员工和主管发生冲突，该如何处理这件事？

无论是自己的领导还是其他同事，遇到意见不和，情绪失控的时候，你都要冷静，控制自己的情绪，不要去吵，因为解决不了问题，甚至会造成更大的影响，最后还是得靠大家做到谈判桌来沟通解决！

我觉得要看你还想不想在这个公司继续待下去，再看看这个上司在这个行业内是否有权势，要是都是否定的那么就无所谓了，要是还是想继续待下去或者这个是由权势的还是见一下你都先冷静下来，找个时间晚上也好或者空的时候也好详细的把事情在说一下，并且哪怕是道歉或者让步都是可以的。

解决矛盾,缓解冲突

对于企业内部冲突问题,主要出现在企业运行机制中环节间的衔接,如果运行机制中,环节衔接出现了问题,对企业的正常运作有着极大的影响,而做为一个优秀的企业管理者,必须具备解决运行机制中,环节衔接出现的矛盾与冲突的能力,解决矛盾,缓解冲突,使企业机制得以正常运行。

企业内部冲突要重视

内部冲突必须重视起来，首先企业要接受不同的意见，这是肯定的。但是我们不倡导不同的观点以冲突的方式来表达。他直接影响人们其他工作的沟通，常此以往不仅阻碍企业的发展很有可能因管理不善而利润直线下降。他对工作效率的影响是致命的。管理人要做到疏导，主要从冲突者入手，注意个人素质的培养。

公平公正

在管理冲突的时候，管理者要能够做到不偏袒任何一方，做到公平公正处理。例如，一名员工和管理者有亲属关系，他会习惯利用这种特殊的身份无理取闹，从恶如引发冲突。那么这时候，管理者不能因为这层关系维护他或者不处罚他。

当员工和主管发生争吵时，作为员工，首先应该保持冷静，不要被情绪所左右。以下是一些可能有用的建议：

保持冷静：不要被情绪所左右，尽量保持冷静，避免争吵升级。

听取领导的观点：员工应该认真听取领导的观点，理解他们的立场和看法，并尊重他们的意见。

沟通解决问题：如果员工和主管之间存在分歧，员工可以与领导进行沟通，尝试找到解决问题的方法。在沟通过程中，员工应该保持诚实和开放的态度，尊重对方的意见，试图找到共同的解决方案。

