人的情感是由什么控制的？

是大脑控制的！

情感大脑的发现 爱是情绪，由情绪而产生了那么多的畸形与变态，情绪就成为罪过了。因此我们有必要研究情绪的来源及发生发展的情况。近年来国外对情绪的研究有重大突破，纽约大学神经学专家约瑟夫·杜勒发现人脑中有形如杏仁的神经细胞核团位于边缘系统圈的底部，脑干的上端，它共有两个，分列脑的两侧，称其为杏仁核，它专司情绪事务，若将杏仁核与脑的联系割裂，则出现“情感盲”。 一个病人因严重癫痫而采取外科手术，切除了杏仁核，其后他变得对人毫无兴趣，离群索居，虽然他具备完好的会话能力，但却再也不认识亲朋好友，甚至连母亲也认不出来，亲人对他的冷漠痛苦不堪，而他却麻木不仁。鉴于这种理论，于是判断人有两个大脑，一个是理智大脑，一个是情感大脑。进一步的研究证实，某些情绪反应，情绪记忆的形成可不需要意识、认知的参与。杏仁核可储存记忆并促使我们还不知所以时就已作出反应。例如当人被蛇咬过后，一见到一段绳子，心中就会一惊，颤抖，出虚汗。这些就是杏仁核记忆被调出而作出的生理反应，而无需理智大脑的推演，最初的千分之几秒，脑不仅无意识理解了这是什么，还已决定了是否喜欢，可见情绪自有头脑，可拥有独立于理智中枢之外的观点。理智大脑与情感大脑是怎样工作的呢？爱荷华大学医学院的安东尼．戴马西欧博士致力于研究情绪对生活长期影响的重要因素，提出反传统的观点：认为在理性决策中情绪参与必不可少，情绪指引方向，纯粹逻辑再纵横捭阖。 我们今天面临的世界充斥着各种选择，生活教给我们的情绪经验，在决策过程中的一开始就排列，集合所有的可能性，筛除一些，突出一些，以便做出最佳选择，因而我们进行思考推断之时，不仅有思维中枢，同时也有情绪中枢的参与。现代心理学家研究表明，内驱力必须有情绪对其信号进行放大、提高和加强，才能发挥动机作用。另外，情绪也可以与有机体的能源系统相联系，单独动员有机体的能量，激发人去行动，起到动机的作用。情绪是认知发展的契机，它激发人去探索、去认知。大家知道，兴趣（兴趣具有情绪性特点）使人离开无关紧要的事物而集中指向于所要探究的客体上，并对孩子的认知活动起着积极的组织和监督作用。由此可见，情感在推理中举足轻重，情绪与思维携手共舞，情绪中枢引导我们的决策能够因时制宜，与理性中枢联手，或强化思维，或瓦解思维，虽然理性中枢是情感的行政长官，但边缘系统的杏仁核也有可能控制整个神经系统，那时情绪有如洪水决堤，使人完全丧失理智，更别说权衡利弊了，夏斐的母亲就是一例，因神经系统“短路”而失控，事后还不知道自己到底是干了什么。人们常常看到智商（IQ）很高的人，生活却并不如意；而智商平平者却获得极大的成功。以往的心理学很难解释这点。美国哈佛大学教授 尼尔．戈尔曼提出人的成功除了与IQ有关之外，决定人的成功还有另一种因素－－情感智商（EQ）。它包括：自我认知，自我调控，自我激励，移情与社交能力。情感智商缺乏的人会影响智力的正常发挥，导致很多后遗症：心理压抑、饮食失常，年少早孕，冲动好斗以及暴力犯罪。戈尔曼还指出，情感智商不是与生俱来的，而是后天习得，对于儿童，情感教育对大脑的发育更是至关重要。 我们了解了这么多的当今最新的理论，再来看单向的爱为什么不美满的问题，发现解释它容易得多了。 专横的爱，没有让孩子感知到爱，孩子并没有在一顿暴打之中，体验到爱的舐犊之情，相反的得到的是成人肆虐的凌侮的影子，而这些可能将伴随他的一生。娇纵的爱，让孩子浸泡在爱河里，已经没有了被爱的感觉，前例中奶奶把别人让给自己的座位又让给了孙子，半大小子的孙子不认为这是奶奶给自己的爱，要不然怎么会有“这有什么了不起”的话？他已经完全没有了情感知觉，当然也就没有了情感控制，被这样的情感左右理智，发展到后来，失手打死人就成为必然的事了。 赎买的爱，把情感当作一种交易，孩子会以为，因为自己的付出，换得了父母的情感，那么这种情感是不必回报的，也就没有了爱的体验。长期在这种愚蠢的爱的笼罩之下的孩子，情绪或暴躁、忧虑，或苦恼、沮丧，或轻蔑、懊恼，调控情绪的能力极差，从不关心别人，当然也就没有朋友，成为情感弱智，事业上绝难成功。怎样做才能使爱体现教育的功能呢？首先，父母的爱孩子需要感知。情感智商的核心就是自我感知，当某种情绪刚一出现时便能察觉。这种知觉程度越敏锐，那么情感智商越高。孩子感知到父母的爱是对自己情感知觉的一种锤炼，如果孩子没能感受到爱，那么表示他情感迟钝，也就少了自我理解和领悟，容易被卷入自己情绪的狂潮中，无力自拨，听凭情绪的主宰。其次，通过爱的互动，必须让孩子体验付出爱的幸福。爱是相互之间完成的。父母爱孩子，孩子也要爱父母，这种心理体验就是识别他人的情绪，即移情。移情是情感自我觉知基础上发展起来的又一种能力，也是搞好人际关系的基础。孩子有了付出爱的体验，才能关心别人，同情别人。孩子通过细微的爱的信号洞察到他人的需求，这对以后孩子处理人际交往大有好处，提高人际互动的效能。 由此我们可以称爱的艺术了。在我国民间流传着这种做法：当一个劈雷过后，婴儿被吓得一抖，母亲立刻把孩子抱在怀里，用手轻抚孩子的头发，嘴里叨念着：“摸摸毛，没吓着；拍拍心，魂上升，宝宝跟妈妈回家喽”。如此数遍，孩子在妈妈的怀中，感受到温暖，脸色又红润起来，情感得到抚慰。无疑孩子体验到了爱的情感。但孩子大了，到了中学，孩子有了自己的思想。

背背佳：4S终端互动营销策略

[来源]： 阿里巴巴 [作者]： [发表时间]：2006-8-13 0:41:14

经历2005年火爆的矫姿市场营销大战，背背佳在不到一年的时间内卖出上百万件产品，最终以90% 以上的市场份额成为青少年矫姿市场绝对的王者。在今天以成败论英雄的中国市场，很多营销专家认为背背佳复出市场一年后的快速走红，只不过是2005娱乐营销主旋律的一个乐章。但笔者认为，单一的娱乐行销并不能创造一个上百亿的市场甚至产业。毫无疑问，2005年初与中国电视直销第一品牌橡果国际的联手，使得背背佳获得了得天独厚的电视广告高空轰炸优势，重金签约何洁，赞助超女巡回演唱会，更是让背背佳的品牌享用了一回娱乐营销大餐。但是，如果背背佳仅仅是依靠广告袭击，是不可能在一个日趋理性的，近100亿元容量的矫姿市场独占鳌头，并遥遥领先同样拥有资金和广告通路的跟进者的。

最近据北京晚报、信报等媒体报道，北京康复医学会将于2005年12月至2006年12月对北京市三万名中小学生分批实施脊柱侧弯普查，并进行五年的防治追踪。北京康复医学会也为此专门设立了脊椎分学会。

