如何做好中层管理-发力期【化解团队冲突】

上一讲我说了怎么有效地定目标、分任务。这一讲，我带你解决另一个棘手的问题：怎么化解下属之间的冲突？

1 团队出现分歧的根源是资源分配不合理

下属在你面前“告状”，公说公有理，婆说婆有理，这是不少管理者都头疼的时刻。

我自己在刚做中层的时候，在这个问题上就处理得非常不好。 当时我负责的销售团队，管理着产品在全国100家门店销售。

我每个月都要遇到一次特别痛苦的时刻，那就是：给负责这些门店的销售经理们分促销品。

生意大的门店销售经理，自然认为要按照生意比例来分。比如，销售额是10万的门店，拿到的赠品就应该是销售额只有5万的店的两倍。

可生意小的门店销售人员就不同意了。因为，如果销售量小的店，拿的资源也少，很容易形成恶性循环。

大的店销售生意越做越大，小的店越做越小。

所以他们就比较支持要平均分配。比如说，100万份赠品，100家门店，那么每家店分1万份。 

但很快又有销售提出来，促销赠品是我方销售和门店客户谈判的资源。决定赠品发放的要素，不仅仅要考虑销售占比，还应当考虑客户和我方的配合度等等方面的综合原因。

他们拿各自的方案来找我，让我来仲裁。

我当时的方式，是和稀泥。你说的有道理，他说的也有道理，结果是两边都不满意。

后来，我又给团队安排了好几次沟通技巧、团队合作方面的培训。结果培训的时候，道理大家都懂，回到工作中，该吵还是吵。

我甚至还尝试做了一些岗位调整，申请把两个关系特别好的组员，调到我的部门。结果这两个多年的朋友，到了这个位置上，照样为了分赠品吵得不可开交。

我只好谁吵得凶，就多给谁一些赠品。我的精力就在团队无止境的争吵中被消磨干净。

你发现了吗？

团队出现分歧，根子不在沟通技巧、团队合作上，更不在于所谓的性格不合，而在于资源分配不合理。

而且，团队在你面前吵是一个非常危险的信号，说明你的分配机制出现了严重的问题。

如果你不从根本上解决这个问题，很有可能会导致团队更大的分裂，最终甚至导致员工离职。

2原则：基于规则管理，而不是基于关系管理

那么，该怎么化解下属们的分歧呢？

我在晋升中层两三年后，渐渐摸索出了一套有效的“分歧化解机制”。

总结起来就是：一个原则、一套标准和一个第三方仲裁机构。

先来说一个原则：你应该基于规则管理，而不是基于关系管理。

比如说，你今天觉得小红很幸苦，她们团队天天加班，应该多给一些。明天，小明就会跑来和你说：“老板你看，我们刚刚被客户不讲道理地批了一顿。”

总之，谈感情，每个人都不容易。如果没有基于规则管理这个共识，你会永无宁日。

所以，我当时就把团队所有骨干召集到了一起，谈了我想法。

我说：“我们必须建立起一条分资源的标准。之前，我基本上是靠感觉和经验来分，大家不满意。同时，你们的精力也大量消耗在要资源上，我需要检讨。如果你们认同，我们应该基于一套标准来进行资源分配。那么，我们一起来做这个改变。”

