关于可口可乐和百事可乐

可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。

根据新生代市场监测机构实施的、"中国市场与媒体研究（CMMS）"的连续监测，可口可乐凭借其"拉网式"的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直"遥遥领先"于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是839%和85%，而百事可乐则分别只有655%和679%但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是37%，而后者只有13%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。

百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐"满天撒网"战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。

两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。

1 998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。

为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选择”总是显得力不从心，招式散乱。从营销的观点分析起来可能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。笔者谨从两乐营销的渠道策略和队伍管理来探讨一下行业间强强竞争何以胜的话题。

镜头回放： 哈尔滨市场：百事的蓝色阵地

哈尔滨市场是北方市场的必争之地，尤其是饮料行业，国产品牌很难分得一羹。可口可乐至1993年建厂以来，在哈市市场一直占据着绝对的霸主地位，最高时占碳酸饮料的70％的市场份额。然而，哈尔滨百事可乐公司在本地不建厂（工厂在长春）的情况下，在向可口可乐挑战的行动中，多年来一直盈利，销量逐年大幅度上升。2004年百事可乐以碳酸饮料31％的市场份额略胜可口可乐一筹，哈尔滨市场被百事可乐总公司嘉奖为“增速最快的市场”。走在哈市的各大广场和繁华街道，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代的气氛。所以经常听见有大学生说：“我们喜欢百事，因为我们是叛逆的一代，我们喜欢创新，但面对就业生存的压力，我们无法象可乐渲染的那样使自己浪漫起来。”所以，面对残酷的市场竞争，可口可乐即不“可口”，也不“可乐”，倒是“祝你百事可乐”成了与时俱进的年轻人的节日或生日祝福了。

何以至此:

成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力

1． 良好的渠道管理。

百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略 ，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。

20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事花费巨资买进的20辆依维柯，提供了送货上门的服务。从这一天起，客户的皇帝感觉由此产生了。百事公司在渠道上不断变幻手法，推陈出新。它推出了批发商协作这一模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，以实现最终的精耕细作的营销初衷。

1992～1993年间，为了适应上海的不同地段级差地租这个新事务，上海百事陆续从国外进口了1500台散装饮料机，这种集快捷、现场配置、冷冻、一次性饮用诸多优点为一身的方式被上海市民所接受。20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。

对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买 ）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

2．灵活多变的促销策略

促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑的挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。

针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。

3． 严格系统的销售人员管理

百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。

百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。

为了更好的发挥企业的良好科学营销体系的执行力，百事还建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。针对各级营销管理者，百事采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立了�%B

　　香槟“CHAMPAGNE”一字，与快乐、欢笑、和高兴同义。因为它是一种庆祝佳节用的酒，它具有奢侈，诱惑，和浪漫的色彩，也是葡萄酒中之王。在历史上没有任何酒，可比美香槟的神秘性，它给人一种纵酒高歌的豪放气氛。香槟酒的味道醇美，适合任何时刻饮用，配任何食物都好；如举行大的宴会，用香槟比其他混合酒还恰当。在婚礼和受洗仪式上，也适合用来干杯，它也是第一流的调酒配料，而且价格也不太贵。

　　香槟在罗马凯撒大帝征服高庐时代就有了。早期的香槟是无泡的，现在仍有无泡的香槟酒。不过全世界的人对有泡的香槟是比较熟悉的，其发泡的原因，是由於酒的密封的瓶中有了第二次的发酵之故。

　　在十七世纪前，发泡的葡萄酒尚没有取“香槟”的名称。有人说在法国BENEDICTINE教区，有位聪明的僧侣，名叫丹姆·培里永 （DOM PERIGNON），当时主管教会的财产与酒库，他把酒里加了气泡，是对香槟贡献很大的人，并且在葡萄酒品质的改良方面，也胜过了以往的任何人，因为从一六六八年至一七一五年，他执掌了葡萄酒的酿造与品尝的事务。

　　丹姆·培里永也是第一个用软木来作香槟酒瓶塞的人。虽然其他产酒区早已用但他是第一个把软木塞引介到产酒的香槟区，以代替当时用麻屑做的瓶塞，并使酒中的气泡能保存更长的时间。葡萄农为了纪念他所作的贡献，还为他铸造了塑像，并且在一九三九年，举行一次三百周年纪念仪式。