目前我国中小学生脊柱侧弯的发生率呈明显上升趋势。但脊柱侧弯至今尚未引起家庭、学校及社会的高度重视。北京康复医学会在最近的一份报告中指出，近视眼、脊柱侧弯以及心理问题已经构成青少年健康发育的三大障碍，并且调查数据显示这三大问题正呈现恶化趋势。同时另一份调查报告显示：我国大中专院校数千个专业中，有42%的专业对近视、驼背、身姿不正等学生限制报考。这意味着由不良坐立行走姿态导致的脊柱侧弯、驼背、近视等问题不但是生长发育的障碍，更直接影响到青少年未来的升学就业。

北京康复医学会的专家指出，如果能建立脊柱健康意识，掌握一些脊柱保健常识，及早发现、及早治疗，采取有效的技术性防范措施，绝大部分脊柱侧弯是可以完全矫治、控制的。在巨大的市场需求驱使下，青少年健康用品，特别是矫姿产品市场的火爆就不足为奇了。据Wisdom市场调查公司估计，2006年中国矫姿市场的容量将高达100亿元。上个世纪末矫姿产品第一品牌背背佳的复兴就是一个最好的注解。

一年卖出上百万件，靠什么？

经历2005年火爆的矫姿市场营销大战，背背佳在不到一年的时间内卖出上百万件产品，最终以90% 以上的市场份额成为青少年矫姿市场绝对的王者。在今天以成败论英雄的中国市场，很多营销专家认为背背佳复出市场一年后的快速走红，只不过是2005娱乐营销主旋律的一个乐章。但笔者认为，单一的娱乐行销并不能创造一个上百亿的市场甚至产业。毫无疑问，2005年初与中国电视直销第一品牌橡果国际的联手，使得背背佳获得了得天独厚的电视广告高空轰炸优势，重金签约何洁，赞助超女巡回演唱会，更是让背背佳的品牌享用了一回娱乐营销大餐。但是，如果背背佳仅仅是依靠广告袭击，是不可能在一个日趋理性的，近100亿元容量的矫姿市场独占鳌头，并遥遥领先同样拥有资金和广告通路的跟进者的。

一个企业不可能两次踏进同一条河流，上个世纪末背背佳的崛起只是验证了矫姿市场需求的巨大潜力。2005年背背佳再度发力的时候，市场已经不是昨天那个市场。今天的消费市场更加成熟，消费者对企业的品牌定位、技术创新、客户服务等内功提出了更高要求。面对新的市场需求和营销理念，上个世纪末在市场中迅速窜红的背背佳到底是靠什么东山再起的呢？这次，还会昙花一现吗？记者最近走访了橡果国际背背佳营销中心管理高层之后，发现代号4S的终端营销策略才是背背佳发动闪电营销攻势，领跑市场，进而向永续经营转型的真正底牌。

产品为器，需求为道

提到4S，大家会很自然的联想到汽车行业的4S销售服务店，“4S”在汽车销售终端领域的定义包括：1、销售。2、服务。3、配套零件。4、信息反馈。背背佳的4S营销策略有选择地吸取了汽车4S销售服务以用户为中心的营销理念，并在自身的渠道终端管理中创新性地提出了适合矫姿产品特点的4S渠道终端管理理念。

由于背背佳除电视直销通路外主要依靠遍布各地的渠道终端铺货，其4S策略的第一个S（sales）就是围绕消费者品牌触点整合立体销售终端。例如，背背佳针对矫姿产品的使用者和购买者分别是青少年和家长的用户细分特点，大力拓展销售通路，对文具店、书店这样的关联终端的进驻更是不遗余力，一切以方便用户购买产品为宗旨。同时实行统一终端的品牌视觉管理，把品牌知名度最大效率的转化成品牌价值。服务方面，背背佳强调增值服务来增强产品的美誉度。由于矫姿产品的特殊性，购买矫姿产品的客户，决不仅仅是需要一个辅助矫姿的工具，而是如何实现 “挺拔身姿、塑造未来”这一目标，客户需要了解的是，如何根据自身情况选择最合适的矫姿产品，并且让这个产品的功能得到合理的发挥，最大程度兑现其使用价值，这才是满足客户需求的根本性问题。

互动精准的第二波销售力

在用户需求驱动的市场背景下，背背佳打出的增值服务牌才是隐藏在红红火火的品牌推广背后的真正底牌。在渠道立体化整合和完善售后服务的基础上，背背佳把大量资金悄悄投入后端研发资源，依托名牌大学设立专项研究中心来保持产品在科技创新上的领跑地位；同时背背佳还计划组织研发专家团队资源向用户提供矫姿相关的健康咨询信息服务，不但在官方网站提供专家坐镇的健康咨询窗口，还投入建设专业完善的经销商顾问式销售培训体系，以及针对用户的一对一客户关系管理，以期实现这样的目标 ：最细微的用户需求和市场信息也能从销售终端的末端神经及时传递到营销总部与研发中心，及时调整营销策略和产品策略，真正做到随需应变，精准互动。

补强短板 盖上瓶塞

2006年，高达百亿的矫姿市场必将引来无数商家垂青和跟风，背背佳高层坦言虽然目前稳坐市场第一把交椅，但是居安思危，背背佳已经在强势品牌知名度的起点上又再次发力，这次的底牌多了张强调美誉度和忠诚度的服务牌。除了制定面向细分市场的整合营销策略外，产品系列化和研发优势的强化将是确保市场领导地位的三张核心王牌，而这些又都将贯彻体现在矫姿产品4S终端营销策略的实施上。

众所周知，渠道资源整合、品牌、产品研发和服务水平的瓶颈是新兴市场企业难以永续经营的四道拦路虎，如今背背佳在强势品牌和深度研发策略基础上，通过4S终端营销策略全面增强渠道资源整合和服务，其意图不言而喻，那就是补强短板，盖上瓶塞——不但要提升市场进入门槛，更要拉大领先对手的距离。

再精巧的营销策略也迟早会过时或被对手复制，背背佳领跑矫姿市场靠的不仅仅是品牌策略上的“快、准、狠”，更是处处领先一步的创新理念和经营艺术。背背佳营销中心高层表示欢迎竞争，共同做大市场，但绝不容忍假货和低水平重复竞争毁掉消费者的健康和信心。那么，放出如此狠话的背背佳能否胜任这样一个重任：把潜力巨大的新兴矫姿市场发展成一个规范成熟的产业？让我们拭目以待。

这个题目大了点，不过你可以先从以下的几个问题入手：

首先确定是什么公司。

比如：跨国企业，合资企业，国有企业还是民营企业。

因为目标不同，管理内容和方法大不一样。

其次，是管理的宏观发面，还是微观

宏观，比如：企业文化管理，企业战略。

微观，比如：企业人事管理，企业的生产管理等。

然后，根据文章的篇幅来决定文章涉及的内容。

接着，决定研究的方法，既然你要学论文的话，基本上有两种方法：

1根据理论模型研究对象企业（这个要求你有数据支持）

2或者是案例研究。（对第一次写的人，这个可能更好一点）

之后，资料搜集。

对于案例研究，资料好找一些。对于第一种，常用的是问卷调查。

到这步以后，基本上你的文章结构就基本成形了。

因为不清楚你的具体要求，所以回答不知道对你是否有帮助。如果你有具体的要求，或者还有什么问题，欢迎一起探讨！

Good Luck!