团队成员们也对于每次分资源要吵架这事，苦不堪言。我算是说到大家心坎里去了。所以，我们很快就达成了共识。

3标准：用量化标准解决纠纷

接下来，再说一套标准，是指用量化的标准来解决纠纷。

常见的两种方法，一种是权重算法，一种是优先级排序法。前者适用于可以量化的资源，后者适用于不太那么容易量化的资源。

先来说权重算法。

当你遇到分资源难题的时候，你可以把所有你认为重要的分配要素列出来，然后赋上权重，再进行打分，直接把分配结果算出来。

权重算法有3个关键点，分别是：要素、权重和打分。

说回我刚才的案例，在这个赠品分配案例中，我就用到了加权算法。

当时，大家说的几种算法都有一定的道理，不过也都比较片面。

销售额当然是最直接的要素，但是在促销的时候，客户给我们多少的海报、促销堆头，公司最关心的新品陈列、货架份额等等，也是我的参考依据。

所以，我列出了7个要素。

这里要说明一下，一般因素控制在10个以内。如果要素太多，那么每个都很重要，也就意味着每个都不重要。如果要素太少，也就没有必要用这种方法了。

接下来是权重。在这些要素当中，有主要的、有次要的。

比如，在我的案例中，销售额肯定是最主要的参考要素，所以我给了他50%的权重。其他的要素，我以此类推分别赋予从10%-5%不等的权重。

一般来说，最高的权重不超过50%。要是一个要素占了80%-90%的权重，那么，其实你也没必要考虑其它要素了。下面是“资源分配权重算法”的模板。

有了权重这一列，接下来你就要给每一个要素进行打分。

对于销售额这种本身就是数字的，你可以直接换算成每家店的生意占比。

比如，有一家店的生意额在100家店中，占1%，那么就算1分。1分X50%的权重，它在销售的权重得分就是05。 

对于本身不是数字的，比如促销位置的好坏，你需要换算一下进行量化。分三档就好：好、中、差，分别对应着2分、1分和0分。

比如说，客户给我们的促销区域，位置可以分为好、中、差三档。结合到上一条权重，假设是10%。那么，一个中等位置的促销区域得分就是1分乘以10%，得到01分。

这样，你把各项分数加起来，就可以得到这家店最终分配的赠品系数了。

那么，这个系数就是你分配赠品的决策依据了。下属们也就没必要都找你来吵一次。 

如果他们对这个依据有不同的意见，那么，你可以每个季度或者是半年开放一次窗口。

在这个会议上大家充分发表自己的意见。但是，一旦这个系数定下来，那么在接下来的一个季度或者是半年的时间，你就不要去调整它。

总之，这就是游戏规则，大家按照游戏规则来玩。

这种算法不仅可以用于销售部来分配促销赠品，在管理咨询实践中，我还帮助一些公司的商务拓展部，用这种方法，给潜在待开发客户进行打分；帮助人力资源部建立干部选拔的机制等等，非常好用。

你可能会说，有一些资源的分配，没有那么清晰的可以量化的标准。

那该怎么办呢？

这就要说到第二种算法，优先级排序法。

我在1号店担任过项目管理部的项目总监。这是一家超过百亿规模的大型电商企业。

当时我们遇到最大一个困扰就是：每个部门都在向公司要开发资源。

商品部要开发价格管理系统，人力资源部要开发办公管理系统，仓储部要开发供应链管理软件，技术部自己也有产品迭代的需求。

每个部门都说自己的项目很重要，但问题是：公司的开发工程师就那么些人，他们就算天天加班，也不可能满足所有人的需求。

所以，当时我的一个重要工作，就是每个季度，收集各个部门的技术开发需求，然后交给CEO进行优先级排序。

CEO给出了清晰的指导方向，那就是：

凡是和提升用户体验相关的需求，排到第一优先级。

公司经营风险相关的，排第二。

提升员工办公效率的，排第三。

降低公司经营成本的，排第四。

以此类推。

同时我们还制定了，每个优先级应该对应多少的开发人数。有了这个优先级标准，我和技术部同事在分配开发资源的时候，就有法可依了。

原本，一次季度的开发资源分配会，要开一个星期，会上大家吵闹不休。现在只需要一个下午，节约了大量的内部扯皮的时间。

当然，如果你在标准和原则上，就没有办法说服你的下属或者利益相关方。

那么，我建议你得寻求你上级的帮助。

同时，也请相信一点，世界上没有绝对公平的分配机制，相对公平就好，不行可以再改。

4机构：引入第三方仲裁机构

最后要说说引入第三方仲裁机构。

其实遇到冲突，最好的办法就是找一个，和你们团队没有利益冲突，同时他们还能够作为标准中量化数字提供方，请他们作为出现分歧时的仲裁员。

比如，我自己的那个例子。我就是请财务的同事，来帮我提供原始数据和计算分数。类似的角色还有HRBP、销售运营部门等等。他们自己并不参与利益分配，所以可能会是非常公正的第三方。

如果你的管理工作相对复杂，要分配资源所牵扯的面比较广。我甚至建议你成立一个仲裁委员会，把利益相关方决策人都拉进来。

比如，你是公司财务，要分配明年的公司预算。那么，你就可以牵头成立预算委员会。你是HR，要考核公司的管理干部，就可以牵头成立人才管理委员会。省得这些部门的人，每个都跑来和你说一次他们的诉求。 