向上级领导报告：如果争吵升级为更高层次的领导，员工可以向上级领导报告，让他们来协调解决问题。

避免个人攻击：在解决争吵时，员工应该避免进行个人攻击或指责别人的行为。相反，应该尊重事实，保持客观和理性的态度，找到解决问题的方法。

积极寻求帮助：如果争吵持续时间较长或影响到工作进展，员工可以向同事或人力资源部门寻求帮助，寻求解决问题的方法。

总之，在员工和主管之间发生争吵时，员工应该保持冷静、认真听取领导的观点、沟通解决问题、向上级领导报告、避免个人攻击、积极寻求帮助，以及尊重事实和保持理性的态度。

这种事，在企业是经常会发生的事。我处理过不少类似的问题，现谈谈我对这件事的处理意见，仅供参考。

我觉得，导致员工经常越级汇报工作、造成主管与员工两人时常吵架的根本原因是两人有矛盾；矛盾问题是该问题的症结所在。化解了两个人的矛盾问题，其他问题也就迎刃而解了。

处理这个问题，可分三步走。

首先，应化解主管与员工的矛盾。

作为公司领导，不能眼睁睁地看着主管与员工矛盾升级，造成关系对立，以至于发生员工越级汇报工作、时常吵架影响正常工作的问题，应及时出面予以解决。

公司领导，应分别找主管和员工谈话了解情况，找到产生矛盾的根本原因，分清责任，做好调解、劝和工作，帮助他俩消除隔阂、化解矛盾，使他俩重归于好。

其次，要对主管、员工进行批评教育，帮助他俩提高思想认识和职业素养。对主管，要重点帮助提高境界水平和管理水平。要让他认识到，作为主管应具有比较高的思想觉悟和思想境界，不能与普通员工处在一个水平线上。在与员工发生矛盾冲突时，自己要有高姿态，多从自身找原因、找问题，积极去化解矛盾、解决问题，不应该与员工吵架，甚至是动粗。要让他认识到，这不是一个合格主管应有的水平。还要教育他，提高自己的管理工作水平；既要大胆管理，又要注意方式方法，让员工心服口服，以便取得员工的尊重与支持。对员工，教育他要服从主管的领导与管理，帮助他提高职业素养。让他意识到，和主管吵架是错误的。对他越级汇报工作的做法，要提出严肃的批评；让他知晓越级汇报工作是极为错误的。越级汇报工作，会破坏公司的正常管理秩序和管理层级，影响团队团结，破坏公司风气，不利于公司企业文化建设。再次，对公司全体人员进行教育，以此为戒。待主管与员工和解、认识改正错误后，作为公司领导，要利用好这一案例，在全体人员中进行提高职业素养专题教育，以提高遵章守纪、服从管理、按章办事的自觉性。对主管以上干部，进行工作技能培训，以提高其管理工作能力和开展进行思想工作的能力，帮助其提高综合素质。对公司的规章制度进一步完善，将不服从管理、越级报告工作、吵架打架等违规事项列入公司规章制度中，加大处罚力度，确实起到惩戒作用。

综上所述，在公司因主管与员工发生矛盾、越级汇报工作、吵架打架等问题时，作为公司领导，应及时出面予以解决，更要举一反三来完善管理制度，加强管理教育，提高管理者的综合素质和员工的职业素养才是。

祝大家开心！

员工与主管吵架怎么处理

员工与主管吵架怎么处理？在职场上，我们难免因为各种原因与人争执，就算是主管，我们在上头时候也会发生吵闹。我已经为大家搜集和整理好了员工与主管吵架怎么处理的相关信息，一起来了解一下吧。

员工与主管吵架怎么处理1

1、先听，默不做声

和领导发生了工作上的争吵，作为员工，首先不能从心态上“输”了气势，当然不是为了争个人面子和尊严，而是为了工作上的看法和原则。心态没问题后，就知道“吵”的意义和目的了，那就不妨先听，默不作声，由领导先发发“威”，利用这个时间差，去观察领导的看法，并分析你和领导之间产生分歧的原因。需要注意的是，在“听”的过程中，要时不时的与领导保持目光上的接触，不要真的默不作声、低头不语地暗自分析和考虑。

2、在说，好言相劝

等领导发够“威”的时候，可以先劝一下领导。这里的劝不是劝说领导认同你的意见或让领导改变他之前不对的看法，而是从侧面让领导先消消气，说一些与争执无关的话，比说给领导倒杯茶，或让领导坐下来歇一歇等。先不要急于把自己的分析一股脑地讲出来，领导刚“发泄”完，如果你不空留出一些时间让他缓一缓，哪怕你的分析多么的完美、正确，他会对你的分析充满敌意的，因为此时的领导还在气头上。

3、后论，发表看法

当好言相劝达到目的后（领导气消的差不多时），你就可以快速地整理一下自己的思路，将对争执的分析（问题的解决方案）讲给老板听了，其实就是发表看法。语气可以由缓到重，不能不温不火、主次不明。既然是结论，就一定要做到不卑不亢、即符合原则，又不失大度。最终的结果是把问题给解决了，而不是在争吵上胜了领导。我相信，只要你的看法合情合理，又能解决工作中的问题，老板不会不作出退让的。

所以，跟领导吵架了不可怕，可怕的是不知道为什么而吵，或者为了赌一口气而吵。那样的话，再高的绝招，也搞定不了愤怒中的老板。同样，如果为了讨好老板而在工作的“争吵”中委曲求全，也不会有什么实际意义的'，搞不好最后就赤裸裸地被老板给干掉了！

员工与主管吵架怎么处理2

1、示好。

领导有纵观全局的能力，要不然也不会成为领导了，他所想的角度肯定和普通员工是不一样的，因此我们不要太过于执着。

吵架之后先冷静一下，反思自己的不足并主动和领导进行沟通，先承认自己的错误和认识上的不足，再进行进一步的探讨。不要等着领导找自己。

2、就事论事。

不管吵成什么样子，绝对不能上升为人身攻击或者刨除工作以外的任何角度。那样性质就会发生变化，就不局限于工作当中的矛盾。

事后还是应该遵循着这样的态度和原则，态度一定温和。毕竟事情过去了，大家都冷静了，态度不好不就事论事是非常低效的，对于解决问题没有任何好处。

还是微笑着好好说话吧，都是为了工作。

3、适当妥协。

对于领导不能针尖对麦芒，除非你肯定自己有充分的理由，即便真是这样，也应该好好的心平气和的说服对方。

如果对方执意前行并肯负上全部责任，即便是跟对方妥协也没什么问题。

毕竟领导有领导的职责，下属应该听从领导的决定。自然也就和好了。

五招让你成为好领导

奋斗数年,勤奋努力,升到主管或部门经理,由被领导变成了领导,一时会无所适从。经验所短,注意以下五个方面,帮你成为一个好领导、好主管。 1、目标明确。请示自己的上司,一定要知道自己岗位的职责,上司的期待,本岗位以前的业绩。了解了知己知彼,明确了奋斗目标,工作才会有了干劲和方向。