问题一：假如我是一名经理 如果你是准备演讲稿的话，我觉得可以从这几个方便着手。：

1鼓励员工爱自己的职业，只有爱这个职业的人才能做好工作

2。培训员工的业务技能，不懂业务怎么能做好销售工作

3。培训员工销售技能，因为你做的是销售行业，所以就算你再爱岗敬业，但是你不会营销还是没用处的。因为商品推销不出去。

4。告诉员工什么叫团队，要知道团队的力量才是最大的，一个部门的业绩不是靠一个人做的，那样累死了也不有突出的业绩的。

这样写既有大道理又有具体的方法，比较实用。最后我想说，管理以人为本，既然是团队切不可把自己放在团队之外。对团队要严明同样也要肃己。要真诚的关爱每一个团队的团员，及时的发现不足和不断的改善。透明奖惩制度，要屏蔽危害团队成员凝聚力的话语和行为，遇到问题及时解决，既然是团队的领头羊要充分的思想准备做好垃圾桶的角色，消极的话不外传，和每一位成员保持沟通，鼓励成员少说多做，和我团队的成员一起达成公司的销售任务。

问题二：假如我是一名部门经理 还是洗洗睡吧

问题三：如果我是部门经理应该怎样开展工作 人员的合理安排，权鸡规划，各个人员的工作职掌，具体事项，工作流程，各负其职，你就可以达到事半功倍之效

其他的事项比如横向沟通，纵向沟通之类的你自已把握呀

问题四：假如我是经理500字作文 假如我是经理

我要让自己有渊博的学识和不断拼博进取的意识因为这些是事业起步的基石。然而，要把这些幻想变为现实，任何人，无论是凡夫俗子，还是，是离不开与他人的真诚合作的，离开了与他人的合作，一切梦想都是无法实现的。因此,如何正确引导和带动你的下属员工,使之成为一个有朝气锐意进取的团队，是很重要的。

首先，要让员工形成一种以集体智慧和企业发展为己任的意识。作为一个职业经理人，不论多么聪明和富于创新，远没有一个团结锐意进取的团队有活力和发展空间，而团队的智慧是取之不尽、用之不竭的。在制定计划时，向每一个参与者灌输己任意识。这样才能使他们感觉自己也是公司的主人，司荣我荣，司损我损。才能真正为公司出谋划策。一个胜任的领导者必须适应一个生机勃勃的团队，而不是用行政手段压制它。

其次，多数员工的毛病不是不追求完美，而是不敢负责任。什么事都要问上司，都要问怎么做。上司没有一个明确的指示，就不知道如何操作了。如果像这样凡事都逐一请示汇报后再运作，公司必然浪费了大量的人力和物力资源，但员工一定要按照公司规定操作模式和方法去做，这样才不会远离目标和公司的发展方向。员工在做每个决定前，都要仔细地想一想业务在操作过程中可能出现最坏的情况是什么，自己如何去面对和解决的方案是什么。只有这样才可以锻炼出一支可以打硬仗的团队，才可以在市场经济的大潮中去品味和享受冲浪的 。

再次，一分钟表扬是很重要的一环。假如你的员工工作干得非常好，但作为上司的你一定不要吝啬表扬，要树立一个锐意进取模范，不要对他的成绩熟视无睹。不然他将会怎样认为？也许他们会想“ 吗这么卖力？没人关心我工作干得好坏，没人注意我，而我是多么勤奋和卓有成绩；而整天无所事事的人竟和我挣得一样多！我这么卖命还有什么意思！”所以，对员工定期表扬是极好的动力源和兴奋剂。当表扬显示出对成功的理解时，尤为如此。同样，如果由于员工出现了差错而必须申斥的话，那么作为团队领头人的我会单独约他面谈。因为，绝大多数人都很忌讳在自己同行面前“受到责备”。甚至完全不习惯在自己的下级在场的情况下“申斥”他。那样他会觉得很丢面子。也许还会对上司产生一种不满情绪，甚至敌对心理。这样对工作的开展会很不利。

世界上没有完美的个人，只有完美的团体，一个人的力量是渺小的，只有依靠团体的精神才能将一个企业做大做强。因此，要以情感人、以理动人、以心用人、以诚留人，充分调动所有员工的积极性和主观能动性，凝聚人的价值取向使之形成合力，在合力最大化中取得企业最大效益。

在以人为本，处理完内部关系并调动了大家的积极性之后，我会逐步带领大家向着新的目标前进。在此时我就注重市场的调研和考察，并作出一份完整可行的方案去尝试扩大市场的份额。占领市场不难，难在发展市场并坚守市场。市场得到了开发，我们如何去发展？关于发展市场我们又要作出合理的市场分析并给予一种发展方案和种种措施，宁听万人抒而不可一人断。做事不能只依靠自己的思想。俗话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮，多听意见多接受并给予采纳，并给予明确的奖惩制度。那样更有利于调动积极性更有利于>>

问题五：假如我是一名经理 如果我是一名经理，上任之前第一件事是和同事们搞好关系，多沟通多了解，下班后扔掉经理这个职位，以普通人的身份去面对一切，然后规划以后的按排，写在专用笔记本上，开会时和同事们交流该如何办，不要用不信任的目光去看待同时，对自己的伙伴有信心，做到万众一心，众志成城，为同事们服务，为上级服务，以微笑面对生活和工作，控制好自己的脾气，压住自己的火气，做一个好的领导，学习好领导的长处，辉煌自己的一生，谢谢大家！

问题六：在一家企业 如果我是部门经理 我应该怎么做怎样管理 实行5S管理制度

让员工明白任务是什么,要耽样做,完成了向谁汇报,这就是组织

工作必须严谨,下班必须放松,也就是恩威并施

以你部下的利益和个人利益综合为前提,构建战略性决策

管理就是为了使资源成本最小化, 如何令员工发挥最大积极性

从而和工作的目的一致,也是你该要考虑的

最后,你本身除了一些传统的管理,要做好与部下,同事的沟通

维护网络关系,积极外交,参与社交活动

管好人事招聘,培训,薪水制度等

问题七：假如我是主管 想成为一名好主管，不但要有文化和技术，同时也要具备丰富的工作经验和管理水平。假如我是一名主管，会从以下几个方面做起。

工作关系。与下属之间的关系：“好的主管”不仅要得到上司的认可，而且也要得到下属的认可。所以要用一颗真诚的心去对待下属。人都是有感情的，你对别人好，别人也就会对你好，大家之间有了感情也就有了凝聚力，做事才会齐心协力。反之，就像一盘散沙，你有你说，我有我做，无需用权威，只有下属尊重你，你才有权威。

与各组长之间的关系。针对我们部门来说，有六个组，所以在工作中组与组之间肯定会有竞争；也只有竞争，才会不断进步。因为竞争会出现优胜劣汰，但我们不能因为竞争而心中充满仇恨，使大家形同陌路人。

与上司之间的关系。作为一名基层干部，对于上司应该是以诚相待，不可存有“应付一下”的心理。

工作方法。每个人都有自己的优点与缺点，作为一名主管，若想自己有一批精干的下属，就要善于发现下属的优点及缺点，取长补短，灵活运用。

品质。我们公司的宗旨埂“品质第一，顾客满意”。所以作为一名前段干部，最重要的是不让不良品流入下游单位，不给后段部门造成困扰。

自我完善。人活在世上，要不断学习才不会落伍，所以在工作中，要做到不懂就问，直到自己弄懂为止，不懂并不可悲，可悲提不懂装懂。只有不断的自我完善，才会让自己做得更好、更优秀。

问题八：如何当好一个部门经理 在海外，由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与国内存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，国内的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身及所在国的文化、传统与法律的需要。这个调整是一个实践的过程，但我们不能因为有这么一个过程的存在而去交学费，轻则影响自己的工作、重则会产生比较负面的结果。所以，有必要就如何能在海外当好一个部门经理这个话题做一个讨论。1 正确认识部门经理这个岗位的重要性。在以前我讲过，一个海外项目经营的成功与否在很大程度上取决于总经理的能力、经验和水平，但总经理再能也不能什么事都由自己来定，尽管有这样的人存在。他的工作应该是更高层次的：是目标、方针与策略的确定。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是勘探、开发与生产作业方面的负责人的表现与能力（performances）更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。2 你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：1）较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。假如你是负责勘探的，那你就最少要是地质或物探专业毕业，受过专门的训练并在勘探或相关领域里有过长期的工作经验，掌握勘探的流程与技术前沿等信息，既能把握方向更能做好具体的工作，做到在有专业工程师在的时候你是经理，没有的时候你就能取代这个位置照样把活干好。2）很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。3）较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。4）尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。5）敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。6）不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。>>