　　真正的香槟酒，只有巴黎东北部的RHEIMS和EPERNAY地方出产。其他国家生产的酒，大都以法国的制造法为范本，也有以简化的方法制造的。大多数的香槟酒，味道都不错，如果在酒会上只重量而不重质，用香槟酒来调些混合饮料，如黑天鹅BLACK VELVET或潘契PUNCH酒，都很适当。

　　精美的法国香槟酒，是用黑、白两种葡萄混合制成的，葡萄汁要很快的榨出，以免果皮影响了汁的颜色。另外还有玫瑰色香槟和白葡萄香槟，玫瑰色是来自黑葡萄皮囊在酒中的染色，或加入一些红葡萄桌酒。

　　大多数香槟都是混合制品，因而都不标示年份，只有在葡萄特别丰收年时，产销商才考虑在标签上有所注明。不过每个酒厂，只注重混合的技巧，以求永远保持一个标准的品质而长期取信於顾客，纵然不是丰收年，香槟的品质也不受影响。

　　香槟的保存与搬运

　　香槟酒不需要特别照顾，平放在凉爽的地方就可以。在饮用之前，冷度应在华氏四十四到四十八度之间，或放在冰箱里四十五分钟就够了。但不要放在冷冻室里，如果结了冰，就永远不会回复原状；如果时间急迫，放入冷冻室只十五分钟就够了。杯子要先冰凉，除非你嫌酒强，切不可加冰块。冰凉的香槟，有两种好处：一是味道改善，二是斟入杯子时容易控制气泡外溢。温的香槟，开瓶后会喷出来，弄脏了场地，也浪费了酒。

　　香槟开后最好一次喝完，如想留起来，要用特制瓶塞，并放在冷凉的地方。打开过的香槟如气泡已消失，第二天仍可喝，或用作烹调也好。

　　香槟之开法与斟法

　　开香槟时，有下列几个步骤：

　　1左手握住瓶颈下方，瓶口向外倾斜十五度，右手将瓶口之包装纸揭去，并将铁丝网套锁口处之扭缠部分松开。

　　2在右手除去网套之同时，左手姆指须适时按住即将冲出之瓶塞；然后右手以餐巾布替换左姆指，并用手掌捏住瓶塞。

　　3当瓶塞冲出之瞬间，右手迅速将瓶塞向右侧揭开。

　　4如瓶内气压不够，瓶塞无力冲出时，可用右手捏紧瓶塞不动，再以握瓶之左手将酒瓶左右旋转，直到瓶塞冲出为止。

　　5为了避免酒喷洒出来，开瓶时的响声不会太大。

　　倒香槟酒时，用手握住瓶子中部，把食指撑住瓶颈，以求稳妥。初往杯子里斟时，气泡会喷起来，因此要先斟少量，等气泡减少时再继续斟到大半杯为止，然后将瓶向上方扶正，以防酒漏到外面。

　　如里瓶塞很紧，不能榨出，可用大姆指稳定的往上推挤，然后再拧动。如果瓶塞上部拧断了，可用烤肉叉或粗针先穿个洞，把瓶中的气放出，然后再用螺丝开瓶器将瓶塞拧出。

　　如何购买香槟酒

　　通常出售的香槟酒有三种：BRUT（不甜--含糖量最少），EXTRA SEC或EXTRA DRY（略带甜味），SEC或DRY（甜的），适合饭后吃点心时喝，这类酒的消耗量不大。这三类酒以第一种BRUT最适用，纯饮或调酒皆可。

　　标准瓶的香槟，容量是八杯，半瓶装是四杯；两瓶装（MAGNUM）的是十六杯，另外尚有四瓶装，或更大的瓶装。最小的是半瓶装（SPLIT），只倒两杯，但两个半瓶装的价格超过了一瓶装的，所以不划算。最好先预算需要量，再去购买，标准瓶装的比较适合，瓶子越大，气泡会越少。

