卢俊卿如何来提升员工在企业里的幸福感与归属感呢？

卢俊卿如何来提升员工在企业里的幸福感与归属感呢？

卢俊卿增加员工的幸福感和对企业的归属感通过以下三方面着手，多沟通，帮助员工；多放权，相信员工；最重要的是企业要不断发展，用利润回报员工，经济效益是提升员工幸福指数的最重要的指标。

卢俊卿如何提升员工的幸福感呢？

卢俊卿提升员工的幸福感体现在方方面面，我简单列举几个，如：

1．为员工营造和谐相处的工作环境，带来工作幸福感。

2．为员工提供体面地工作环境和工作报酬，带来荣誉幸福感。

3．为员工在遇到难处提供援助，带来保障幸福感。

除了以上三点，我认为为员工提供终身就业、优先晋升权、子女学费报销、父母孝心红包、配偶生活补贴、子女节日红包，更能体现卢俊卿提升员工的幸福感。

企业如何来提升员工在企业里的幸福感呢？

幸福感有很多种组成方式，员工和家人一起在公司上班，有职工宿舍。可以一起上下班讨论工作，是生活幸福。员工与同事如兄弟姐妹般相处，相互帮助，相互承担。是工作幸福。员工在您的公司有体面地工作环境和工作报酬，公司社会地位高则是荣誉带来的幸福。员工在工作中遇到难处，公司组织对其进行救助，这则是保障幸福。

我与一位企业老总做交流时他说，他要通过自己的努力，让员工体面地工作，体面地生活。这就是他追求的给员工的幸福。也是他自己作为这个企业一员的幸福。

卢俊卿如何有效保证员工幸福感？

企业是舟，员工是水。水可载舟，亦可覆舟。由此可见，企业与员工之间是相互依托的关系，员工的幸福感有着不可忽视的作用。

卢俊卿作为一个幸福企业的倡导者，所提倡的就是以人为本的管理方针，满足员工的需求。以人为本的理论运用在企业经营理念中能激发员工的工作热情，为企业增添活力。企业和员工达到共同富裕，企业综合实力变得强大得到社会的认可，使员工提高对公司的认同感和自豪感，与此同时企业也要健康持续地发展，以上都是提高员工幸福感的重要方面。

卢俊卿如何让员工感到幸福

卢俊卿认为要让员工感到幸福，首先，企业要为员工建立良好的工作环境；其次，要让员工共享企业成长所带来的利益；再次，要满足员工自我实现的成就感。还要建立一套荣誉体系，让员工得到尊重感和荣誉感。

如何开展企业员工心理辅导工作？提升员工的幸福感、归属感？

两种方法，一种是内部成立心理服务机构，不过内部机构由于受制于机构本身，容易出现一些咨询设定的问题。另一种是外包。很多咨询公司提供EAP服务，企业内部只需要设立一个专人负责整理需要和做出初步评估与转介，其他具体工作由咨询公司负责。当然，具体服务内容需要双方协商。

至于你希望提升员工幸福感和归属感，建议先看看管理心理学方面的书，里面有专门的章节介绍什么因素可以减少员工不满，什么因素可以增加员工满意度。注意哟，这是两类不同的因素。比如薪水，严格说来只能减少不满，却很难增加满意度

卢俊卿怎么营造企业的幸福感？

卢俊卿为了营造企业的幸福感，将“知行合一”付诸在自己的企业管理当中，就是一种营造企业幸福的理念。而幸福也是有层次的，他可以分为:幸福企业，幸福家庭，幸福人生。

卢俊卿先生对企业的管理，就加入了自己的幸福哲学，并将这种哲学掺到自己的企业管理当中。把每一个员工都培养成一个企业家，使每一个员工都能够在一线锻炼成为一个领导。大大营造出企业幸福感。

如何提升员工的企业归属感？

一、提高员工归属感必须增强价值认同度

从现代企业管理的要求看，企业和员工在事业、利益与命运等各方面都是一对共同体，企业的荣辱兴衰关系到每一位员工的幸福，每一位员工的表现又直接影响到企业的发展壮大。企业发展的背后往往有员工辛勤的付出，企业只有真正把员工放在心上，员工才会把企业的责任担在两肩。因此，增强价值认同度，是实现“把员工放在心上”，提高员工归属感的重中之重。

增强价值认同度是两面的。一方面，员工应清晰认知自己在企业的角色定位，正确解决好自身思想观念的导向问题。即：‘我’到企业的动机是什么？我所追求的目标同企业的目标理念是否相互融合、一致？如何与企业共同发展，并实现自我价值；如何采取正确的行动，