当然，我必须要提醒你：不光要找仲裁人，你还要有仲裁制度。

比如，如果对分配资源的结果不服，要多久时间内提起仲裁？多久时间后就失去有效期？一旦最终决定做出，是不是就无条件生效？

这些细节不考虑清楚，团队又会陷入无止境的争议当中。

本讲总结

好，总结一下这一讲。我给你讲了一套分歧化解机制，包含一个原则：你要基于标准而不是关系进行管理；还有一套量化的标准，以及适时引入第三方仲裁机构，帮你解决分歧。

纵观阿里巴巴的发展，以后的淘宝将会越来越难做，主要是阿里巴巴在变格。因为以前淘宝给消费者的感觉就是低档便宜，还有人说假货市场。要了解淘宝就要了解淘宝以后走向，肯定会越来越精准，销售的产品也将会越来越有质量，越来越高档。以前做淘宝别人总说先亏本销售个几千单就可以了，可是现在不行了，你亏本销量带来的权重和流量多是不符合你店铺的，除非你一直亏本。以后你的产品质量好将会权重越来越高，淘宝官方给你的流量就会越来越多。然后就看你怎么运营了，做活动，内容营销也很重要。关于直通车为什么现在难做？有几个方面可以参考，第一就关键词，如何根据你产品找到合适的关键词，然后卡位。关键词还要注意是不是大词，大词烧钱很厉害，转化低，如果打品牌就另说。第二就是创意图，你的创意图能不能提现你的产品，给你带来点击，给你引入的流量够不够精准，够精准你店铺内工够不够好，够好，自然就促成转化了。不够好的话你就要找原因了。有展现没点击就是创意图问题了，有点击没转化就是有可能你产品内工没做好等等。第三就是出价了，因为现在做的人越来越多，开车的人也太多，所以现在出价高低也很重要，出低了你没展现，要么就展现位置太靠后，出高了自己也吃不消！反正最终出价多少有个公式就是你后面一位出价除以你产品质量得分。所以最终还是你产品够好够硬你直通车花的钱就少了。以后做淘宝还是要先做自身产品质量，因为淘宝上活动太多，直通车只是其一。质量好才是硬道理。以上纯属个人观点，望相互学习相互交流，共同进步！

第一淘宝现在流量严重倾斜，主要照顾天猫店。因为天猫收取佣金，可以给阿里带来更高的利益。

第二阿里上市了，需要给股东带来利益，所以各种工具 插件都收费，小卖价一般是夫妻店，承受不了淘宝的各种收费，导致流量下滑。

第三淘宝现在细分市场，像之前的杂货店类的店铺肯定受到影响，现在店铺经营越来越专业化 细分话。

还有一点就是，之前的淘宝店铺都是炮灰，为的就是给天猫做铺垫，现在天猫形成了气候，肯定就不要这些小卖家了。因为。小卖家不能给啊里带来更高的利益

这个还真的挺多的，可以说数不胜数。在我这十余年的职场生涯中，跟老板，管理，员工都顶过嘴，其中的过程耐人寻味，不过也一直没有被开除。

1:脾气一下子收不回来，跟工厂厂长吵起来

前几年我在一家工厂当普通仓管，我记得很清楚是那个厂长把我招进去的。都说她很随便，我也不这么认为。有一次仓库包货的时候那么多人单单指责我一个人包错了货，又没有真凭实据，于是乎我就跟她吵了起来，可是没被开除。

2:压一个多月的工资没发，直接找上老板谈心

说实话我们出来社会工作是为了什么？不也是为了赚钱养家，也就是那一个厂，我记得很清楚。压了一个多月的工资没有发，本来两千多就低的可怜，这样我怎肯罢休？于是我直接找上了老板讨要说法，最后第二天工资按时发放。

3:去年跟一个组长发生过争论，吵的比较厉害

去年我在一家工厂做普通类似于打杂的员工，仓库里做事情什么都要去做。那里一个打包组长比我大十来岁，可是半点都不让人。说话言语间趾高气扬，他顶了我一句，那时我正在努力工作，一下子活就来了。于是乎开始了激烈的争吵，最后还是主管来圆场。

