于思考，逻辑思维发达，有较成熟的观点。生活、工作有规律，时间观念强，重视调查研究和精确性。但有时思想保守，缺乏灵活性。如果你是这一类型，请选择能够晋升或赚钱机会多的职业。

事实决策型适合做财务经理

事实决策型的女性喜欢根据事实作出判断、喜欢根据充分的证据来下结论，喜欢使用调查、测验、统计数字来说明问题。相应的职业有化验员、财务经理、自然科学研究者等。 经验决策型适合当采购员

经验决策型的女性喜欢根据自己的经验做出判断，当别人犹豫不决时，她们能当机立断作出决定，喜欢处理那些直接经历或直觉的事情。必要时，她们会用直接经验或直觉来解决问题。相应的职业有采购员、批发员、推销员、个体摊贩等。

严谨型的女性喜欢注意细节的精确，她们按一套规则和步骤将工作尽可能做得完美。她们倾向于严格、认真地工作，以便保质保量地完成任务。相应的职业有会计、记帐员、出纳员、统计员、档案管理员、打字员等。

敏感型宜选择能很快熟练掌握的工作

敏感型的女性精神饱满，好动不好静，干事爱速战速决。但行动常有盲目性，有时情绪不稳定。这类女性最多占40％。你若属于这一类型，请你选择你能很快熟练掌握的工作。

想象型宜做文化层次高的工作

想象型的女性想象力丰富，憧憬未来，喜欢思考问题。但有时行为古板，不易合群。这类女性比较合适的职业范围是理论研究性的，文化层次高的工作。

服从型适合做办公室工作

服从型的女性喜欢按照别人的指示办事，她们不愿自己独立作出决策，而喜欢让他人对自己的工作负起责任。相应的职业有秘书、办公室职员、翻译人员等。

保守型适合当装配工

保守型的女性适合连续不断地从事同样的工作，她们喜欢按照一个节奏或别人安排的计划、进度办事，爱好重复的、有规则的、有标准的工种。相应的职业有纺织工、印刷工、装配工、**放映员、机床工等。

高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。什么天文地理，轶闻趣事。对方喜欢什么，我们就聊什么。让双方把紧绷的神经放松下来。轻松和谐的谈判气氛，能够拉近了双方的距离。切入正题之后就容易找到共同的语言，化解双方的分歧或矛盾。在套近乎的同时，高明的谈判者会随着话题的不断深入，采取挤牙膏的方法，顺顺当当地使对方做出一个又一个的承诺，直到满足自己的所欲为止。

化解冲突虽然我们都在追求双赢，但不是任何问题都能达到双赢，通常当谈判陷入僵局的情况下，都是因为谈判者采取立场式的谈判方法。这时的情况只有一种：必须有一方作出一定的让步来达成协议。但这样，谈判就会变为一场意志立的较量，看谁最固执或者谁慷慨。这时，谈判就会陷入一场持久的僵局中，不利于双方以后的进一步合作。这时候，我们就需要淡化立场，而要追求利益的共同点，因为我们许多人在感情用事下，往往忽略了在双方对立的立场背后，既存在冲突的利益，还可能存在共同的或可以彼此兼容的利益。当然，让步的谈判并不等于是失败的谈判。在谈判中最忌讳的是随意作出不当的让步。有经验的谈判者会用对自己不重要的条件去交换对对方无所谓、但对自己却很在意的一些条件。这样的谈判才能是一个双赢的谈判。

隐藏你的感情

在商务交往中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的低落的情绪，甚至是愤怒的情绪，对今后双方的进一步合作有深远的影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。但个人的情绪是有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，会使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及“脸面”而彼此绝不作出任何让步。结果双方之间很难再合作下去。因此，对待和把握谈判者的感情表露也是解决人的问题的一个重要方面。

提出最佳选择

要想最快的达到谈判的目的，就需要做多方面的准备，比较好的方法是根据实际情况，提出多样选择方案，从中确定一个最佳方案，作为达成协议的标准。有了多种应付方案，就会使你有很多的余地。同时，你的最佳选择越可行，越切合实际，你改变谈判结果的可能性就越大。

激励理论

ERG理论

奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：

l生存需要，指维持生存的物质条件；

l关系需要，指维持重要人际关系的需要；

l成长需要，指追求自我发展的欲望。

ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。而且奥德弗尔提出了“挫折—退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。

X理论和Y理论

麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。

相对来说X理论更适合那些简单、机械、不需要很多乏创新性、挑战性低的行业和工作岗位，例如流水线上的工作。而Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作，例如科研设计工作。

公平理论

员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。

公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。

目标设置理论

洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。

期望理论

弗罗姆认为人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：

动机激励水平=效价（效果的可能性）期望（效果的价值）

以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。

能力和机遇

动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。

强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。

认知评价理论

激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。认知评价理论认为过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。