2、能干果断。尽快熟悉工作,进入角色,以自己的努力证明自己的胜任和能干。加强工作的预见性,处事一定要果断。一般员工的思想是,胜任工作比我强,我才服;处事果断不武断,我才听。

3、公平公正。公平似天平,公正如法官,虽谁都有三亲两好,但在工作中一定要坚持一碗水端平,与自己越好越不能袒护。只有这样,下属才会服气。

4、勇担责任。让功揽过,是下属心目中的好领导的一个重要标准。下属会想,我办错事,领导担责,于心不安。拥护领导,努力工作,为头解难。

5、利益共享。共同工作赢得的利益上下共分,赢得的荣誉上下共享。只有不“黑”的领导才是好领导,才是下属佩服的领导。

首先要排除自身有什么问题,所第一要让自己成为一个好的领导,因为好的领导才有说服力,只有好的领导说的话员工才会听,否则就算听了也是不服气的

此回答来自"工管之家论坛"

你的问题太抽象，参考一下：

直线与幕僚人员间的冲突在公司随处可见，

为解决冲突，双方的心态调整与互相理解对方立场，才是解决之道，

冲突发生时，老板应公平、客观的处置。

不论企业的大小，公司的组织架构中一定包含直线人员及幕僚人员两大部份，所谓直线人员指在组织的运作上，指挥系统有正式上下隶属关系，对公司的成长与否有直接的贡献及关系，就好比战场上带兵打仗的排长、连长、营长、旅长，而商场上，下从课长、经理，上至副总经理、总经理都属直线人员的范畴。幕僚人员，在组织的指挥系统上，无直接隶属关系，主要的功用在於提出建议与建言、谘询服务及叁谋作业，对公司目标的达成与否无直接关系，公司内的特别助理、顾问及委员会等都属於幕僚人员。

直线人员与幕僚人员的冲突

从整个运作体系而言，两者似乎各自拥有一片天，但实际上却是冲突不断，幕僚人员总是带着董事长或总经理的上方宝剑，到处检查直线人员的业务，老是认为直线人员大多是扶不起的阿斗，但直线人员会常抱怨「其实你不懂我的心」，冲突每天不断的上演，无形中消耗了公司整体的战力。一般而言，造成直线人员与幕僚人员的冲突有三点因素：

一、本位主义过重：幕僚人员大多以该领域的专家自居，自我意识较强，主观认定其建议与方案，直线人员理当遵循，但直线人员却认为幕僚人员只是谘询意见的对象，对其建议会列入叁考，而非全盘接收。

二、直线人员经常抱怨幕僚人员只会唱高调，无法掌握问题的全貌：唱高调是幕僚人员最容易犯的毛病，幕僚人员经常会提出许许多多的愿景，设定高不可攀的目标，但却是海市蜃楼，因为在提议或是策略规划没有考虑到现实的环境，在假设性的条件下，经常会流於纸上作业，毕竟影响企业经营成败的关键因素太多，直线人员在第一线作战却会感受到许多的困难及不确定性，因而认为幕僚人员无法掌握问题的全貌，冲突孕育而生。

三、来自直线人员非理性的抗拒：直线人员经常会主观的认为幕僚人员是高层派来监督的，潜意识里会有抗拒的心理产生，在这种预期心理作祟下，对於任何幕僚人员所提的意见较无法诚心诚意的接受，会有为反对而反对的情形发生，甚至将问题加以隐藏或包装，此为直线人员及幕僚人员冲突的引爆点。

冲突与纷争的解决五法

在组织内，直线人员与幕僚人员的冲突无法避免，企业的经营者必须建立一套运作机制。以下提出五个解决方法供叁考：

一、站在双方的立场去思考问题的本质。

企业经营者应经常灌输幕僚人员及直线人员多站在对方立场思考问题的观念，以免流於本位主义，由於幕僚人员总以专家自居，当以专家自居，会有偏执性格的产生，认为自己意见及想法一定对，但事实不然，再专业、再厉害的人总有思考上的盲点，因此幕僚人员应多多了解直线人员的想法，直线人员不要只是认为幕僚人员是自己的谘询单位，应敞开心胸虚心接受专业幕僚的建议，如此可以将冲突减至最低。