4:在一家电商公司发布负能量文章，仅仅被批评

七八年前我在一家公司做运营的工作，因为没有合格专业的师傅带，所以工作差不多一年一直碌碌无为。我的情绪慢慢变得越来越阴暗，总是在阿里一个商友圈发布负能量的文章。领导看到了以后也仅仅是口头批评，现在想想就不寒而栗。

电商风口是指电商行业正处于飞速发展阶段，可以通过参与此行业来获得相关红利。

伴随电商在横向纵向领域不断发展的进程中，越来越多的专业服务型网站将填充在整个电商行业链条的各中间环节，将会出现越来越多像返利网、最低价网这类处于消费者和电商网站两个链环之间进行专业化资源对接的网站。

在诸多中间环节如网站与物流之间，与广告推广之间，与银行支付系统之间都将出现专业化的分工机构来提升整体行业链条的效率、降低系统成本。这类网站在功能和应用方面都将会不断进行创新。

电商网站以“建站+托管+可信+营销”为电商服务四基点，采用免费+收费的模式。“建站+托管”免费，对“可信+营销”进行收费。电商网站与中国互联网信息中心(CNNIC)达成协议。

合作推出以为中小企业进行可信认证为基础的“可信通”服务；结合10多年来积累的SEO与SEM优势资源，通过与多家搜索引擎合作推出“营销通”产品。

电商网站以免费服务吸引百万以上中小企业与电商业者注册；以国家机构可信认证方式，为10万家以上中小企业提供基于互联网与电子商务的可信认证；以效果营销为纽带，为万家以上中小企业提供费用可控、效果可见的网络营销服务。

   在现在可以说电商直播是一个十分新奇的行业，很多人都会加入到这样的行业当中，因为在现在可以说很多行业在刚刚开始的时候都会出现很多的问题，对于我们来说自然就是十分不好的事情。在现在可以说直播带货行业是一个十分乱的行业，因为我们都知道这个行业就是在为我们的商家提供一个新的平台进行卖东西，对于我们的商家来说自然就是一件十分好的事情，但是对于我们消费者来说可能这样的事情就是一个比较不好的事情。因为在现在可以说在我们进入这些带货的直播间的时候可能感受的就是十分的乱，因为这些主播在很多时候就会用一些套路去套路我们的消费者进行消费，可能在刚开始的时候我们可以发现两个主播还在吵架，但是过一会儿就会让我们的观众刷礼物，在这些直播间往往都是有很多的托，就是诱导你对这些主播进行刷礼物这样的操作，对于我们这些消费者来说为了获得更加便宜的东西，在很多时候也会对这些主播进行刷礼物。但是在这些主播真正卖东西的时候我们就会发现其实和市场价是差不多的，但是依旧会引起哄抢，这其中依旧有很大一部分的托，并且这些主播为了获取流量通常就会说一些十分低俗的话，对于我们来说这样的低俗的话听着让我们十分的刺耳，但是依旧有很多人去支持这样的主播。这对于我们这个市场来说就是一个十分不公平的现象，在很多时候就会让我们的消费者进行误解，这自然就是一件十分不好的事情，因为我们作为消费者最主要就是要买到货真价实的产品，但是对于这些主播来说赚钱才是他们的第一要务。

电商冲击实体行业会是一个趋势，因为实体店铺作为一个零售的模式已经存在了几千年，不可能一直存在下去。电商是在互联网的技术和理念发展到一定阶段之后，所出现的一个新的事物，对于实体店铺来说肯定是一个冲击。

不过即便如此，现在电商对于实体店铺的冲击还没有那么强烈，因为电商出于各种方面的限制还无法做到实体店铺拥有的服务体验，现在很多人还在周末逛街就是最好的证明。

对于实体店铺来说，需要做到与时俱进去融入这个潮流当中，而不是抱怨谁动了我的奶酪。

首先是让自己的店铺处于实体店铺的头部当中，当背后有猛兽追赶的时候，你不一定需要跑赢猛兽，但是跑赢同伴就足够了，即使在实体店铺当中空间被挤占，出现经营困难的也是靠后排名的店铺。

其次是更加突出自己实体店铺的优势，比如说更良好的服务体验，更好的试用等等，这些是电商现在无法比拟的，需要更加的突出来和电商抗衡。

最后是要在大趋势当中保持一个先进性，融入电商的经营模式当中，两条腿走路，线上和线下共同经营。

下一步做实体店的趁早及时止损，只要有电商再卖商品，实体店只有“死路一条”如果几个月没利润或者连续亏损房租也交不起的时候更麻烦，继续坚持下去只会拆东墙补西墙越陷越深……