履行自己的义务与责任？而使自己尽职尽责，努力实现自己对企业的承诺，以达到考核目标和企业愿景的实现。

另一方面，企业要对员工付出在物质和精神上给予充分认可，尽可能使企业价值和员工个人价值相对平衡统一，具体体现在员工的工资、福利和其他有效的精神激励上。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以物质待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。当然，企业要真正吸引和留住人才，稳定企业队伍单靠高薪是不行的，高薪只有短期效应，采用长期有效的激励机制，形成相对长期稳定的用人政策和制度，才是用人用好人的关键所在。

二、提高员工归属感必须增强文化浓郁度

企业文化是企业的黏合剂，可以把员工紧紧地黏合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。加强企业文化建设，增强企业文化浓郁度，实质上就是要用先进的科学思想和经营理念武装员工头脑，规范员工行为，塑造企业形象，提升行业管理水平，增强行业凝聚力和竞争力，推进“卷菸上水平”战略任务的有效落实。文化浓郁度的高低直接关系到企业员工归属感的强弱。

文化是企业的软实力，是增强企业凝聚力和吸引力，提高员工归属感的内在条件。把员工放在心上，既要满足员工为了生活所必需的物质利益，更要满足员工的精神文化生活方面的需求，最大限度地促进企业文化载体的丰富和完善。这就要求在企业内部经常性地开展企业文体活动，引导员工尽可能地融入企业文化之中，成为各种文体活动的参与者，使他们在企业文化中获得身心等各方面的满足。同时，

加强企业行为规范文化建设，使员工在这种特殊的文化氛围中自觉遵守道德规范和准则，以这种无形的精神力量，规范企业员工的一言一行，强化员工与企业之间的“家庭”情感。至此，员工的归属感不禁油然而生。

推进企业学习文化建设，在企业内部形成良好向上的学习氛围。在学习上，要给员工创造更多培训学习机会，加强培训的广泛性和实效性。合理安排设定培训内容，力求使员工掌握多方面知识和技能，以适应不同岗位转换的需要。通过开展员工岗位培训，让员工在共同学习中广泛交流，学会资源共享，创造性地运用所学的知识来调整、完善自身的工作。借此把员工的能力素质提高到一个新的水平，把服务质量提升到一个更高的层次。

三、提高员工归属感必须增强感情交流度 杰克·韦尔奇有一句名言是“沟通、沟通、再沟通”，可见情感交流与沟通在企业中的强大作用。对员工来说，员工通过企业内部的沟通来表达自己各种不同的情感，沟通提供的不仅仅是一种情感释放的情绪表达机制，而且还可以满足员工的社交需要。对企业来说，最重要的一点就是要形成在管理架构和同事之间的公开、自由、诚实、互信、开放的情感沟通氛围。有效畅通的沟通渠道可以实现领导和员工之间心与心的交流，可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华，从而避免一切不必要的误会，释放心理上的不满情绪。

要提高员工归属感，切实把把员工放在心上，除了适当和多渠道的情感沟通，还必须把关心员工工作、学习和生活，作为构建和谐烟

草的重要内容来抓，不断融洽关系，增进情感，想员工之所想，急员工之所需，解员工之所难。

在生活上，企业工会或管理者要经常深入基层、深入员工家庭，了解掌握员工的家庭情况、生活情况，对生活困难、生疾患病、孩子升学等问题，要主动做好排忧解难、济贫帮困工作。要广泛开展谈心交流活动，及时掌握员工的思想动态、真实想法，主动吸纳员工的意见和建议，让每位员工都感觉到自己为企业的发展尽了一份力，从而增加员工的成就感与归属感，不断提高员工对于菸草这个大家庭的忠诚度，为更好地提升员工价值打下良好的思想基础。

四、提高员工归属感必须增强成长自信度

一个员工能否真心实意为企业着想，为企业奉献自身，其中较为关键的一个因素就是对个人未来的理性考虑。可以说，每一位员工从加入到菸草企业的第一天开始，就在为自己的未来谋划，就在为个人在企业今后的发展深谋远虑。因此，增强员工的归属感必须将员工个人的未来发展考量在内。如果企业真心替员工考虑他们个人在企业中的位置和价值，真心考虑他们个人未来价值的提升和发展，那么，毫无疑问这个企业是有魅力，并能吸引和留住人才的。在这样的企业工作，员工是有前途和归属感的。

增强员工成长自信度，首先必须加强机制建设，为员工未来价值提升搭建平台，打破各种框框限制，打通员工提升发展通道。为此，菸草企业应该真正落实“把所有员工放在心上”，按照“公开、公平、公正、竞争和择优”原则，将人力资源建设与团队建设工作相结合，进一步深化用工分配制度改革，健全岗位收入调节机制；进一步完善