问题九：“假如我是一名秩序部经理经理”作文怎么写 第一、人力资源方面

在这个机遇与挑战并存的时代，“优胜劣汰，适者生存”的竞争必将成为新世纪的主旋律，而竞争的焦点是人才。一位成功的总经理，不单单是使企业的效益得以提高，更重要的是使全体员工的心紧紧凝聚，拧成一根绳。

用人是企业工作的核心，假如我是总经理，我要逐步把人力资源部从日常的事物管理中解放出来。充分发挥人力资源部的战略作用，人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人、发现人，充分调动人的劳动积极性。

公司用人先要了解他的优势和长处，然后再安排他到适当的岗位上去，这样才能实现人与事的最佳结合，达到知人而善任。公司需要全方面实行转岗轮岗制度，不但是各专业之间相互轮岗，前端部门与后端部门之间也要进行自由轮岗，实现专业技术人员一专多能，前后端人员彼此密切配合。

同时进一步加强员工的培训力度，提高员工整体素质，开展各种野外拓展训练，加强部门之间的联系与沟通，解决部门之间沟通困难，部门本位主义思想严重的现象，提高工作效率。

只有满意的员工才能提供满意的服务，公司在关注客户满意度的同时，必须进一步关注员工的满意度状况。

 [汽车之家 行业] 广州亚信是一家“神奇”的公司，“微信之父”张小龙、“UC之父”何小鹏都曾在这里工作。

 2004年，程序员何小鹏转身创业者，UC踩中移动互联网风口，十年后被阿里收购。一个程序员的“造富”故事到这里终止。

 2014年，小鹏汽车诞生；这些过往，由此成为另一篇故事的序章。

 《问道掌门人》是汽车之家重磅打造的一档聚焦汽车行业知名企业家的高端访谈栏目，由汽车之家联席总裁、副总裁面访汽车行业****，探讨行业共性问题，描绘行业转型方向，讲述企业家的心路历程。

 21世纪初，当时还不是汽车之家联席总裁的张京宇也在格子间敲着代码。访谈开始前，两位“前程序员”开口第一个话题就聊起了java。

 程序员是何小鹏的起点和底色。互联网和汽车——是两种文化，也是两套体系。何小鹏想把他们捏在一起，然后创造出新的东西。

 “作为一个程序员出身的产品经理，很多时候想用自己的双手做些事情改变生活。”这是何小鹏现在想做的事情：改变汽车，改变车企，甚至改变世界。

■ 改变自己：二次创业，从投资到All in

 小鹏广州总部位于天河岑村，因为是老楼改造，样子并不新潮。内部陈设也很简单，为了省钱，办公用品都是二手。

 小鹏背后有阿里、雷军站台。8月份上市时，光账面现金就有85亿。省钱不是因为缺钱。

 不创业不知当家难。新势力阵营中，何小鹏、李斌、李想都有完整创业经验。吃过一茬苦，知道怎么花钱，知道怎么省钱，更知道应该怎么向投资人要钱，“拒绝那些没价值的钱，这个能力很重要”。

 2014年，夏珩、何涛找到何小鹏，他以投资人和创业导师的身份加入小鹏团队。因为其他名字没注册下来，他的名字便成了公司名字，“这是一份信任，也是一次挑战”。那时他还没决定全职加盟，虽然“智能电动车”前景广阔，但造车之路九死一生，当投资人更加明智。

 2017年，何小鹏儿子呱呱坠地，当晚有投行朋友给他打电话：只要你全职加入，我就给小鹏投资。

 一如当年离职创业，命运在何小鹏眼前再次分叉。是维持现状还是向前一步，如果以后儿子问起爸爸的职业，自己又该怎么回答？这个想法给了他特别的使命感。年底，他从阿里低调退出，把全副身家都压上牌桌。

■ 改变文化：不做“传统车企”

 离开阿里后一个月，何小鹏正式公布自己的去向。

 All in不止是身份变化，还意味着和小鹏真正绑在了一起。在造车这个200亿起步的行业，玩不好可能把自己搭进去。

 战略方向要先定好，何小鹏意识到，二次创业不能做一家传统车企。“如果还是原来的汽车，我们没有任何竞争力”。他想做一家互联网企业，这得先从企业文化开始改变。

 黑石（Black Stone）创始人苏世民认为，办公环境能反映一家企业的文化和发展情况。

 何小鹏办公室门上没有铭牌，只贴着一张他自己的卡通人物贴纸。徐静（小鹏企业公关总监）告诉我们，他曾要求过取消办公室，后来因为要见客户才留了下来。

 小鹏总部也没多少装潢，最大特色是一个三层楼高的滑梯，王小川这些大佬来参观，何小鹏也带他们玩。“平时他（何小鹏）自己用的最多”，工作人员说。

 除了硬件，互联网文化还体现在“软件”上。小鹏员工互称“同学”，何小鹏自己的title（头衔）是“大师兄”。有总监因为叫他“何总”被训过，“没想到他真的对这种事生气”。现在，更多人习惯直接叫他“小鹏”。

 平等不止停留在口头。小鹏内部几乎不存在上下级，专业才是话语权。比如有宣传要他出镜，都是工作人员安排，他只负责配合。4月份和短视频大V“朱一旦”合作，他自己其实不感兴趣，但还是按剧本演了“有钱人”的人设。

 点滴汇总起来，就成为“鹏友文化”：不只对员工，也对用户。做这些不是为了好玩。作为创业公司，小鹏需要互联网文化带来的扁平化和高效率，这便于试错，也有利于吸引人才。

■ 改变团队：理解造车，也学会慢下来

 张京宇评价：“小鹏汽车是一家深度理解造车逻辑的互联网企业”，但“深度理解造车”也是一个过程。2018年，因为一句“智能汽车核心在运营不在制造”，何小鹏遭到汽车圈“群嘲”。

 说完第二天，何小鹏就意识到自己用词不当。汽车圈说“运营”、“产品”，和互联网是两个概念，“我还是停留在互联网的角度没有完全转变”。

 没有完全转变的不只他自己。全职加入小鹏后，何小鹏面对的首要难题，就是汽车和互联网两种文化、两个团队怎么磨合。

 互联网文化到底指什么？年轻化、扁平化是表象，内在是数据驱动的快速迭代能力。

 传统企业做产品，按照线性流程：用户调研→产品定义→研发生产→营销推广，你得一步步来；互联网产品流程是环状的：产品定义→数据反馈→产品迭代→数据反馈，这个过程会一直持续到产品生命周期结束。

 互联网讲究“唯快不破”——谁迭代效率高，谁越有可能赢。扁平化管理、高强度996、数据和用户运营，都服务于“快”这个目的。何小鹏希望汽车也能像互联网一样快速迭代。

 事实证明，汽车是一个“慢行业”，很多事情急不来。

 小鹏第一台车下线时，很多员工都哭了。汽车的同学被感动哭，互联网的同学被丑哭。因为他们不知道，一款车要经历ET（工程试制）、PT（生产试制）、PP（预生产）、SOP（小批量生产）一系列关卡，才能最终交给用户。他们要学会等待。

