谈“空降”校长如何融入新的学校[转]

校长从这一校调到那一校任职并不是新鲜事，且随着社会形势的发展，教育改革的力度加大，校长职业化趋势越来越明显，校长的流动将日趋频繁，有些地方甚至规定校长在一校任职不得超过六年，这就使得校长流动成为常态。一名校长离开自己熟悉的学校，突然进入一个全然陌生的环境里，有人戏称为“空降”校长。 作为一名管理者“空降”到新的组织团队，如何才能被新学校的师生员工接纳，认可，并且团结一致，创造出新的业绩，这是摆在空降校长面前的现实问题。 细观周围不少“空降”校长，有的成功，有的并不成功，原因自然有很多，但透过现象看本质，不难发现校长本身是决定因素，是否能顺利融入新组织则是关键。一名校长是否具有真才实学，是否能审时度势，科学适时地推进管理，是否能知人善用，团结一切可团结的力量，这些都会最终影响到校长是否能顺利融入团队，带领学校健康发展。那么，作为空降校长如何才能快速有效地融入呢？ 一、少发言，多观察，收集信息 校长新到一学校，一般都是踌躇满志热情似火。有些校长迫不及待地进行变革，扯起大旗推行新政。但是，由于师生员工受着旧有的习惯影响，必不可能一下子转变过来，加之新政是否科学可行，是否适合学校发展需要，本身还需要论证，新校长不深入了解情况，缺乏基层第一手资料，便指手画脚，急于求成，以一人之力对抗一个强大的集体，后果自然不堪设想。 毛泽东曾说过：没有调查就没有发言权。新校长要想成功有效地领导学校师生员工，首先要做的应该是深入地调查研究，多观察，多访谈，深入课堂、教师和学生中间，掌握第一手资料。同时，应该以包容的态度对待学校原有文化，肯定其合理之处，尊重其个性风格，以此观照自己的教育思想理念和做法，反复推敲修改自己的管理思路和方法，使之能有效地改造原有的学校文化。 校长少发言，是基于其不熟悉校情的实际，如果盲目表态拍板，既可能闹笑话，又可能带来学校的损失，因为作为一个组织的管理者，很多时候发言就是一种指令，一种决策，因为自己不熟悉情况而说出的话，往往也会被下属理解成新校长的新思路新要求执行下去，一旦出现差池，则将留下污点被人说道，在威信还没有树立的时候就先被削弱，这为将来的工作开展带来不必要的障碍。 当然，少发言不是不发言，有些常规性的自己熟知的事情自然可以发言，比如自己熟悉的学科研讨，或者是某些学术性专业性强而自己又很擅长的，自己尽可以发言，既能为团队提供新思路新思维，也是展示个人才华能力的机会。但总体而言，新校长对于事务性工作的发言必须谨慎，言多必失，不说外行话，不说决断的话，不说过多的话。少发言是一种以退为进的策略，是韬光养晦的智慧，以暂时的威信换取时间，争取将来更大的权威。 二、抓关键，求突破，树立权威 新校长到新学校最大的问题是缺乏威信，因为其德性、学术能力、管理艺术等还缺少展示和检验，教师们对其还半信半疑，甚至不乏挑剔，一些懒散的教师甚至用消极怠工或者颓废捣乱的方式故意制造一些难题，来试探新校长的底线，考验其管理的能力水平。这些都极具挑战性。 新校长威信的树立当然有很多途径和方法，有的通过展示个人过硬的业务能力，如听评课、指导教师参赛成功、培训教师展示广博的知识等等。有的则借助于学校形势需要，展露自身高尚的道德品质，以德育人。也有借助自己的勤奋敬业赢得员工拥护的。 但是很明显，上述各项都需要时间，需要机遇和长期的积累，短期就期待实现个人威信的树立不太可能。此外，还有一种短期容易奏效的路径，就是通过狠抓一两种不良现象或者一两个落后分子，打击歪风邪气，树立正气。 有句俗话“新官上任三把火”，其实说的就是这种情况。“新官烧火”是树立校长个人权威而强势融入的一种有效方式，只是“烧火”的时机要合适，烧什么“火”或者说烧对“火”很重要。没找准事情对象或者没掌握好时机都可能适得其反。 理智的校长应该在充分调查的基础上，敏锐地觉察到机遇的来临，伺机寻找到突破口，一方面整顿学校的教育教学秩序，另一方面借以树立自身的威信。言必信，行必果。一次两次，雷厉风行，威信逐渐有了，后面的工作才能有效开展。 