　　下列的表是说明香槟的甜度，不过因厂牌不同，在甜度上也许略有差别。

　　BRUT OR NATURE（不甜） 甜度（百分比）05至15

　　EXTRA SEC OR EXTRA DRY （略甜） 甜度15至30

　　SEC OR DRY（较EXTRA DRY甜） 甜度30至50

　　DEMI SEC（甜） 甜度50至70

　　DOUX（很甜） 甜度70以上

　　香槟的用途

　　香槟在葡萄酒中，是一种最美好的酒，因为它制造费时，过程繁杂，所以在价格上就不会很便宜，而且被称为最富魅力的酒。在婚礼，接待，或正式餐会中固然必需，其他方面的用途也很广，诸如佐食蚝、火腿、点心等。不过一般人都是以食物的类别，来决定其所该饮用何种味道的香槟。

　　一杯冰凉的香槟，也是开胃的圣品，如果需要，可在酒里加块糖和数滴苦精（BITTERS），再加一片柠檬皮，就成了一杯香槟鸡尾酒。此外，香槟还可以用于烹饪。

　　可口可乐（Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。汉语译名出自蒋彝，是翻译界极为有名和成功的例子之一。

　　目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，远远超越其主要竞争对手百事可乐。其中在香港更几乎垄断碳酸饮料市场，而在台湾则具有百分之六十以上的市场占有量。

　　可口可乐的配方,至今除了持有人家族之外无人知晓,可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。至今,可口可乐虽然有了不少竞争对手(如百事可乐,但依然是世界上最畅销的碳酸饮料。

　　不同口味

　　可口可乐（原味）

　　柠檬味可乐

　　香草味可乐

　　樱桃味可乐

　　健怡可乐

　　柠檬味健怡可乐

　　青柠味健怡可乐

　　香草味健怡可乐

　　樱桃味健怡可乐

　　简介：

　　一个可乐品牌，碳酸性饮料一种。

　　配料:

　　碳酸水(水,二氧化碳)白砂糖焦糖色磷酸香料(包含咖啡因)

　　关于可口可乐

　　Coca Cola是饮料的商标,中文译成可口可乐饮料有一种特殊风味,这种风味来自原料中可乐(Cola)的种子

　　可乐又称可乐果,是常绿乔木,高度可达4~10米,属梧桐科植物有红可乐和白可乐两个种叶片宽厚,倒卵形有尖头花**,美丽全年有两次花期,花后结实,果实中的种子用来制可乐饮料

　　可乐原产非洲西部热带地区,今世界热带各地多有栽培近年我国引种成功,并制有我国风味的可乐饮料,如天府可乐不同商标的可乐饮料虽都用可乐种子为主要原料制成,但各有保密的配方可乐种子中含咖啡碱,可可碱,有兴奋神经系统活动的作用

　　可口可乐公司

　　Coca Cola

　　一,Industrial Analysis

　　可口可乐公司简介

　　1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店,至今已120岁了可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌

　　百事可乐公司简介

　　百事可乐公司"1919年诞生于美国纽约,在第二次世界大战之后迅速崛起到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业到1996年通过百事的首席执行官韦尼·科列威执行的关联性多元化战略,百事可乐公司形成了8大组成部分:百事可乐北美公司,百事可乐国际公司,弗里托雷公司,百事可乐食品国际公司,必胜客比萨饼世界公司,泰科·贝尔世界公司,肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司现在,其经营范围已延伸到海外134个国家之中据统计,全球有30亿人口品尝过百事可乐

　　行业内部竞争

　　美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异

　　两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润

　　行业进入壁垒

　　两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征

　　特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司

　　行业垄断的根本原因

　　限制性的行业内部竞争

　　锁定的购买者

　　"秘密的配方 "

　　Coca Cola

　　二,背景分析

　　(一)关于可口可乐

　　1,饮料行业的龙头老大,已有100年历史

　　2,专业化的浓缩液制造商

　　3,处于一个发展缓慢的行业:80年代初, 人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢80年代初期,行业平均增长速度国内是3%

　　4,可口可乐公司国内增长5%,国外增长7%

　　5,可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元,1999年增加到的165亿美元,并占有全球软饮料市 场的46%