 何小鹏自己也踩过不少“坑”。最大的坑出现在2019年7月，当时2020款G3上线，和老款相比，续航里程、底盘调教、辅助驾驶全面升级，且价格只高了2000元。由于新产品没有预告，老产品交付延后，部分用户6月刚提车，就面临产品升级。

 老用户觉得被“割韭菜”，拉起横幅维权。汽车是大宗消费品，完全按照互联网产品节奏，很可能损害老用户感情和利益。何小鹏学到了一课。

 “如果2018年我们更重视品牌和销售，2019年我们更重视资本和服务，现在会有不一样的结果”。“深度理解造车逻辑”，是一笔笔学费交出来的。

 好在何小鹏没有犯方向性错误。他善于长线思考，很少关注短期价值，做一家“慢公司”是他的长处，这恰好符合汽车行业特点。

 长线思考下，何小鹏不关注用户痛点之类的“小定位”，他关注的是“大定位”：你在哪条赛道、处于什么位置、怎么持续进步？小鹏的答案是：坚持智能电动车赛道，主打15-30万元中高端市场；通过OTA和数据迭代，使产品持续升级。

 这些思考和经验，让何小鹏学会在快慢之间找到平衡。做基础、架构要慢，做优化、升级要快。当产品功能和用户体验到达临界点时，就能迅速打开市场。

■ 改变产品：汽车要好看好开好玩

 2020年，随着第二款车型P7上市，小鹏正在接近“临界点”。每一款产品都以“跳跃”的方式进化，“变化幅度会比想象猛烈得多”。

 2016年，小鹏汽车Beta版下线，“Beta版”是一个互联网概念。不同于概念车，Beta版虽然没有公开销售，但交给了员工、投资人这些“真实用户”。依靠他们实际体验，进行迭代升级。

 2018年，小鹏汽车G3上市。在Beta版基础上，G3续航、外观、人机交互都有极大改善。更重要的是，Xmart OS智能座舱系统和Xpilot辅助驾驶系统在量产车型上落地，为后续升级打下基础。

 2020年，小鹏汽车P7更进一步。P7基于SEPA平台打造，超长续航版NEDC续航一跃达到706km。Xpilot也更新至25版本，英伟达Xavier芯片支持下，能提供ACC（自适应巡航）、LCC（车道居中辅助）、ALC（自动变道辅助）等多项辅助驾驶功能。“高颜值、舒适、有趣”是P7三大亮点，这也是何小鹏对车的要求：好看、好开，还要好玩。

 为了“好玩”，P7智能助手小P支持用户完全自定义；由于操作系统接口和车辆数据调用完全开放，各类第三方应用可以自由接入汽车。用户可以用车辆方向盘玩“狂野飙车”，也能在用“唱吧”high歌时，让车辆氛围灯“一起摇摆”。

 P7还设计出“灯语”这种新玩法。通过车载丹拿音响和灯光闪烁，P7能演奏音乐、表达情感。除了官方提供的寻车呼唤、解锁唤醒等7种场景；用户也能参与进来，自己编程，定制想要的“灯语”。

更多精彩视频，尽在汽车之家视频频道

 10月14日，第一万台小鹏汽车P7下线，仅用时160天，创下新势力单一车型最快破万记录。G3破万用时一年零六个月，小鹏汽车正在加速。

■ 改变模式：全栈自研，打造“类苹果体系”

 加速源于“进化”。小鹏从0开始，搭建了能够适应智能电动车进化的平台和体系。

 传统汽车研发模式下，车企向供应商提出需求，由供应商独立或者双方联合研发，最后车企再做“整合”。

 何小鹏认为，这种模式在智能汽车时代，会导致产品同质化、迭代效率低。智能汽车想要差异化，必须坚持“深度全栈自研”。

 “从软件到硬件，我们花了大量时间”。智能电动车涉及整车平台、三电平台、智能平台，在平台层面，小鹏自研中央处理器、操作系统等基础架构；打造好底层体系后，再把数据接口放开，让其他开发者能够轻松地接入。“等于我做一个开放的可扩展硬件平台，后面怎么玩，你们去搞定”。

 和“整合模式”相比，研发用“平台模式”有两个优势：一是生态，车企只负责搭建底层架构，开发者、用户共同参与生态建设，一旦生态形成，其他企业很难追赶；二是效率，整合模式下信息单向流动，反馈慢、迭代难；平台模式下，每个参与者都能相互沟通，促进迭代效率提高。

 研发模式改变后，后端供应链生产模式，前端营销服务模式也会随之改变。

 传统模式下，车企规模越大，供应商价格越低，供应链核心逻辑是“规模降本”。平台模式后，车企核心目标是减少对接成本，实现“结构降本”。通过平台架构优化，减少ECU数量、缩短总线距离，使开发者更轻松接入，同时使整车成本降低。

 营销服务上，传统4S店模式下，经销商核心目标是销售，难免为了业绩侵害用户利益。小鹏采用“2S+2S”，终端主要作用是增加用户触点、提升品牌形象，销售可以放到线上进行。这种模式下，企业会更关注用户体验和反馈。

 何小鹏将这些变化总结为“类苹果体系”。苹果改变了传统手机的生产模式、营销模式、商业模式，最终彻底改变了用户体验。

 汽车商业模式也会随之重构。从特斯拉开始，直营模式、软件收费、服务收费已经展现出商业潜力。小鹏也在做同样的事情。张京宇认为，“小鹏给用户体验的变化，是平台、体系变化后带来的质变”。

 搭建平台和体系并不容易。0到60分阶段，风险多、周期长、成本高，远不如找供应商保险。但做难事必有所得，“从60分到70分困难会少很多，70分以后就会很舒服”，何小鹏对这一点很有信心。

■ 改变未来：智能才刚刚开始

 眼下，小鹏刚迈过60分阶段。智能电动车这场比赛，也才刚刚开始。

 10月22日，小鹏汽车P7通过OTA，向用户推送了Xmart OS 210版本，核心功能是“全语音车载系统”。小鹏希望彻底改变智能汽车交互方式，把手机支架清除出去。

 2020年底至2021年初，Xpilot 30版本也将上线，用户将体验到NGP“高速自主导航驾驶”，以及“停车场记忆泊车”功能。2021年一季度，小鹏将挑战完全用NGP把一台P7从广州开到北京。

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 虽然新功能不少，但何小鹏清楚，功能并不是核心问题。眼下智能汽车体验，还不足以成为主流用户购车决定因素。用户买单，一方面是尝鲜，一方面是看重智能化带来的品牌价值，“讲的是智能，实际是高端”。

 在何小鹏预测中，2020-2022年底，智能汽车尚处于蓄势期，属于中级智能阶段；到2023至2025年，智能汽车才会迎来爆发，对传统汽车实现颠覆。

 颠覆将分为两个阶段。未来5-10年是“第一阶段”，自动驾驶是这一阶段重点，依靠基础设施、政策支持、技术改进，高级别辅助驾驶落地，解放用户双手；10-15年是“第二阶段”，智能座舱将成为重点，交互体验、应用生态成为产品决定性差异。最终，智能汽车将成为“移动终端、储能单元、数字空间”。

 在颠覆到来之前，车企首要任务，是从体系层面做好准备。很多企业不会做、不敢做，小鹏希望给汽车行业做示范，“有了领头羊之后，学习者会非常多”。

 “我们希望用数据驱动智能汽车变革，最终创造更美好的出行生活”，成为中国汽车“引领者”，是何小鹏的“野心”。

 何小鹏最佩服的企业是华为和特斯拉。前者改变了中国高科技产业，后者改变了全球汽车产业。“程序员”何小鹏也想成为一名改变者，摆在他面前的，是改变中国汽车产业的挑战和机会。