电商对实体的冲击我相信很多人都知道，我不说电商商品便宜的问题，人贪图便宜都是人性，最重要的是电商时代会带偏新一代的年轻人，现在电商已经遍布我们生活的方方面面，阿里巴巴被罚18228亿是因为实施“二选一”最重要的是大数据杀熟，窃取个人隐私权，这个隐私权到底归国家所有还是阿里所有？如果这些信息泄露出去后果不堪设想……

现在抖音、快手直播带货又对网购开始冲击，十几个人可以卖出上百亿的货，实体店还有网购如果倒闭就会有一批人失业，一个投资者血本无归，产生的恶性循环就是被起诉、成为失信人、甚至导致离婚等一系列后果……

如果网购跟直播带货是建立在公平价格竞争，产品质量保证的情况下，既让商家提升服务，降低利润，老百姓得到实惠我们双手赞成，如果是用套路、用假冒伪劣来诋毁实体，让消费者产生一种实体店就是坑人的心理也会导致 社会 仇富，不和谐的后果！

电商时代的出现已经让人变得越来越懒散，让年轻人不想通过努力奋斗来赚钱，而是都想当主播来实现暴富，看看现在的直播间PK，互骂、辛巴售卖假燕窝等事件层出不穷，也有上千万粉丝的主播直接骂消费者不买自己的产品就骂你不配做他的粉丝，称自己就是风向标，自己哭粉丝也要跟着哭，最恶心的是那些粉丝傻不拉几的在下面刷礼物，安慰主播，帮主播骂人，这是不骂不买吗？

顾客是上帝最后变成了为了能买到那些便宜的商品变得那么卑微，真的太可笑了，到底是谁助长了他们的嚣张气焰？这个 社会 怎么了？骂人也能当网红？骂人月收入能上百万，那些刷礼物的粉丝你把这些钱孝敬自己的父母，自己的家人难道它不香吗？

现在上百万大学生，七万硕士生去送外卖，而且通过网络视频传播竟然变成了让人瞧不起的职业，以后十年寒窗苦读还有何用？现在真的迷茫了，从小是不是要培养孩子学唱歌跳舞骂人最好才是跟随时代潮流？

马云打着“让天下没有难做的生意”变成了他一个人的生意，“取消一部分中间商，一部分线下房东”马云变成了最大的中间商和线上房东，民间高利贷换上一件漂亮的衣服成了借呗、花呗，用30亿利用杠杆放出了3000个亿，这是大势所趋？这是 社会 进步？民间高利贷都合法合规了？有多少投资者、借款人被坑的家破人亡，自杀者无数的悲剧……

现在全国78亿人负债人均20万，去年2020万个商户倒闭，一半的商场关门，失业人群增多、负债人群增多、离婚率增多，这都是恶性循环的结果……继续下去我可以确定的说不堪一击！

中国只有发展制造业、高 科技 才是最正确的，因为只有原材料才是根本，我相信电商的红利已经到头了，不作不死，我认为阿里、美团这样的企业算不上高 科技 企业，只能算商业模式创新罢了，继续下去只会祸国殃民，贻害无穷……