选拔任用、培养开发、考核评价、分配激励机制，为员工搭建公平、公正的提升平台，帮助员工建立职业生涯规划，使员工价值提升方向明确、目标清晰、前景宽广。

增强员工成长自信度，其次要创造公平的工作和发展环境，最大限度地维护好使用人才的公正性，让上有上的理由，下有下的原因，千万不能单凭领导个人的喜好，甚至利用见不得光的各种关系违规用人。要让企业内所有员工都能凭借自己的实力公平竞争，推进干部能上能下、岗位能进能出机制，营造鼓励人才干事业、支援人才干成事业、帮助人才干好事业的环境，真正实现能者上，平者让，庸者下，达到用事业留人、待遇留人、机制留人、感情留人的目的。只有让能者有盼头、有干头，企业才有盼头和干头。

五、提高员工归属感必须增强管理参与度

企业是家，员工是家中一员，毫无疑问应该担当起家庭成员这个角色，提高管理企业的参与度，增强企业的主人翁意识和责任，十二分投入地为企业所想所做。提高员工的归属感一个不容忽视的因素就是要让员工当主人，积极参与企业的管理，将个人的荣辱与企业的荣辱捆在一处，将个人的未来与企业发展的前景捆在一处，只有荣辱与共，员工才能真正进入忘我投入工作的状态；只有荣辱与共，企业才能无限地激发员工爱我菸草的自豪感和使命感，使之主动自觉地与菸草事业同呼吸、共命运、心连心，将企业当成自己的家，在本职岗位上 创业，用自己的聪明才智为企业发展作贡献。

增强员工管理参与度，就是要让员工当好企业的“主人翁”。所以必须做到对员工必要的信任和关怀。全面了解员工思想动态，有针

对性地实现感情倾斜，并根据员工各自不同特点和特长合理安排岗位，充分激发员工奉献精神和创造意识。必须加强员工的思想政治教育，定期或不定期地对职工进行岗位训练、廉政教育、责任意识教育、道德修养教育等，经常与员工进行谈心沟通，坚持日常的学习教育制度，在企业内部形成一个良好的学习进取氛围，为员工最大限度地参与企业管理提供优的环境和好的条件。对员工来说，只要主动参与企业管理，常思“企兴我荣，企衰我耻”的理念，才能在工作中爱岗敬业，以主人的心态和强烈的责任心去对待自己的本职工作。对于企业来说，只要为员工参与管理创造条件，引导员工主动参与，才能共同把菸草事业的发展道路越走越宽。

一个企业要基业长青、前途无量，关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。对于菸草企业来说，就是要扎扎实实、真真切切地把员工放在心上，最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，使员工打心眼里把企业当作共荣辱、同命运的“大家庭”，使员工从内心深处构建起强烈的归属感和成就感。

卢俊卿通过什么方法提高企业凝聚力和员工归属感？

卢俊卿在《幸福企业才是最好的企业》一书中有介绍到相关资讯，可做参考。

提高企业凝聚力和员工归属感方法：

1、优厚、公平的福利待遇；

2、人性化管理；

3、员工参与；

4、企业的共同愿景；

5、优美舒适的办公环境。

这种说法的出现，很大程度上是因为工作场所和私人生活的不同性质。在工作场所，员工的主要目的是完成工作任务和实现企业目标，而不是建立深厚的人际关系。因此，将同事当作朋友可能会导致一些问题和风险，例如：

1 工作效率降低。如果同事之间建立了深厚的感情，可能会导致工作效率降低，因为人们更愿意谈论私人话题而不是专业问题。这会浪费时间和资源，导致工作质量下降。

2 竞争关系加剧。如果同事之间建立了深厚的感情，可能会导致竞争关系加剧，因为他们可能会更多地关注自己的利益而不是企业的利益。这会影响团队合作和企业的长远发展。

3 个人信息泄露。如果同事之间建立了深厚的感情，可能会导致个人信息泄露的风险增加。例如，如果同事之间泄露了公司机密或个人隐私，这将对企业和个人都造成严重的损失。

4 群体效应。如果同事之间建立了深厚的感情，可能会导致群体效应的出现，即个人会更倾向于追随和支持同事的决策和观点，而不是独立思考和判断。这会影响个人的职业发展和企业的长远发展。

因此，将同事当作朋友可能会带来一些问题和风险。但是，这并不是绝对的。在一些特定的情况下，同事之间建立深厚的感情是有益的，例如：

1 团队建设。当同事之间建立深厚的感情时，团队合作和协作效果更好。这将增强团队的凝聚力和战斗力，提高工作效率和质量。

2 人际关系。当同事之间建立深厚的感情时，人际关系更加和谐。这将减少冲突和矛盾，增强员工的归属感和安全感，提高员工的工作积极性和创造力。

3 职业发展。当同事之间建立深厚的感情时，他们可能会互相支持和帮助，提供职业发展的机会和资源。这将有助于个人的职业发展和企业的长远发展。

因此，将同事当作朋友是否适合，需要根据具体情况而定。在工作场所，员工应该注重职业道德和职业操守，遵守公司的规章制度和工作流程，不泄露个人信息和公司机密，不影响工作效率和工作质量。如果同事之间建立深厚的感情，应该注重管理和控制，避免对工作和企业产生不利影响。