■ 改变的意义

 为什么要改变？除了那些宏大的意义，何小鹏的答案是为了开心。让员工开心，何小鹏的办法给他们发钱；让自己开心，对他来说创业是最佳答案。“找到让自己开心的东西很难，但找到了就很重要”。

 “创业意味着探索未知，需要很大的勇气”，张京宇认为，如果不是发自内心热爱，迈出这一步很难，取得成功更难。小鹏离成功还很远，想超越特斯拉，何小鹏预计要10-15年。乔布斯说：“过程就是奖赏”，小鹏这段旅程，对何小鹏来说又何尝不是？（文/汽车之家 蒋平平）

增进、稳定感情，必须了解回避型依恋人格

回避依恋型人格的表现:

在关系进入亲密阶段，甚至是确定关系后，内心独白:

·我们的关系其实还没有那么认真，其实我也没有那么喜欢他。

你不需要任何人。不要投入太多感情，不然你只会感到失望。

你们男人都一样靠不住，你们男人都是自私的，女人总是试图诱惑你，你不要轻易相信她被她控制住。

亲密关系的对象有完全正当的情感需求，会觉得其无理取闹，内心独白:

生活中还有其他重要的事情呢，怎么能让感情的事情消耗这么多的时间和精力呢

即使自己认为关系发展顺利的时候，内心依然会常常产生的一个对白:

不管什么时候，都必须保护自己，别在关系中受伤。

回避依恋型人格的内心:

他们总是希望自己能与他人保持感情的距离，这个距离不被侵犯。

更准确地说，他们只是表面上看起来还能继续和别人交往，可事实上，他们内心已经有意识或无意识的决定，不用爱、陪伴和相处等任何形式和别人产生情感上的连接。

就好像把自己放在了一个任何人都无法进入的空间里，一旦有人进入了他的这个安全空间里，他们就会感到忧虑、担心和想要逃避，继续拉远与别人的距离，而更可怕的是这一些都是无意识行为，无意识的举动那就很难改变。

为了不与任何人或事务发生太过密切的联系，那么他们就必须要自给自足，这是他们的优点之一，但这个优点却被他们过度操控。

回避依恋型人格的形成：

1，回避型依恋者在童年通常遭遇过父母的情感忽视。在情感需要得不到回应的时候，或者父母对于感情的表达并不那么擅长的时候，就更倾向于回到自己的世界，防御保护自己，潜意识里避免使自己受到儿时类似的痛苦经历。

2，自卑感被心理学家认为起源于人在幼年期的无能而产生的不胜任感、痛苦感，也包括一个人由于生理缺陷或某些心理缺陷(如智力、记忆力、性格等) 而产生的轻视自己、认为自己在某些方面不如他人的心理。

3，一部分人成年后同样会出现，成因可能是在关系当中收到挫折，而把自己封闭，这一类人在精神分析当中，反而可能是自信的，他们自信的后端防御，会形成回避依恋型。

选择不离开TA，但是我该怎么做

1不要强迫他们

如果回避型依恋的伴侣对你若即若离，很排斥你的接近的话，那么首先不要强迫他们接受。

强迫或者暴怒只会让他们处于更加激烈的压力状态下，变得更加退缩。

2帮助他们认识并接受自己

我们能够做的，是努力去帮助回避型依恋者更了解自己，认识到自己的行为和情感反应的规律。

比如在哪种情况下容易让他们产生回避，哪些是他们难以接受的亲密举动等。

3说出需求而不是玩“套路

如果你和他人相处往往在不舒服的感觉下结束，但却反复发生，导致你总是产生疑问:

“怎么老是这样”“TA为什么总是躲着我”

这可能是因为你们一直在玩心理游戏双方进入到一个无限循环的“套路”中，无法打破沟通模式。

关于心理游戏不多赘述，想要打破这种模式，我们需要察觉并表达出自己真实的需求，关注当下正在发生的时刻，而不是用过去的经验应付对方。

如果身边这个人是你想要的那个人，请和他不断的练习。

我是回避依恋者，我该如何做

每一种依恋其实都是通过自身经历而形成的防御模式，一个人之所以会选择回避亲密关系，那一定是这种方式在之前的某一刻保护过Ta，产生了积极的反馈。

依恋模式确实是影响深远的，但并不是完全固定不变。

DanSiegel博士认为，通过理解早年的经历(making sense of your story)可以来逃脱被不安全的依恋模式定义和禁锢的境地。其中最有效的方法就是试着去写自我小传(coherentnarrative)，回忆自己过去的经历，并且重新审视这些经历的原因。

例如，“父母对我的冷漠并不是因为我不可爱，可能是他们没有学会如何表达自己的爱。”通过重塑经历，来产生新的认知。

　　人的活动是建立在思维方式的基础上的，那么有哪些呢下面是我整理的相关资料，一起来看看吧!

第一个，抛硬币法，用于情感系列困难决策。

实施过程就是，抛一枚硬币，硬币的正反面决定分还是不分，而且提前做好心理建设，一定要尊重上天的旨意。

精髓：在你把硬币丢掷来的那一刻，你好像已经知道了你想要的答案。

　　知友补充，当你扔完一次，想扔下一次的时候，就知道了答案。

第二个，边际竞争优势

边际价值才是决定你价值的地方。

当两个商品差不多的时候，哪怕一方只是比你好一点点，那它也具有很强的优势。

比如手机，每一个手机都是包含很多科技在里面的，但是你买手机你不会考虑他的价值，而是在市场中比较，具有竞争优势的你才会去选购。

所以你可以理解，优秀一点点，就存在很大的机会。无论商品还是人。所以你要考虑你是否存在边际竞争优势。

PS，这和经济学里的边际效益不同，唯一的相同就是从边际的角度来思考整个问题。

第三个，机会成本

做任何事情都是需要时间和精力，并不是说这个事情是有益的，你就一定会去做，因为这些时间和精力你去做别的事情的时候，也许产生的价值更大。

而机会成本就是你去做这一件事情，而放弃的那一些事情，而那些被你放弃的事情就是你的成本。但是机会成本很难精确的去计算，但是却真实的存在着。

以工资作为参考，计算一下，你是否愿意花那么钱去做这个事情。

思考：比如一个工资不错，什么也学不会的工作是否有价值

第四，系统论

这也是西方最新的哲学发展方向之一，就是系统化的看待问题，任何一个事物都可以被看成一个系统，系统里面有很多的成员彼此关联，比如教育系统， 系统，医疗系统等等，很多表面的问题，有很深的历史原因，并不仅仅是医院这个主体决定的。比如高医药费，并不完全是医院的责任。教育系统，不是老师的责任，而是国家的历史原因导致的。不深挖

系统论的分析方法，可以让你更好的理解事物之间的关联性，可以从现场看到本质，可以化愤青为良民，只知道批判，不知道如何建设是不够的。

第五，5Why分析法

所谓5why分析法，又称‌‌“5问法‌‌”，也就是对一个问题连续以5个‌‌“为什么‌‌”来自问，以追求其根本原因。

很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。

金典案例

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因

为什么机器停了

答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。

为什么机器会超载

答案二：因为轴承的润滑不足。

为什么轴承会润滑不足

答案三：因为润滑帮浦失灵了。

为什么润滑帮浦会失灵

答案四：因为它的轮轴耗损了

为什么润滑帮浦的轮轴会耗损

答案五：因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问‌‌“为什么‌‌”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。

如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

第六，5w1h分析法

是对选定的专案、工序或操作，都要从原因何因why、物件何事what、地点何地where、时间何时when、人员何人who、方法何法how等六个方面提出问题进行思考。