以上属于个人观点，不喜勿喷！

朋友们好！

当然是主动触电了。现在，实体行业被电商冲击确实是比较大的，这时候不应该抵抗，而是应该顺势而为，主动触电，这样的话，就能够让自己过得更好了。

1 现在的形势

从现在的发展形势来看，电商发展确实是对实体经济造成了较大的冲击。对于实体企业来说，抵抗是没有用的，个体是对抗不了大趋势的。

在这样的大趋势之下，只有主动融入电商经济，主动触电，才有可能让自己过的更好。

电商在对实体经济造成冲击的同时，也为实体经济提供了又一个赢利点，如果实体经济抓住了这个赢利点，那么实体经济就可能过的更好。

因此，从现在的形势来看，实体经济主动触电可能是一个更好的选择。

2 主动触电

实体经济主动触电，可以说不仅能够避免被电商冲击，反而能够利用电商为自己的发展提供更强的动力。

现在的世界，变化非常快，电商只不过也是一个销售的通道罢了。作为实体经济，只要能够善于利用电商，那么自己的发展速度就会更快，自己还可能更加的赚钱。

比如优衣库主动触电，现在线下线上一同开卖，可以说比原来的触及人群还多，影响力更大，而且销售额也更大，这样就做到了让电商来促进自己发展的作用。

3 提供更加体验化的服务

实体经济也可以通过提供更加体验化的服务来吸引客户。电商经济有一个弱点，就是不能即刻提供给消费者满意的服务，这点实体经济是可以实现的。

比如你现在想吃冰淇淋，那么你到实体店就买了，就可以立刻享受，吃着很香，很美。但是如果你在电商上面购买一个冰淇淋，可能一段时间后才能够到货，这样就很影响心情。

因此，今后实体经济可以提供更加体验化的服务来吸引客户，这样的服务实际上电商是很难做到的。

4 结论

现在电商发展很快，渗透也很快，现在抵抗是没有多大作用的。作为实体企业，只能是主动适应，主动触电，利用电商来为自己服务，这样就能够线上线下结合，从而能够让电商促进自己的更好的发展。

电商不死实体不出，两个本来就是两极分化，水火不容，有电商没实体，有实体没电商，两者共存实体必死无疑，@中国的互联网发展较其他很多国家晚了好多年，但是互联网电商可以说做到了全球第一了，中国作为全球人口大国电商如此发展究竟是好是坏？任何一个商业模式的到来都会冲击原有的商业模式，也是直接冲击了我国原有的商业模式和体系，电商虽然让很多商品价格变得低廉了，但是也让很多中间商失去了赚钱的机会了，中国是一个人口大国，很多人和家庭都需要有收入来源，而中间商是很多人的选择，虽然终端产品价格高了，但是大家都有钱赚也都有消费能力，安居乐业是国之根本， 我国近几十年一直都是处于发展快车道中，日新月异的变化中，多数人都在懵懵懂懂中跟着狂奔，在应接不暇的变化中，很多人根本搞不清楚很多新兴的事物，让很多人变得很焦躁和茫然，互联网电商就是新生事物，很多人根本搞不清楚怎么回事的时候，市场资源已经被分割和分配了，而被冲击的原有商业模式却留下一地鸡毛，个人觉得电商如此迅猛发展是弊大于利的，不是好的东西就是一定适合所有人，阿里巴巴革了经销商的命，拼多多革了工厂的命，美团革了餐饮业的命，而且这些平台都有一个共性就是都是跨界，阿里巴巴拼多多不生产一双鞋子，美团不炒一个菜。说白了这些平台都是资本家的镰刀。

首先，不必过于担心和过度放大电商对实体行业的冲击，电商的确在较大程度上挤压了部分实体行业的市场和份额，但是电商不可能完全取代实体行业，甚至还要在一定程度上依托实体行业。

实体店应当在当前互联网经济、互联网贸易的大格局下，思考自身，同时拥抱电商的优势和便利性,进行改革和创新，在降低成本的同时扩大经营优势。

第一，进一步提升和优化客户的购物体验，为客户营造更为温馨、舒适的购物体验环境，并打造深度体验等特殊营销模式。

第二，借住实体店渠道进一步维系客户关系，提升客户粘性，建立与客户亲近及稳定的沟通渠道，发展稳定的客户群体。

第三，进一步提升和完善售后质量保障及售后服务体系，加强实体店售后服务的便利化建设，降低客户对售后保障体系的疑虑。

第四，在保障服务质量及上述三方面的基础上，尽可能降低运营成本，包括降低仓储、人力等成本，缩小电商在运营成本方面对实体店。

第五，整合电商与实体店搭配销售的优势，结合电商的优势特点，积极加强与电商的合作，提升实体店的运营效率。

评论员张张：

创新、线上线下相结合。

不可否认，电商的发展，对实体经济的有一定的影响，但是想要实体经营活下去，还需要在创新中求发展，在法中中求稳定，在稳定中求利益，在经济大环境萎靡的情况下，实体经济首要考虑的是如何活下去并且 健康 的活下去的问题。