第一，要真诚

人与人的交往离不开真诚。真诚是打开别人心灵的金钥匙。将心比心，你拿真心对别人，肯定有收获。在职场中，把自己的真实想法真诚的告诉同事领导，距离容易垃圾。

第二，要热心

助人为乐是中华民族的传统美德。在职场中，当同事遇到麻烦的时候，要热心一点。“为难之处显身手”，往往容易获得别人的好感。自然，能获得别人的好感离良好的人际关系就不远了。

第三，要主动

积极主动在职场人际交往中非常重要。见到同事时，主动问好，能使同事感到受重视的感觉，也会显得自己很尊敬同事。

第四，要中立

当他人在讨论同事的八卦时，最好不要参与。随意评价他人或在同事产生矛盾时帮助任意一方，都不利于我们的人际关系。因为你不知道什么时候可能你说的话就被别人知道了。

总之，对职场人而言，人际关系实在是太重要了。在升职的时候，尤其考验人的人际关系。真诚、热心、主动维持良好的人际关系，对自己的职业生涯只会有好处而没有坏处。

维护职场人际关系处事法则

德鲁克在《管理的实践》中提到：“所谓企业管理最终就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词。” 作为企业的管理者，其主要职责之一就是留住并激励员工，激发员工对于工作的热情，使之心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗。

企业留不住人才，谁之过？企业、员工各打五十大板吗？

就企业而言，企业要发展，人才是关键。

但是纵观各个公司和企业似乎总是留不住人才，只能投入高成本，挖空心思去招聘理想的员工，最后发现这是一个恶性循环。

其实，流失人才就是流失“人财”，松下幸之助与稻盛和夫，这两位日本 “经营之圣”从来都是主张，也致力于为了企业的发展培养自己的员工，从技术水平、管理能力到忠诚度，使企业与员工共同成长，基本不去投入高昂的成本招聘特定的人才。

他们是如何留住人才的呢？

就个人而言，我们有各种各样的理由换工作、跳槽。工资提高了、环境改善了、工作内容轻松了、人际关系融洽了……

但是叩问内心，有没有哪个时刻觉得当初换工作是一时冲动，欠考虑，如果没有辞职，现在应该有着更好的职位更高的待遇了吧……

为了活得更踏实、更从容，我们到底应该进什么样的企业，跟什么样的领导呢？听听松下幸之助和稻盛和夫如何带员工。

以上是企业管理者和员工，共同学习的内容。

一

企业要这样做，

员工会感受到“人情味”

1通过教育培训将“人才”发展为“人财”

若要创造新的业绩，就得有新的力量。要获得这力量，就需要崭新的教育培训。

对教育投资才会养成全新的“人才”，这些人才会饱含新的激情创造出新的附加价值，这理所当然地就形成了“人财”。

上层领导不能意识到为企业培养人才是一件具有长远眼光、需要专业知识的工作的话，年轻员工就无法在职场上顺利地成长。

所以组织机构就得不到改善。投资人才是一项对企业和其他组织来说既迫切又具发展眼光的投资。

2在情感和态度上尊重、珍惜每一位员工

被尊重、被期待的员工会努力回应这份感情从而充满热情。通过职场中的成功体验，员工会再接再厉继续学习，以学到的知识为基石向更新的目标发起挑战。

消除唉声叹气、负能量有一个方法，那就是珍惜、重视员工。

经营者信赖每一位员工。我们经常说满足客户，在这之前，经营者必须先满足员工。经营者需要日夜努力，提供能让员工满足的经济方面的保障和精神方面的保障。

3在经济方面和精神方面满足员工的要求

无条件满足员工是不可能的，所以必须尽最大努力让员工获得一般的满足，即满足员工理应获得的部分。

“干得不错啊”，管理者显示出这样让员工觉得自己被肯定的姿态很重要。管理者给予正面刺激，员工就会回馈极大的工作热情。

经济方面的保障主要是工资、奖金、社会保险、养老保险等。人的欲望无止境，所以有必要提供能满足员工基本生活保障的年薪。如果有可能，最好能比同业界其他公司稍高一些，达到社会的一般期望。

精神方面的保障也非常多，从职场的良好的人际关系开始到维持良好的团队合作，基于正确人事评价体系的晋升、晋级，为了提高工作能力而实施的OJT、Off-JT（集体研修）、SD（Self Development：自我发展）、CDP（Career Development Program：职业发展规划）等。