主要用于专案规划，或者专案执行操作方面的分析。

第七，SWOT分析法

对于优势和弱势是内部环境的分析。

机会和威胁是对于外部环境的分析。

这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个图示可以帮助你理清现状。

第八，历史的看待问题

这个和第七条一起看，第七条可以帮助你再一个时间点上去分析面的事情，但是很多事情是延续的，需要历史性的看待。

比如国家腐败，教育系统问题等等，分析一下历史原因，建国才60多年，很多事情不可能一下子做到完美，批判需要，我们希望能够做的更好，但是愤青就显得low了，你行你上啊。

知道了历史，也也就知道为什么事情会发展成这样，更包容和理解了。

第九，换环境

当你再一个环境中呆的时间太长，你所有的资讯都是环境内部的资讯，这会影响你对事情真实的判断。换一个环境，你也许会有不一样的感受。换位思考，或者体验生活，有时候需要经常到别的地方去看看。

用于处理长期压抑困扰你的问题。

第十，换位思考

使用者需求分析，矛盾解决的时候，可以让你理解客户需求，彼此间找到平衡。

第十一，做充分的准备，和提前死亡线赠品，不能算思维方式，但很重要。

准备工作是非常重要的，大部分情况下，你是在准备的过程中学习，在实践的过程中已经没有多少学习的机会了，就像小时候考试一样，实践是考试而准备工作才是你真正在成长的地方。至于准备，无论多么完备都不为过，任何准备都会成为你后来的经验积累。

死亡线代表生产效率，有可能的话，尽量提前死亡线，因为后面还有很多麻烦事，是你预料之外的。

解决问题的基本思维方法

三现主义

什么是三现主义

丰田精益生产方式的创始人大野耐一认为，解决问题一定要“到问题发生的场所去观察，找到实物物证，用事实和资料替代观点”，简称“三现主义”，即“现场”、“现物”、“现实”。

来看段小故事：

某家动物园新来了一只袋鼠，游客们很喜欢这个蹦蹦跳跳的小家伙。

一天早晨，管理员上班的时候，发现袋鼠从围栏中跑出来溜达到隔壁长颈鹿园子里去了。管理员大为紧张，赶紧把围栏从2米增高到25米。

围栏增高了，可没过多久，又发现袋鼠跑出去了。请教了动物专家后，管理员在加高篱笆到5米的同时在末端将篱笆向内弯折，假如袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，发现袋鼠又跑出去了。管理人员更加奇怪，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高到10米。并考虑在篱笆上空加个盖子。

搭建围栏的时候，长颈鹿凑过来与袋鼠闲聊。长颈鹿问：“你说，这些人会不会继续加高你的围栏”“这很难说，”袋鼠回答：“如果他们总是忘记关那扇门的话!”

所以，脱离“三现主义”去坐而论道袋鼠逃跑之谜，是解决问题的大忌。如果“蹲点抓现行”或架设个监控，践行三现主义，或早就发现门没有关了。

在丰田公司的早期实践中，大野耐一曾在车间的地上划了一个圈，要求工程师和管理人员站在里面对现场出问题的作业进行仔细的观察，甚至不看明白、不厘清问题不让出圈。这一工作方法被称为“大野圈”。大野耐一的徒子徒孙们至今还会经常站在“大野圈”内观察作业动作的浪费、寻找改善的机会。

三现主义，强调将观点与事实区分开。在解决问题时，不能用观点去替代三现主义的事实与资料。

举个例子：

“大葱涨到八块钱一斤了，有人说话满嘴大葱味，他一定是在炫富。”

上面这句话，“大葱涨到八块钱”，“满嘴大葱味”，是描述事实;而“他一定是在炫富”则是观点。

再比如，安全管理的调查报告称“有些员工安全意识淡薄”，这是观点，因此需要进一步明确，有些员工是指哪些员工安全意识淡薄具体表现是什么需要统计资料来支撑这个观点，才能在事实的基础上分析原因并制定针对性的对策。另外，诸如“大面积污染”、“磨损严重”等定性的描述词汇，应当设法量化，大面积指的多大面积磨损严重具体现象如何、磨损量有多大

下面的照片曾骗过很多人：前五张显示的是“勇者无惧”，第六张是拍摄现场，一堆游客排队等著扮演勇者，这个所谓的悬崖峭壁只是拍照时巧选角度故意造成的错觉。

问题分解分层

告诉你一个惊掉下巴的讯息，中国足球队和巴西足球队打了一场比赛，中国队10比0大胜。。。等等，中国足球10比0赢巴西比赛双方都是四肢健全健康、平均年龄25岁的男性是的，中国队员年龄个个都是25岁，而巴西队员则是由一些五岁的小孩和80岁的老爷爷组成的，只是他们平均年龄也刚好25岁。。。

我们遇到的问题，往往是个相对模糊的问题，需要了解到问题的分布，对问题按照一些边界条件进行分解、分层，聚焦问题的核心，不能一概而论，还得看资料的分布。

否则分析的针对性差，无法彻底解决问题。

举个栗子：你不会游泳，准备要涉水过河，水很混浊，看不到深浅。如果旁人告诉你水深平均60公分，你至于就放心渡河吗 平均水深仅60公分，是所有区域都是恰好60公分吗还是浅的地方只有10公分，深的地方可能有3米!所以，要去了解水深的分布。

办公室里五个人，其中4个人的工资是3000元每月，第5个人的工资是6000万元每月，要是仅看平均值，这5个人平均月薪是1200多万，但这可不能代表他们办公室大伙的收入水平。各位，今年您是不是又拖了当地平均工资的后腿

看个小案例：

苏州的房价真的“暴跌”了且慢天真，看记者的调查：

原来如此，其实不仅高价房子没有降价，低价房子也一分钱没少。只不过那几天恰好低价区域的房子成交的多，而高价房子成交的少，所以一不小心，看成交房价的资料以为就“暴跌”了。

所以，要是有人告诉您房价下跌了，先问问他究竟是哪个地方的哪一个楼盘的哪一套房子下跌了是高档房跌价了还是低价房清盘了分割槽域、分档位、分时间段统计出来，对问题分解来看，而不是只看统计的平均值。

问题分解是感知问题的“形状，大小，多少，趋势，分布”等问题的现状，不是原因的分析，绝不能与原因分析相混。

举个栗子：

有人不舒服去看病，碰到了江湖郎中假医生，假医生问，“是不是昨夜睡觉没有盖被子”

病人回，“盖了两床被子。”

假医生问，“最近吃了不新鲜的食物”

病人回，“都是新鲜食材现做的。”

假医生问，“昨天被雨淋过”

病人回，“都两年没下雨了。医生，您还没有问我究竟哪里不舒服呢!”

这个假医生，就是典型的把对问题的现状调查替换成了原因分析。

再比如，星期一买的水果，到周六时发现变质了，有人这样去排查原因：

会不会是冰箱温度控制故障了

会不会是买的时候就变质了

是不是运输途中被挤压坏了

以上都是错误的做法，未对现状了解清楚就去排查原因，必然费时费力效率很低。即使恰好查到冰箱温控有些问题，这就算找到真正原因了吗其实这些水果是被不法商贩全部打针注了水的，冰箱温控故障只是巧合。

更有效率的正确做法，应该是先看看水果究竟是哪里坏了，具体坏了的现象是什么样未充分了解问题现状，就直接进行原因分析，不容易很快锁定真正的原因，反而容易遗漏重要的原因。

再举个栗子：某个手机连锁店的销售总监，想设法解决销售业绩下滑的问题。该如何进行问题的分解分层呢

问题的分解，可以从4W方向找切入点，4W指的是What按内容、型别分解、Where按区域、单元、渠道、环节分解、Who按人、性别、年龄等分解、When按时间段来分解。对于销售业绩下滑的问题，在进行原因分析之前，要理清现状：