二、动口不如动手。

直线人员经常会抱怨幕僚人员只会靠嘴巴批评，说一大堆，但却拿不出具体行动，这是幕僚人员经常犯的毛病，就好比一个人在河边看到另一个人在河里快淹死了，做垂死的挣扎，但他却长篇大论讲了一堆如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等步骤。很遗憾的是讲话的人却没有伸出援手，眼睁睁的看河里的人淹死，然后沾沾自喜向他人炫耀自己的提议有多好，这不是很讽刺幕僚人员的工作不只是提出很多的建议及方案供直线人员叁考，应更积极的在发现问题后，想办法帮直线人员解决问题，排除困难，身体力行，让人觉得你是来帮忙的，而不是唱唱高调，不切实际，如此才能蠃得直线人员更多的尊重。

三、幕僚人员切勿居功自傲。

认清自身角色定位，对幕僚人员非常重要，幕僚的职责在於运筹帷幄，直线人员则是在第一线与敌人短兵相接，幕僚人员经常会反客为主，过度膨胀自己对公司的贡献，老是认为没有自己的叁谋，哪有今日的成功，但他却忘了真正流血流汗的却是直线人员，导致直线人员极度的反感，对立与冲突因而发生，策略的拟定与政策的执行是唇齿相依的，幕僚人员切忌好大喜功，理当敞开心胸与直线人员分享成功的喜悦，甚至将功劳完全归於直线人员的努力，下次幕僚人员的建议被直线人员接受的程度一定会大幅提高。

四、幕僚人员与直线人员经常保持沟通与接触。

沟通与协调为现代人必备的工具，若直线人员与幕僚人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突，幕僚人员应充分 集相关情报资料供直线人员叁考，直线人员平时应将问题不断反映给幕僚人员，让幕僚人员充分了解窒碍难行的地方，甚至每周都要有例行的会议，意见的交流及讨论，保持沟通管道的畅通，将可减少许多不必要的冲突。

五、最高主管应发挥最后协调人的角色。

一个组织内冲突的发生，在所难免的，但最糟糕的是最高主管并没有扮演好协调沟通的角色，反而放任冲突再三的发生，最后到达无可收拾的地步，严重影响组织士气。在组织中幕僚人员往往被视为「国王人马」，拥有一定的权力，但滥用时，却是冲突最佳的引爆点，因此最高主管应建立双向接收讯息的管道，不应只是凭幕僚人员的片面之词，也应听取直线人员的看法，当冲突发生时，应主动介入协调，立场更应公正客观，以寻求团队的和谐。

直线人员与幕僚人员是组织内密不可分的生命共同体，可是我们经常会发现幕僚人员抱着找碴的心态，而非诚心诚意的帮助直线人员解决问题，将会破坏整个运作机制，因此，如何让直线人员与幕僚人员同舟共济，将成为企业经营者必须审慎思考的问题。

直线与幕僚人员间的冲突在公司随处可见，

为解决冲突，双方的心态调整与互相理解对方立场，才是解决之道，

冲突发生时，老板应公平、客观的处置。

不论企业的大小，公司的组织架构中一定包含直线人员及幕僚人员两大部份，所谓直线人员指在组织的运作上，指挥系统有正式上下隶属关系，对公司的成长与否有直接的贡献及关系，就好比战场上带兵打仗的排长、连长、营长、旅长，而商场上，下从课长、经理，上至副总经理、总经理都属直线人员的范畴。幕僚人员，在组织的指挥系统上，无直接隶属关系，主要的功用在於提出建议与建言、谘询服务及叁谋作业，对公司目标的达成与否无直接关系，公司内的特别助理、顾问及委员会等都属於幕僚人员。

直线人员与幕僚人员的冲突

从整个运作体系而言，两者似乎各自拥有一片天，但实际上却是冲突不断，幕僚人员总是带着董事长或总经理的上方宝剑，到处检查直线人员的业务，老是认为直线人员大多是扶不起的阿斗，但直线人员会常抱怨「其实你不懂我的心」，冲突每天不断的上演，无形中消耗了公司整体的战力。一般而言，造成直线人员与幕僚人员的冲突有三点因素：

一、本位主义过重：幕僚人员大多以该领域的专家自居，自我意识较强，主观认定其建议与方案，直线人员理当遵循，但直线人员却认为幕僚人员只是谘询意见的对象，对其建议会列入叁考，而非全盘接收。