经营者一人无法全部实施，可以交给人事部门，可以考虑每年每期按计划组织实施。给予员工参与经营的机会也能极大地激发工作动力。

还有，别忘了让中坚干部、年轻员工也有机会进入到企业的高层委员会或项目组。

4管理者身体力行，让受到厚待的员工“不好意思”从而激发其荣誉感

一家与汽车产业相关的、生产切削高精度零部件的公司的社长，在2000年之后的短短8年间实现了公司的快速成长，将销售业绩和员工数量都增加了3倍。

当时，这家公司和社长都经常登上报纸、杂志，在当地享有盛名。

在闲聊之后我对他心悦诚服。

据说，作为提高业务的措施之一，公司内部的4S（整理、整顿、清扫、清洁）表彰是以团队为单位进行的。

即使小组里有什么也不配合、拖后腿的人，奖金也是平均分配。

平均主义虽然不公平，但依然特意平均分配。这是让员工切身感受到团队协作重要性的最好方法。斥责很简单。但是被骂了，员工不会产生真正积极向前的内在动力。

因为害怕被辞退也许会做完分内的工作。公司里，如果尽是些勉强完成分内工作的员工，那会有倒闭的危险。

那位社长认为，“用高品质和新技术发挥员工积极性的企业才是专业的集体”，为了构建这样的企业，全体员工应该精诚合作，努力向前发展。

为了成为专业的集体，需要累积个人的力量，汇成一个团队，得出几何效果。

对于4S表彰的奖金，虽然出现了，在谁看来，那家伙都不该拿奖金的事，但还是平等发奖。

这样，那个人下一次就会反省自己，融入团队中，与大家齐心合力，就不会再出现掉队现象。

和社长聊完，穿过事务所走向出口时，包括管理者在内有10多名工作人员全体起立一齐对我鞠躬说“谢谢您了”，这让我再次大为震惊和叹服。

据说，松下幸之助受丰田当时的社长石田退三先生之邀去做演讲，回去时，丰田所有干部、管理者全体列队目送他离开，直到乘坐的车离开公司看不见为止。

当时幸之助就感叹说，“果然是丰田啊，礼数周到。与丰田相比，松下电器还差得远呢”。

教养这种东西如果上层（管理者）不身体力行的话很难在公司内部真正扎下根来。5S光靠苦口婆心劝说是没用的。

据说，日本电产的永守重信社长亲自带头每天一大早打扫厕所。

更让人学也学不来的是徒手打扫。显然是一般的人做不到的。受到顶层领导徒手打扫厕所的感染，5S的精神一定会在公司内部牢牢生根。让公司变好需要一种执着的精神。

这种精神不是零零散散的，而是大家抱成一团集体奋进做成一件事儿的决心。

5领导者要是时刻注意增强自己的文化底蕴，提高道德修养，丰富灵活的经营头脑，让企业想着正确的方向发展。

没有文化底蕴的管理者不可能得到年轻人的尊敬。因为不努力提高道德修养水平，端正品行，注意言谈举止的人，是不会被年轻人认可的。

所以至少每天读书一小时，专注于发展兴趣爱好和提高自身修养，才能成为令人尊敬的对象。

另外，还要致力于谋求企业的进一步发展。

在国家发展转型期，我国中小企业面临诸多问题是其他国家都能遇到过的，且看以下它们的应对措施，必然能对我们有所启发。

德国的中小企业之所以强大是因为技能很好地得到传承，国家及整个产业界都很热衷技能训练。

着眼于生产把人工费计入成本竞争的产品，致力于制造出拥有独特技术、技能的并且附加价值高的产品。

在德新闻记者熊谷彻这样叙述德国的强大的（《日经商业》2012年5月21日号，“经营新潮流-德国的新成长模式下”）。

德国的强大，其一是单位劳动成本的降低，另一大竞争优势是产品品质高。

德国在劳动密集型并参与价格竞争的产品方面竞争力较弱，例如纤维制品、手机、电脑、家电产品等，敌不过人力成本低廉的东南亚、东欧国家。

德国的强项在工作机械、特殊零部件等面向企业销售的B to B贸易（企业间交易）的产品方面。

德国有许多虽然名字不为消费者所知，但在特定的利基市场（Niche Market）领域能占据世界市场份额60%-70%的中型企业非常多。

这些企业可以被称为“隐形的冠军”。它们大部分都是家族企业，产品品质之高令外国企业难以企及。

这样拥有忠实顾客群的企业，因其产品无法被其他产品取代，消费者会接受卖方提出的价格。

因此这些隐形的冠军，不会面临陷入价格战的痛苦。

人力成本不断增加的今天，我们是不是应该学习德国，将高昂的人力成本转到产品的附加值上，然后出口赚钱。