What：是所有手机品牌业绩都下滑吗还是有差别高价手机和中低价手机的业绩都同时下滑吗不同型别的手机业绩有差异吗

Where：是所有连锁店业绩都下滑吗店内不同区域的陈列销量有否差异

Who：不同年龄段的客户销量都下滑吗还是有部分年龄段的客户有增长不同销售员业绩有差异吗

When：每周的业绩都一样差吗每个周末都一样好吗

需要特别注意的是，不要跳过问题的分解分层而去直接找业绩下滑的原因，以免分析的范围扩大化。

对于复杂情况下的多输入变数问题，可以通过设定边界条件，通过分层研究来减掉部分变数。下图中，问题是输出Y，输入变数X1至Xn是Y的影响因素，如果X1是相对不可控变数，可以将X1的资料分成若干组，从而将问题按X1的水平分层：

举例来说， 某电厂要降低燃煤的消耗简称煤耗，煤耗Y与众多因素如锅炉压力、回圈水温、发电负荷等输入变数相关，但是发电负荷这一变数对于电厂来说是相对不可控变数，可以处理成边界条件。比如将发电负荷分成高发电负荷、中发电负荷、低发电负荷三个水平，于是，可以将过去一年的煤耗按发电量分三组研究，分别研究在高发电负荷下如何降低煤耗，在中等发电负荷下、和在低负荷下如何降低煤耗。这样，在每一个边界条件下，发电负荷这一因素就成了相对固定不变数，从而在分层研究里作为变数被减掉了。

多角度寻找偏差

所谓问题，指的是当前状态与理想状态之间的差距。

问题又分为发生型问题和设定型问题这两种。

我们习惯上所说的“出问题了”，指的是“当前状态”距离“正常状态”还有差距，也就是说，比正常状态差，这一类问题又称为“发生型问题”。对于发生型问题，其理想状态就是想要恢复到的正常状态。

如果已经达到了正常状态，还想追求比“正常”更高的标准，那么这个当前正常状态与未来更高标准的理想状态间的差距，称之为“设定型问题”，或称之为课题。“课题”往往是有意识地创造出来的问题。人们常说的“要走出舒适区”，就是人为有意识地设定新标准创造出差距，然后再通过改善缩小差距，才能逐步扩大舒适区，适应更大环境。

意识不到问题，又不愿意走出舒适区，才是最大的问题，或者可以说，没有问题就是最大的问题。

问题是一种偏差，或者说要把问题转换成现状与标杆间的明确的偏差来研究，可以使问题变得更清晰化。标杆可以是外部最佳实践，也可以是内部的最佳，还可以是历史的最佳时期，或理论值、设计值等等。

举几个栗子，某公司成立一些解决问题的专案组，老虎吃天，究竟如何下口呢

案例一“提升X企业管理水平”专案：管理水平低这是一个未经定义、模糊的问题。专案组需要自问，管理水平低是与什么标杆企业比对得出的如果是企业管理水平下降了才设立的专案，可以拿下降前的时期作为标杆进行比较，分析比以前差在哪里如若管理水平并未下降，但是与其它卓越的公司相比有差距，这时候原问题就可转换成缩小该公司与标杆公司的管理差距上。二者对标，问题就清晰化了。

案例二“优化X专案建设方案”专案：优化建设方案也是一个未经定义、模糊的问题。既然需要优化，说明现有方案距离标杆或目标还有差距。现有的建设方案与标杆在哪方面有差距是建设预算、进度、质量还是其它指标上有差距将“优化方案”问题转化为“缩小与明确标杆差距”的问题，再逐个分解。

案例三“加强X公司安全管理”专案：该公司的安全管理既然需要加强，说明在安全管理上距离标杆仍有差距，那么如果能将标杆和差距具体化，此改善专案就容易多了。

偏差可能有时间上的偏差，也会有空间上的偏差。某企业的原料损耗近几年来持续上升，这个问题就属于一种时间上的偏差。职业足球比赛中，排名靠前和排名靠后的球队间的积分差异，就是空间上的偏差。

因此，“生产效率低下”不是个清晰的“问题”，比谁低才是问题，或者说生产效率是否有时候低有时候高有较 动带着这样的思考模式，我们不要把精力花在诸如“为什么国足的成绩差”这个问题上而是“为什么日韩国足的成绩比我们国足成绩好”“产品卖不掉”并不是“问题”，谁比你们卖得多才是问题，或者，是一直卖不掉还是有时候也卖得掉

能够理解问题的定义，对于我们学习解决问题的基本思路非常重要。

美国通用汽车公司的庞帝雅克Pontiac部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“你们可能会认为我疯了，但请耐心读完。我们家有个习惯，就是每天在吃完晚餐后，以冰淇淋来当饭后甜点。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克的车后，在我去买冰淇淋的路上就常常出怪事。每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里一出来车子就发不动。但如果我买的是其他的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。莫非这汽车对香草冰淇淋过敏”

通用公司当然不相信这位仁兄的车子对香草过敏，他们派了一位工程师去检视究竟。工程师与这位仁兄一起开车去买香草冰淇淋，当买好回到车上后，车子果然不能很快发动。工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子又不能很快发动。工程师记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢原来这是冰淇淋店的内部设定的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端;至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。

为什么这部车会因为从熄火到重新启用的时间较短时就会出问题工程师很快找出了答案：问题出在汽车发动机的散热装置上。原来，当买其他口味的冰淇淋时，由于所花的时间较长，发动机有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题;但是当买香草冰淇淋时，由于所花的时间较短发动机太热以至于还无法让散热装置有足够的时间散热，在密闭管路中油跟油之间会出现一段气体，阻塞了油路，人们通常把它叫做“气阻”，引擎所吸收的燃料就会断断续续，从而引起发动机不能正常发动。设计部门迅速进行了技术改进，弥补了散热装置的缺陷，解决了气阻现象。

这个故事里，通用工程师并没有直接分析“为何买香草冰淇淋时汽车发不动”这一问题，而是转而研究“买其它口味冰淇淋和买香草冰淇淋时有何区别”这一偏差问题上。能够把“问题”转化为“偏差”或“差距”，是解决问题的一个基本思路。

果因分析

果因分析有别于传统的“因果分析”，它不去分析问题发生的原因，而是转去分析问题在分布上存在的偏差。所以，果因分析思维是前一个思维方式“用偏差来定义问题”的延伸和继承。

正如前文所述，果因分析不会去直接研究为什么中国足球水平低，而是要转而研究为什么日韩足球比我们的足球水平高、或者我们足球水平和日韩差异的原因是什么。同样，果因分析不会去直接分析为什么市场上猪肉价格高的原因，而是转而去研究为什么现在的猪肉价格比去年同期高的原因。

的真实故事

古希腊科学家亚里士多德曾经有一个非常著名的论断：物体的下落速度和它们的质量所形成的比例为成正比例，也就是说越重的物体下落的速度就会越快。并举例说，铁球的落地速度总是比鸟类的羽毛要快，秋天的落叶总是慢慢地飘落到地面，而成熟的苹果却是迅速落地的。

基于亚里士多德的“权威论断”与生活中的部分事实，过去了两千多年的光景，可以说是，几乎没有人质疑过这个“真理”。然而，终于有一天，有一个智慧，并且勇敢的年轻人对此提出了一个质疑——这个人就是伟大的伽利略。他想，如果说把100磅的球和1磅的球放在一起，让他们同时从高处落下，情况会是什么样的呢 于是，他就在比萨斜塔上做了那个著名的自由落体实验。一经实验证明：轻重不同的物体，在相同的条件下，会同时落地。著名的比萨斜塔实验，使伟大伽利略成为物理学发展史上一位非常耀眼的明星。当我们能够勇敢地提出自己的疑问时，就说明我们对这个问题有了独立的思考，有了更好的想法。在此基础上，才能找出新的求解方法，从而以最快的速度解决问题。