实体经济之所以倒闭存在的大量问题事：可复制性比较强，没有核心竞争力，没有创新型。

之前看到了一个案例，分享一下：有个老板开鞋店，主要以运动鞋为主，并开了3家分店，各店聘用一店长，近期发现出现了销售额亏损状态，他就分析调查原因，果断关掉两家，自专门经营一家店，刚开始搞满减促销活动，无效，紧接着，免费搞 社会 活动，先在学校举办短跑、长跑等各种 体育 比赛，捐赠运动鞋，再接着再她店的所属街道进行各种活动，奖品为运动鞋，再后来与所属街道所有的店以代金券合作，并在自己的各种网络渠道进行宣传，利润倍增，也成为了学校合作运动鞋供应商。

所以企业要发展，创新是首要，满足消费者需求，线上线下相结合、顺应趋势变化才会走得更长、更远。

中国传统实体店之所以被电商冲击，是因为其本身供应链结构性落后，也就是寄生了过多的中间商，导致物价畸高流通不畅。在电商的冲击下，传统实体店不得不放下架子、降低利润，以求的在市场中保有一席之地。换句话说，电商冲击促进了中国商品流通模式的优化升级，使传统实体店不得不向新零售实体店转型，是一种凤凰涅槃式浴火重生！

实体应该结合电商，拉动实体经济，谁拒绝了改变，谁所面临被淘汰，每个时代有每个时代的使命。

请把话说清楚，电商打击的是实体店，不是实体行业。电商交易的产品同样来自实体工厂，看清了是实体工厂，不是虚拟工厂。

这个问题需要辩证的看，在中国，马云的阿里巴巴干掉了大润发等一系列传统的零售商超，恰恰印证了那句话，“最后干掉沃尔玛的，可能不是家乐福，而是电商。”最终干掉你的敌人并不跟你在同一个竞争维度。

这就是前几年比较流行的“降维打击”的观念。

但是，实体行业真的被电商打击的体无完肤了吗？

答案是否定的！

我就举一个例子，在日本，电商根本干不过实体店，日本老百姓往往会选择自己家楼下的便利店购物，而不是选择在网上购买东西。那么原因是什么呢？

大阪的EXPOCITY，日本最高的摩天轮、拥有日本最大imax屏幕的4d**院、日本首个体验型英语教育设施English Village以及小羊肖恩主题 娱乐 天地等。

同时植入了最新 科技 和最新理念，将“ 娱乐 ”、“教育”、“购物”完美融合，让场子成为大阪北新 娱乐 的核心，全面融入居民生活。

Grand Front则整合了无数 社会 功能新业态，高 科技 实验室、大学研究所、品牌博物馆、创客空间、 汽车 主题馆、 科技 体验馆、展廊空间、沙龙空间等。

Grand Front融入各种 社会 功能，吸引更广区域的消费客群，增加消费粘性，如今已成为了大阪一大热门 旅游 地。

商业服务全部都是细节，“同一品牌同一款衣服在专卖店和百货店里面，本身是没有区别的，可是在商场的话，我能享受到更多附加服务。听起来好像没什么了不起，不过这些细节真是让人暖心。”

具有坡度可以自动补货的货架、商业街间考虑太阳日照与阴雨天气设计的连廊，都在默默中传达着对顾客的尊重与体贴。

以人为本的精神在日本随处可见。在专卖店买好东西，收银员在小票上盖好章便用吸油纸按在上面，吸走油墨，防止染色到其他物品。

将包装好的商品递给客人之后，收银员还要走出柜台送一小段，然后接到下一个排队客人手中的物品，并引到柜台，继续收款、盖章、吸油、送别的流程。

在餐厅就餐，营业区里的服务员一直在忙，却也能看到餐巾纸只剩半盒并及时塞满，保持整整齐齐，倘若看到酱油瓶、椅子偏离了原来的位置，也会及时复原。

比如在下雨天，日本商场会从顾客需求的角度出发，分别准备擦拭雨具与身体的毛巾，贴心又可再利用。

甚至在顾客表达喜欢这个品牌时，店员会推荐区域内同品牌店铺，并会拿地址与图册给顾客参考。

日本实体业给人最深的印象就是专注。一家寿司店可以经营150年，甚至250年，这在日本很常见。

日本的职人以传承和精益求精为傲，在他们心目中没有做大生意和小生意的区分，他们能在持续不断的专注中获得满足感，所以心平气和。开店，不是多多益善，而是要好到让自己满意。

匠心是日本实体业保持旺盛生命力的源泉。格林木购物中心是一个最贴切的案例。格林木购物中心远在东京神奈川县武藏小杉地区，开业13天，客流量突破100万，而这个购物中心仅有37万平方米，却拥有日本最大的屋顶花园。