日本贸易振兴机构的“欧元趋势20125”报告称，因雷曼冲击，在经济陷入萧条的欧洲各国中，德国依靠向亚洲等新兴国家的出口，于2010年中期经济率先恢复。

支撑德国出口、主导经济的不仅是大型企业，还有被称为“Mittelstand”的中小企业。

在德国，从前有很多小的专业生产商根据从大厂家拿来的设计图，承包生产。因为欧盟范围扩大导致为了降低成本，许多工厂开始移到东欧，国内生产工厂不断被淘汰。

结果是，在特定的专业领域中拥有独特技术的中小企业有许多存活了下来。

报告指出，这些在国际市场上取得成功的德国中小企业，有的在国内的生产精益求精，有的兼用销售代理商和自己公司组建的销售渠道等，每家都有鲜明的特色。

报告还指出了它们的共同特征：不忘关怀在职员工，在日常的良好配合中酝酿出团队意识，有效地防止了优秀人才的外流，把海外分公司纳入企业整体的战略之中。

二

松下幸之助和稻盛和夫

是如何是守住自己的员工的

1松下幸之助力排众议在艰难时刻守护员工

松下电器遭遇了有史以来的最大危机。

当时，一方面幸之助因感冒严重卧病在床，另一方面公司已经到了销售额减半，不得不尽快采取措施的地步了。

幸之助的病床边，频繁传来的全都是不好的消息。如此状况下，幸之助再也无法安心卧床养病，必须分析信息、做出决策。

当时所有人都认为解除困境的方法只有将生产减半、员工减半。除此之外，没有人能够拿出从根本上脱离困境的方案。

幸之助的身边又来了一位叫井植岁男的干部，想要逼迫幸之助做出上述决定。

可是幸之助的决定是，下达了以人为本的命令。当时可不是像今天这般重视员工的时代，连工会都还没有，专制管理也是理所当然的，是企业家、资本家占绝对优势的时代。

“松下如果今天就要结束的话，那可以解雇员工。但是，我还打算将来把松下电器做得更大。所以，绝不允许解雇员工，哪怕一个人。公司如果只根据自己的状况随意录用、解雇员工，会让工作的员工不安。要做大做强的松下无法容忍人心动摇。还是靠大家的力量来渡过难关”，幸之助对两名干部如此说道。

当时公司有现场的技术工人和负责销售的店员两类员工。干部们的提案是将工人裁掉一半。

虽然在当时这也是迫不得已的提案，但幸之助没有同意这么做。

在全社会都因经济不景气陷入黯淡低迷之时，幸之助这样教导两位干部：“不能让员工不安。如果员工失去信心，那公司的未来也就不存在了，做大做强也更不可能。”

最终，一名工人也没解雇，而是改成半天上班半天休息，工资全额照发。

另外，规定店员没有休息时间，连周日也要上班。总之是要想尽办法把产品卖出去。

这个决定带给公司和员工极大的鼓舞和勇气，“真不愧是老大！大家同心协力、努力奋斗吧！”瞬间，笼罩在公司内部的乌云烟消云散。幸之助的决断，让大家看到了光明。

松下电器通过消除员工的不安情绪而能够看到明天。

两个月过去了，社会还处于严重萧条状态，令人惊讶的是，松下电器的库存商品被清空，应该说是商品销售一空。

公司每一个人的齐心努力创造了奇迹，可以说能凝聚职场能量的企业是伟大的。

2稻盛和夫的对员工的守护，成就了今日的事业

受石油危机的冲击，公司订单骤减。产业界纷纷采取人员整顿或暂时停工休息的措施，京都京瓷也陷入不得不削减员工收入的危险境地。

但是，我社一直倡导“追求员工物质与精神两方面的幸福”的经营理念，拥有创业以来公司全体同甘共苦的光荣历史。我们宣称既然是命运共同体，就得坚守雇佣到底。

虽说不减少人员，但工作变少，如果还按以前的方法进行人员配置的话，现场的气氛会松弛下来。

工作变成一半，人员也变成一半。禁止多出的另一半人踏入工作现场。剩下的员工在公司早会结束以后，就在工厂区域里拔拔杂草，整理花坛，清除沟内淤泥。

同时，频繁召开技术研修会等，为日后恢复正常工作做准备。雨雪天气无法户外作业时，就在会议室学习京瓷的经营哲学。

一直以来现场都是以追求效率为目标，努力奋斗的工作氛围，现如今那样的日子简直无法想象。

曾经为了工作会与同事争得面红耳赤的紧张工作的日常，如今变成了弯腰拔草。对于制造现场来说，没有比不能生产东西更痛苦的了。

看不下去这一幕的营业负责人向大家深深鞠躬说道：“这是销售的问题。为了让工厂里的诸位今后不再出现这种痛苦，我们正在不断努力工作。请大家暂时忍耐一下。”