当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作，如果管理者对他的工作业绩过分看重，并对工作结果进行奖励，可能会导致员工工作动机下降。因为对工作业绩进行奖励可以会使员工感到自己是为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，觉得自己丧失了对自己行为的控制。而且依靠内在动机促使员工工作可以确保员工工作比较稳定和持久地保持较高的质量；而外在激励因素促使员工工作是刚性的，一旦减少外在的激励因素，员工工作动机可能会大大下降。

三重需要理论

麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

l成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；

l权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望；

l亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

需要层次理论

马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型（后来又有所增加，但并未得到广泛的应用）：

l生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要。

l安全需要——保障身心免受伤害。

l归属和爱的需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。

l尊严的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要于外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

l自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。也即组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的，当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。按照这种理论，如果要想激励员工，首先需要了解员工目前的需要处于哪一个层次水平，从而提供相应的激励措施。

一般来说，随着员工职位的上升，其需要层次也会有所变化，而且很有可能需要的层次有所上升，需要满足方式也逐步由主要依靠外在奖励和刺激（例如薪酬）到主要依靠内在的满足（如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能）。例如，生产线上的工人可能相对更容易注重生理和安全等低层次的需要，他们在工作中更看重工作条件、福利待遇和住房等物质方面的条件。而相应于高层管理者来说，他们更为看中的是能否在工作中实现自己的价值，更多地考虑工作是否符合自己的兴趣，是否有挑战性。

采购管理的最高境界公平、城信、平等处理采购纠纷可选择的方法主要是谈判协商、调解、仲裁和诉讼。谈判协商：谈判协商是指纠纷双方当事人直接进行磋商或者谈判，自行达成协议，从而解决采购纠纷。有五个特点：一是建立在平等自愿、互利互助的基础上进行；二是遵守商业道德与规则；三是有利于维持纠纷双方当事人之间的合作关系；四是一种简便，快速地解决采购纠纷的方法，其成本比较低，五是一种比较灵活的解决采购纠纷的方法，任何一方都有权拒绝或终止协商，而采用其他方法解决采购纠纷。调解：调解是指由第三方主持，说服纠纷双方当事人彼此妥协，达成一致的解决采购纠纷的方法。有五个特点：一是属于民间调解方式；二是需要延缓三方介入；三是建立在纠纷双方当事人自愿的基础之上；四是有利于维持纠纷双方当事人之间的合作关系；五是是一种简便快速地解决采购纠纷的方法。其成本比较低。仲裁：仲裁是指仲裁机构根据纠纷双方当事人的申请，通过仲裁程序依法做出裁决以解决采购纠纷。有七个特点：一是具有法律效力，二是采用的是以纠纷双方当事人自愿为前提的；三是对于仲裁机构的选定，纠纷双方当事人有充分的选择权，四是原则上不公开审理，五是有利于双方日后的合作关系，六是是一简便、快速地解决纠纷的方法仲裁程序自主、灵活。七是在涉外仲裁中，纠纷双方当事人还可以自原约定仲裁规则和适用的法律诉讼：诉讼是指纠纷双方当事人将争议诉讼至法院，要求人民法院来解决采购纠纷的一种方法。有三个特点：一是生效的判决、裁决具有法律效力；二是诉讼的程序规则和实行要求具有法律的强制性；三是诉讼具有时效性。采购纠纷处理的原则：219 有六个原则：一是时效性；二是以保持和维护供应商关系为重；三是高度责任感；四是高层经理和采购主管处理制；五是原则性和灵活性的统一；六是要有相应和处罚措施。影响采购纠纷处理的因素：222 一是纠纷双方的关系；二是采购商的参与；三是纠纷双方的参与；四是当事人的情感；五是时效，六是信息。采购培训 上采购经理人论坛网 名师在线指导 同行在线交流祝您采购事业更上一层楼！1 采购过程 11 公司制订并实施《供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》 对供方的评定、采购过程和采购产品的验证等进行控制，确保所采购的产品或服务符合规定 的要求。PMC部是采购过程的归口管理部门。12 公司确保按如下要求预先评定供方： A、根据公司的需要，按提供产品或服务的能力评价和选择供方； B、明确各类供方的评定方式和评审程度； C、根据公司的需要，按规定的周期选定或重新选定或评价供方； D、评定合格的供方列表明确，以便公司采购时选定； E、形成并保留相关的记录或资料，包括可能要求采取的纠正措施要求。2 采购信息 21 公司采用统一的采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关 的验证要求。 22 公司在相关文件中明确采购的审批要求和采购员资格。 23 在相关的采购文件中明确如下信息要求： A、产品或服务采购的程序、过程、设备及人员的认可或资格要求； B、质量/环境/职业健康安全管理体系的要求； C、采购的验证安排及产品或服务的放行方式。 24 按要求保存有关的记录和资料。