作为拥有7-11、伊藤洋华堂等公司的董事长铃木先生，反复强调“最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

在日本，曾有个机构做过相应的调查，享受逛的乐趣，是日本消费者的首要理由，而第二位的理由才是“比实体店便宜”。

日本实体业最靠谱的一点还是品牌众多，绝无次品、假货。日本商家对商品质量把关很严，如果你在大商场买到残次品，不但会得到大额补偿，经理还得亲自上门道歉。在日本百货店买东西最大的优势还是放心。

譬如热门日本的男前豆腐，在几十年豆腐店手工传承的基础上，打造了特有的视觉体系，推出了男前豆腐、做成像桨一样的“吹风的豆腐店”、“吵架至上汤豆腐小子”、男-TOMOTSU、绿大豆制豆腐等，还有豆乳的摇滚乐、厚炸豆腐队长、豆腐丸队长。

男前豆腐扬名日本后，售价比最早高出四倍。更是推出了更多漫画主题的手工豆腐，各种跨界衍生品，俨然成就日本手工豆腐帝国的节奏。

日本设计界一直追求精密的内容定位，一开始就要尊重商业定位再出具体设计。就像我们做博物馆、 科技 馆一样，先做展示设计，再做建筑设计。日本人招商不是做房东的心态，而是共同经营。

东京的六本木商业区花了十五年才开业，而中国的有些著名商场从设计到开业就花了半年时间，开业前一天还有2000多人通宵赶工。

日本松屋百货是原研哉设计的，其张强调事物的原始状态，坚持商业地产体验话的场景化设计。一反商业设计中以品牌为主的场所设计，强调百货与品牌一起传达高品质的生活气息。消费者当然爱。

买好东西之后，如果不想拎着大包小裹回家，可以委托商场打包送货上门。这一服务并不局限于家电等大件商品，任何服饰、鞋子、皮包、日用品等都可以直接送到客人家中或酒店房间。

日本的包裹服务商可以借助便利店实现包裹的邮寄，在线零售商也可以利用便利店实现就近配送。正是因为日本的电商配送体系是建立在实体便利店的基础之上，这意味着日本电商体系与实体店之间是共存共荣的关系，而不是绝对的你死我活的竞争关系。

近年来，日本的很多实体店合作都推出了电子商务平台和实体店同步销售的服务。消费者从电子商务平台上购买的商品可在该百货店的实体店取货，实体店内断货的商品也可通过电子商务平台选购。

可见，日本百货商场面对新形势下的顾客消费需求，不是拒绝新的购物模式，而是与时俱进，积极打造网购平台和开展电子商务业务，以应对冲击。

以大阪为例，大阪的商业形态有商业街、车站商业生态图、便利店布局。通常商业街集中在市中心繁华地带，同时各商业街通过各车站生态圈相关联，在各车站之间的地带以便利店、shopmall、supermart布局，从而构建地上地下，从区域以点带面的网状商业生态图，经常一个商圈的场子会联合推出营销活动。

每家实体店店面摆放的商品琳琅满目，同时日本的商品包装一般都偏小，一个货架从上到下可以隔七八层，所以即是是一般的实体店也能置放绝对数量较大的商品品种，以供顾客挑选。而且线下实体店每家都有不同的特色，作为顾客可供选择的余地较多。

《论真理》里中有一句哲学名言：“人是万物的尺度，人存在时万物存在，人不存在时万物不存在。”

未来，商业争夺的是出生于80、90年代的消费群，这群人生下来就不缺物质、不缺产品，他们需要的是一种“关怀”，这种关怀更需要面对面的交流与触觉才能体现。

未来那些只是卖东西的实体店将越来越没有竞争力，而那些能为用户提供独有体验的实体店将脱颖而出。

这就是“消费升级”的本质：零售业已从一个交易的时代，进入到一个关系的时代，商家可以在实体店上大动手脚，从而营造出一种无与伦比的消费场景，但是电商是通过电脑和智能手机进行交易，所以很难向消费者提供独特体验，它们必须寻求突破！

这就是“需求升级”的本质：消费者需要从对产品的满意感转型为精神层面的满足感。以前是人随物动，现在是物随人心。届时商家的文化、创新、体验及情怀，都将英雄有用武之地！