　　(二)80,90年代的掌门人

　　Business Strategy,September/October 1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家,理论家做了一个简单的描述高兹耶达榜上有名

　　罗波特高兹耶达(Roberto Goizueta,1931-1997),古巴籍美国人,自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO在他16年执政期间,可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元

　　Roberto Goizueta的困境

　　他掌门以后,可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为(hostage);其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求,尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性第三,,秒年里毫年 来自百事公司竞争的压力百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划,而且百事公司还大力向体育产业扩张,获得一些更加盈利的销售渠道

　　Roberto Goizueta的商业思路

　　在这种背景下,Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系,同时采取了大胆的全球扩张计划

　　加快向快餐及自动饮水机事业的拓展这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报

　　Roberto Goizueta 的回报

　　In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business design

　　A highly aligned manufacturer-bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain

　　It achieved: (1) the world's strongest brand; (2) cost effective advertising; plus licensing and signage; and (3) a large number of solid positions in international markets

　　(三)可口可乐的早期经营模式

　　软饮料行业的价值链

　　浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节

　　1,可口可乐早期的价值活动定位

　　浓缩液的制造商,商标使用授权与广告(每年6亿美元的广告费用)

　　(三)可口可乐的早期经营模式

　　2,向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权,可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份

　　在当时的情况下,每个装瓶商都与可口可乐签定"特许协议合同"合同中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司_

　　(三)可口可乐的早期经营模式

　　在没有任何股份的情况下,可乐公司如何控制装瓶企业呢

　　1加强对员工的培训:有的去国外参加培训,有的在国内如在天津就建立得了可乐的培训中心;在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院

　　2每一个岗位都有严格的规定,比如经验,技能等

　　3为装瓶企业制定了严格的标准,要求企业必须达到,如果达不到,就要检讨原因,并限制日期改进

　　4积极推进本地化策略

　　Coca Cola

　　三,行业变化和对可乐公司的挑战

　　(一)70年代末以来竞争环境的变化

　　1,饮料市场竞争加剧:百事可乐,非碳酸饮料

　　2,大型超市连锁成为零售的主流它们要求装瓶商提供:(A) 较低廉的价格 ;(B) 统一,便捷的全球服务;(C) 大批量的及时供货能力

　　3,人们的生活方式快速变化,旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求

　　续前:生活方式变化的直接冲击

　　由于商业发展和旅游事业的推动,饭店,机场,娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所,在这些场所尤其受到推崇的是自助消费,而且与摆在货架上的产品相比,人们往往忽视了价格,而更重视方便,实用和及时

　　传统的食品店领域(非自助消费)逐渐变成低利润区

　　(二)行业变化对早期业务模式的冲击

　　可口可乐的特许装瓶商:(A) 独立经营,具有不同的利润水平和资本结构,难以形成统一价格;(B)长期独占销售权,不积极推动销售规模的扩张;(C)缺乏资本,无法投资于新的装瓶技术,交货技能和方法

　　这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍

　　Coca Cola

　　四,新的经营模式

　　(一) 可口可乐新的经营模式

　　1,扩大消费者的范围--顾客选择

　　2,成为价值链的管理者--价值获得

　　3 ,对销售渠道进行重组--战略控制

　　4,关键业务的确定与拓展--范围界定

　　5进军国际市场

　　6,从追求市场份额转变为努力增加股东的价值

　　1,扩大消费者的范围

　　扩大消费者的范围,重新界定产品市场定位把"饮料"消费者的概念,变为"饮品"消费者的概念,决定什么液体流入人们口中包括juices, milk, coffee, tea, and beer

　　2,价值链管理者Focus on value growth

　　不局限于现有的业务领域,从出售浓缩液向装瓶,零售等高附加值的领域扩展

　　Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global super-brand

　　3,对销售渠道进行重组

　　以消费者为中心,从满足消费者的需求出发,改造与装瓶商的关系,加强对装瓶商的控制

　　重组与装瓶商的商业关系的具体做法

　　(1)收购装瓶商的部分股权,回购特许经营权,向友善的,有能力的装瓶商出售浓缩液

　　(2)对装瓶商进行投资和现代化改造,协助对主要客户进行市场营销

　　(3)引导装瓶商进入高利润领域,使其经营更有效

　　(4)对新的装瓶商和经销商提供资金支持,确保其能配合公司的增长战略

　　4,关键业务活动与拓展

　　(1)强调低成本的销售渠道建设策略, 加大在高利润销售场所的销售规模, 大力发展自助消费在饭店,商店,机场,宾馆等场所Using Vending machines to capture value