二、直线人员经常抱怨幕僚人员只会唱高调，无法掌握问题的全貌：唱高调是幕僚人员最容易犯的毛病，幕僚人员经常会提出许许多多的愿景，设定高不可攀的目标，但却是海市蜃楼，因为在提议或是策略规划没有考虑到现实的环境，在假设性的条件下，经常会流於纸上作业，毕竟影响企业经营成败的关键因素太多，直线人员在第一线作战却会感受到许多的困难及不确定性，因而认为幕僚人员无法掌握问题的全貌，冲突孕育而生。

三、来自直线人员非理性的抗拒：直线人员经常会主观的认为幕僚人员是高层派来监督的，潜意识里会有抗拒的心理产生，在这种预期心理作祟下，对於任何幕僚人员所提的意见较无法诚心诚意的接受，会有为反对而反对的情形发生，甚至将问题加以隐藏或包装，此为直线人员及幕僚人员冲突的引爆点。

冲突与纷争的解决五法

在组织内，直线人员与幕僚人员的冲突无法避免，企业的经营者必须建立一套运作机制。以下提出五个解决方法供叁考：

一、站在双方的立场去思考问题的本质。

企业经营者应经常灌输幕僚人员及直线人员多站在对方立场思考问题的观念，以免流於本位主义，由於幕僚人员总以专家自居，当以专家自居，会有偏执性格的产生，认为自己意见及想法一定对，但事实不然，再专业、再厉害的人总有思考上的盲点，因此幕僚人员应多多了解直线人员的想法，直线人员不要只是认为幕僚人员是自己的谘询单位，应敞开心胸虚心接受专业幕僚的建议，如此可以将冲突减至最低。

二、动口不如动手。

直线人员经常会抱怨幕僚人员只会靠嘴巴批评，说一大堆，但却拿不出具体行动，这是幕僚人员经常犯的毛病，就好比一个人在河边看到另一个人在河里快淹死了，做垂死的挣扎，但他却长篇大论讲了一堆如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等步骤。很遗憾的是讲话的人却没有伸出援手，眼睁睁的看河里的人淹死，然后沾沾自喜向他人炫耀自己的提议有多好，这不是很讽刺幕僚人员的工作不只是提出很多的建议及方案供直线人员叁考，应更积极的在发现问题后，想办法帮直线人员解决问题，排除困难，身体力行，让人觉得你是来帮忙的，而不是唱唱高调，不切实际，如此才能蠃得直线人员更多的尊重。

三、幕僚人员切勿居功自傲。

认清自身角色定位，对幕僚人员非常重要，幕僚的职责在於运筹帷幄，直线人员则是在第一线与敌人短兵相接，幕僚人员经常会反客为主，过度膨胀自己对公司的贡献，老是认为没有自己的叁谋，哪有今日的成功，但他却忘了真正流血流汗的却是直线人员，导致直线人员极度的反感，对立与冲突因而发生，策略的拟定与政策的执行是唇齿相依的，幕僚人员切忌好大喜功，理当敞开心胸与直线人员分享成功的喜悦，甚至将功劳完全归於直线人员的努力，下次幕僚人员的建议被直线人员接受的程度一定会大幅提高。

四、幕僚人员与直线人员经常保持沟通与接触。

沟通与协调为现代人必备的工具，若直线人员与幕僚人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突，幕僚人员应充分 集相关情报资料供直线人员叁考，直线人员平时应将问题不断反映给幕僚人员，让幕僚人员充分了解窒碍难行的地方，甚至每周都要有例行的会议，意见的交流及讨论，保持沟通管道的畅通，将可减少许多不必要的冲突。

五、最高主管应发挥最后协调人的角色。

一个组织内冲突的发生，在所难免的，但最糟糕的是最高主管并没有扮演好协调沟通的角色，反而放任冲突再三的发生，最后到达无可收拾的地步，严重影响组织士气。在组织中幕僚人员往往被视为「国王人马」，拥有一定的权力，但滥用时，却是冲突最佳的引爆点，因此最高主管应建立双向接收讯息的管道，不应只是凭幕僚人员的片面之词，也应听取直线人员的看法，当冲突发生时，应主动介入协调，立场更应公正客观，以寻求团队的和谐。

直线人员与幕僚人员是组织内密不可分的生命共同体，可是我们经常会发现幕僚人员抱着找碴的心态，而非诚心诚意的帮助直线人员解决问题，将会破坏整个运作机制，因此，如何让直线人员与幕僚人员同舟共济，将成为企业经营者必须审慎思考的问题。