尽管销售团队忘我地工作，但仍然抵不过世界经济不景气导致的持续的需求低迷。

1974年底，我不得不做了创业以来最痛苦的决定，向工会提出了“希望冻结一年加薪”的申请。

工会经过讨论，全员一致决定通过。

然而，正在这时上一级的全纤同盟（全国纤维产业工会同盟）却不同意冻结加薪，要求京瓷继续执行统一要求的29%的加薪。企业内工会就听从全纤同盟的指示还是同意公司的提案一事，展开了激烈的争论。

最终，京瓷指出每个企业都有各自的劳资关系，认为不能遵从全纤同盟不考虑企业具体情况的单方指示。

紧接着，我们召开了企业临时工会大会，决定退出全纤同盟，从那之后京瓷的工会就走上了独立发展的道路，并以此为契机，制定了《京瓷陶瓷工会宪章》，明确指出：

工会存在的意义在于为集体谋求永久的幸福，劳资双方应该是一种共同开拓事业，同甘共苦的牢固的共轴关系，应共同承担这一重大的责任。

通过松下幸之助和稻盛和夫守住员工的案例我们可以看出，以心唤心，以人为本能够突破经营中的各种困境。两位经营者成功的关键因素之一就是有一个忠诚度高、不断提升能力、充满激情的团队。