　　(2)建立全球化的战略同盟:麦当劳,迪斯尼

　　(3)进军国外市场,努力实施当地化战略

　　(4)加快产品的系列化开发

　　5,进军海外市场

　　进军国际市场所面对的一个基本问题就是市场的不连续性问题所以跨国企业所遇到的关键问题就是属地化问题

　　可乐公司致力于与若干东道国的大型的,先进的"骨干"装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供可口可乐目前,已经在东欧,西欧,拉丁美洲,澳大利亚,东南亚等地建立了_强大的骨干装瓶商的网络

　　6,增加股东的价值

　　An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy It addresses the key factors includes (1) the value creation rather than market share, (2) operating profit momentum, and (3) predictable, sustained performance

　　Coke devotion to value creation is evidenced by Goizueta's statement that "we define a brand's true strength based on its ability to command a premium price"

　　采用资本运作等有效手段,增加股东的价值

　　在可乐公司收购了部分装瓶商以后,出现了一些非常棘手的问题,主要是:扩大了可乐公司的资产规模,影响股东收益(资产密集度=资产/销售额)

　　解决方案;成立可口可乐装瓶商控股公司,对收购的装瓶商实行控股,可口可乐持有49%,其余51%上市公开发行

　　结果:(1)可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况,降低了资产密集度;(2)实现了对装瓶商的控制;(3)上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入

　　Coca Cola

　　五,New Operational Management Structure

　　Background

　　Atlanta, march 4, 2001- Consistent with its strategy to meet the changing needs of consumers everywhere, the Coca Cola company (NYSE: KO) today announced a new operational management structure

　　COMPANY CHAIRMAN AND CEO Doug Daft said, we enter the next phase of our company growth, it is clear that our new business model demands a new management approach

　　The new Structure

　　The company established four strategic Business Units: America, Asia, Europe/Africa, and new business ventures

　　Each SBU has its own own executive officer These units will work together as a nimble and entreprneurial network well equipped to seize promising market opportunities and capture value

　　The heads of three SBUs will report to Daft, and will facilitate the development of local initiatives within the company new business model

　　All other corporate functions will maintain their current reporting responsibilities

　　Coca Cola

　　六,Corporate Culture

　　2L+3O

　　Localization:可乐公司在中国的系统共有15万员工,外籍员工只有20人

　　Long-term:连续10年没有赢利

　　Optimistic:相信明天会更好

　　Opportunity:要让更多的人喝可乐,而且要让他们喝得更多

　　Obligation:在每一个地方,都要拿出赢利的一部分做社会公益事业

　　Coca Cola

　　七,启示

　　对中国企业的启示启示

　　企业的经营模式必须体现:

　　(1)对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势

　　(2)以消费者为中心,把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上

　　组织模式必须与经营模式相适应

从营业额和利润两个方面来看，可口可乐和百事可乐的强势程度是具有互补性的，难以进行明确的比较。在营业额方面，根据2019年的财报数据，可口可乐实现的营业额为3770亿美元，而百事可乐实现的营业额为6700亿美元。显然，百事可乐的营业额更高，但这也与其公司业务结构有关，百事可乐旗下的众多品牌远远多于可口可乐，业务范围更广泛，所以其营业额较高。另一方面，要考虑到利润的问题。可口可乐近年来一直保持着较高的净利润率，而百事可乐的净利润率则较低。2019年，可口可乐实现的净利润为882亿美元，净利润率为234%；而百事可乐实现的净利润为676亿美元，净利润率为101%。这表明可口可乐在盈利能力上更加强劲。综上所述，从营业额和利润两个方面来看，可口可乐和百事可乐的强势程度是具有互补性的。可口可乐具有更强的盈利能力，而百事可乐在业务范围和营收规模上更为广泛。