三、做规划，明思路，协同愿景 “空降兵”纳入学校的组织结构后，要想成为组织最紧密的一部分，必须融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化之中。制定规划既适应学校本身发展的形势需要，是学校进入新发展的阶段，经历一个新的成长环的时候；对于新校长而言，则是深度融入的良机和路径。因此，新校长在深入调研学校情况之后，要能准确掌握信息，科学分析，将校情与自己的办学理想有机结合起来，制定出理念先进、思路清晰、科学可行的学校发展蓝图。制定发展规划最忌讳盲目、浮夸，不切实际，好高骛远的规划常常会在执行中出现水土不服的症状，容易形成无效管理。 学校规划的产生可以是多元的，可以全校教师参与规划，也可以部分教师代表参与起草，全校通过，有时甚至是校长拿出草稿全校参与讨论，修改完善后正式颁布施行。新校长做规划的目的至少有两点，一是让学校走入科学规范的发展轨道，不是头痛医头脚痛医脚，零打碎敲式的管理。有了规划，也便于各部门每位老师科学安排自己的工作节奏和流程，以此指引和规范其工作；二是统一思想，目标，让学校发展的愿景与教师个人发展的愿景尽可能高程度地覆合。协同愿景，才能凝聚人心和力量，聚众力以一役，也才容易取得成功。 四、勤教导，多激励，团结力量 新校长上任初期，自己的思想理念、工作思路方法、个人性格和做事风格等等，都需要跟中层管理者和普通老师有一个熟悉和适应的过程，甚至有一个相互探底了解对方容忍底线的过程。 实践表明，成功的空降兵一开始不是急于铺展工作，而是注重与师生员工深入的沟通交流，对过去在团队中比较突出的人员分别进行多次的谈话，从自己来这里的动机、学校的发展期待、需要他们的全力支持等，与他们进行诚恳的沟通。此后，便与他们融洽相处，在具体做事中相互理解适应，有些有分歧的工作事项，校长则要多向下属呈现自己的想法思路，解释自己做法，勤于教导下属开展工作。 管理的关键和核心是人的管理。工作中，校长要学会肯定下属工作，要学会欣赏，多肯定多鼓励，逐渐凝聚人心，团结一切可以团结的力量。所以，一名优秀的校长应有领袖风范，无论降到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的识人之智，容人之量，用人之术。时间一长，学校老师自然接受了空降兵本人，空降兵本人也会接受和喜欢上了学校，各项工作也能得到有效开展。 当一名“空降”校长被组织成员认同了，实际上也就认同了他的文化。他的决策就会得到团队的响应，并得以付诸实施。这时，新校长个人的文化也就自然而然地融进了学校文化。这时便会发现：校长的文化中本身就包含着学校既有文化的基因！因为经历了上述的过程，校长首先融进了既有文化，然后再添加自己反复深入思考的智慧，自己的个性特色，组织自然也就有了自己的个性烙印，这实际上实现了学校组织文化和校长个体文化的对接和融合。

学院始建于1952年10月，前身是城防高射炮兵学校，隶属防空军，校址在上海市。1957年空军和防空军合并后，改称为空军高射炮兵学校。1958年9月校址迁至河南信阳市。1969年11月，学校被撤销。1978年3月重建于广西桂林市，校名仍为空军高射炮兵学校。1986年更名为空军高炮学院。1999年定名为桂林空军学院。 2012年12月14日，第十六次全军院校会议，军委总部着眼新型作战力量发展需求，将学院调整改建为空军空降兵学院。

专业设置及分配方向：

一、防空兵高炮指挥（本科）——面向空军高炮部队分配；

二、火力控制工程（本科）——面向空军高炮部队分配；

三、指挥仪指挥（本科）——面向空军高炮部队分配；

四、雷达指挥（本科）——面向空军高炮部队分配；

五、步兵指挥（本科）——面向空军各部队警卫分队分配；

六、空降兵指挥（本科）——面向空军空降兵部队分配；

七、参谋业务（本科）——面向空军各部队司令部机关分配。

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