其实培养人才，打造团队的能力，说到底靠的是经营者内在的领导力。只要领导力得到提升，这些问题也会迎刃而解。同时，领导力的提升必然会成就一个人的影响力。

20世纪末组织开始重视情感研究，情感话题伴随、影响和塑造着员工的整个工作过程，情感无时无刻不在影响着员工的工作绩效。

有一个理论叫 情感事件理论 ，它可以识别导致人们产生情感反应的各种因素以及这些因素是如何影响员工的态度和行为的。

什么是工作满意度？

1、认知判断取向

薪酬水平、晋升机会、人际关系、工作环境，这些都会影响员工的满意度，员工预先都会有自己的预设，都会有自己的预设的价值和标准。

2、社会影响取向

社会信息也会影响员工对工作满意度的判断，有时是直接影响，有时是通过对工作环境的认知或者比较的标准来影响工作的态度。

3、特质取向

人的个性方面也会起到影响作用。通过对工作的满意度能看出个人对生活的积极方面或消极方面。

员工的情绪也会受到工作中一些事件的影响。（情绪如何影响工作？）

心境和情绪的区别 （ 这两方面也叫情感反应 ）

心境：强度低但持续时间长，比如受天气影响

情绪：强度高持续时间短，比如与具体的工作事件有关

心境和情绪是怎么产生的呢 ？（ 情感反应是怎么产生的 ？）

这里有一个词叫认知评价，它决定了情感反应。

首先员工会先确认发生的事与自己是否有利害关系以及严重程度（先考虑和自己的关系），然后再考虑自己是否有足够的资源去处理这事。

但是如果有些事比较小，与自己的目标和价值观都没关系，不用考虑那么多，就根本不会诱发情绪。

人的行为都是被什么因素驱动的，比如情感会驱动行为、判断会驱动行为。

情感驱动行为 ： 是指直接受情感影响的工作行为。对工作绩效产生直接的影响。

判断驱动行为 ： 是指受工作满意度影响的工作行为，一般产生于对工作进行整体性的判断之后。持续时间长，变化相对较小。

情绪和创造力之间的关系

积极的情绪会促进员工创造力的提升，同时创造力会促使积极情绪的产生。

个人的情绪会影响他人的情绪、思想和行为，他人的反应更会影响原始情绪表达者的未来情绪和行为。

组织中的冲突

较温和的冲突表达了更愿意与他人交流想法并倾听。

较强烈的冲突则表达了更关注自身的出境而不愿意听到不同的观点。

更愿意倾听和获得信息的领导有助于提升员工的积极情绪，进而对员工满意度产生影响。

领导和员工的关系

领导的情感特质会影响其自身行为，进而影响员工的情感。

变革型领导行为能够增加他人的积极情绪，降低消极情绪。

如果是 外向型程度高 的领导，日常心里需求的满足对积极情绪的影响会减弱。

如果是 神经质程度高 的领导，日常心里需求的满足可能给他人的消极情绪影响就会更强。

因此我们不仅要关注员工情绪的调节，还要关注领导者自身的行为和情绪给员工带来的影响。

运用情感激励于管理工作，前提是坚持以人为本。

我们加强和改进思想政治工作，强调用欣赏的眼光看待员工，其最终目的就是为了促进人的全面发展，提高员工素质，培养建设一支过硬的队伍。队伍的士气需要激励，而欣赏和赞扬是最好的激励。当一个人在平时的良好表现和工作中取得突出成绩，能得到领导的欣赏和赞扬时，他就会深深感受到实现自我价值的愉悦和幸福，在精神上获得最大的满足，激发出无尽的前进动力。我们一定要从全面培养人、发展人的高度，努力做到用欣赏的眼光看待员工，千方百计创造条件，给员工提供发展机会和动力支持、搭建施展才华的舞台。这样员工才能把你当做知心朋友，当做最值得信赖的人，从而紧紧团结在你和班子成员的周围，更加努力地工作，刻苦钻研，不断创新，用最优异的成绩回报党组织和企业对他的关爱。

运用情感激励于管理工作，就必须从大处着眼、小处着手，时时处处尊重人、关心人、理解人。

细微之处见真情。当我们的员工在学习和工作上，哪怕有点滴的进步和起色，领导都应及时给予肯定和鼓励。使他们能从微小进步中体验到成功的喜悦。不能忽略细节，舍小求大，要随时注意捕捉员工身上的闪光点。只有这样，才能使员工不断拧紧上进的发条。

运用情感激励于管理工作，就必须提高领导艺术水平。

具体地说，就是要做到“三个一点”：即嘴巴甜一点、说话艺术一点、行动快一点。所谓嘴巴甜一点，绝不是提倡那种甜言蜜语和一味吹捧，而是指在用欣赏的眼光看待员工时，要做到赞其所长、容其所短，多赞扬员工的优点和长处。赞扬的话要恰如其分，实事求是，不夸张、不溢美。使受赞者听后受到激励，使听赞者心服口服，受到启迪。所谓说话艺术一点，就是在赞扬员工时，说话要富有幽默感和感染力，使员工们听得进、记得住、学得着，留下烙印。在批评员工的过错时，要注意分析主客观原因，以与人为善的态度，帮助总结经验教训，千万不能用挖苦的语言或过激之词，一定要掌握分寸，使他本人感到温暖，乐于接受批评和改正错误。所谓行动快一点，就是见到员工的优点和出色表现时，不要等到半年或年终总结回顾时再表扬，最好是当时就说、就鼓励，即使因某种原因不便当场赞扬的话，也不能拖延过久。

运用情感激励于管理工作，就必须摆正自己的视角。

如何看待和评价一个员工，固然有其客观标准，但与领导者观察人的角度也有直接关系。如果用苛求的心理看人，所看到的自然是缺点多于优点；若是用欣赏的眼光看人，所看到的肯定是长处多于短处。我们的员工也是各有所长，又有所短。我们领导干部看人一定要用两分法的观点，从欣赏和鼓励的角度出发，把目光聚焦于员工的优点和长处上，善于发现他们身上蕴藏的潜能和积极因素。只有这样，才能用欣赏这把“金钥匙”去启开被欣赏者的心灵之窗和智慧之门，使其释放出创新创造的巨大热能。

运用情感激励于管理工作，就必须对员工怀有深厚的感情。

企业领导干部要做到用欣赏的眼光看待员工，其关键是要对员工怀有喜爱之心和深厚感情。一个企业有众多的员工，每个员工各有不同的个性、特点和兴趣爱好，其长处和短处也不尽相同。我们所有各具特色的员工，不恰是企业这个大花园中的朵朵鲜花吗？从关心、培养员工的角度来说，我们企业领导就是那爱花、护花的园丁，不论从哪个角度讲，在企业领导的眼中，每个员工都应该是一朵花，绝不是豆腐渣。因此，我们没有任何理由不欣赏员工、不关爱员工。

运用情感激励于管理工作，就必须对干部员工进行赏识教育。

欣赏和赏识，绝不只是就领导者对被领导者而言的，它是一种人与人之间的情感交融，是领导和员工双方人格魅力的相互影响。作为一个企业领导，当你在欣赏员工的同时，员工也同样在欣赏你。所以，我们一方面要通过领导自身的倡导和言传身教，引导企业的每个成员都学会欣赏和赏识；另一方面还要结合实际进行有针对性的赏识教育，使每个干部员工都成为欣赏和赏识的主体。只有懂得欣赏别人的人，才能得到别人的欣赏。在达成共识的基础上，我们就能将“欣赏”贯穿到生产经营和企业文化建设等各个方面，用干部和员工相互欣赏的眼光，编织成一张温馨和谐的人际关系网，使企业内部形成宽容、团结、稳定的良好氛围。让干部员工生活在温暖如春的大家庭里，人人有美好的心境和高涨的士气，充分发挥积极性和创造性，为实现企业的发展目标而共同奋斗。