如何做互联网领域的用户需求分析？

需求分析的原则

不重视需求过程的项目队伍将自食其果需求工程中的缺陷将给项目成功带来极大风险,这里的"成功"是指推出的产品能以合理的价格、及时地在功能、质量上完全满足用户的期望下面将讨论一些需求风险 客户经常不明白为什么收集需求和确保需求质量需花费那么多功夫,开发人员可能也不重视用户的参与究其原因:一是因为开发人员感觉与用户合作不如编写代码有意思;二是因为开发人员觉得已经明白用户的需求了在某些情况下,与实际使用产品的用户直接接触很困难,而客户也不太明白自己的真正需求但还是应让具有代表性的用户在项目早期直接参与到开发队伍中,并一同经历整个开发过程 系统人员在实践过程中,也有些感觉,在实施一家公司的项目时,若无足够的用户参与,系统人员获得的需求是片面的,不完整的,这样系统在需求之初就埋下风险

在开发中若不断地补充需求,项目就越变越庞大以致超过其计划及预算范围计划并不总是与项目需求规模与复杂性、风险、开发生产率及需求变更实际情况相一致,这使得问题更难解决实际上,问题根源在于用户需求的改变和开发者对新需求所作的修改 要想把需求变更范围控制到最小,必须一开始就对项目视图、范围、目标、约束限制和成功标准给予明确说明,并将此说明作为评价需求变更和新特性的参照框架说明中包括了对每种变更进行变更影响因素分析的变更控制过程,有助于所有风险承担者明白业务决策的合理性,即为何进行某些变更,相应消耗的时间、资源或特性上的折中 产品开发中不断延续的变更会使其整体结构日渐紊乱,补丁代码也使得整个程序难以理解和维护插入补丁代码使模块违背强内聚、松耦合的设计原则,特别是如果项目配置管理工作不完善的话,收回变更和删除特性会带来问题如果你尽早地区别这些可能带来变更的特性,你就能开发一个更为健壮的结构,并能更好地适应它这样设计阶段需求变更不会直接导致补丁代码,同时也有利于减少因变更导致质量的下降

1需要 VS 需求

需要：用户要解决的问题或者要满足的欲望，我们定义为需要。

需求：为解决用户的问题或者满足用户欲望而产生的产品或功能，我们称之为需求

上面这个故事中，客户想要更短的时间到达目的地，这是需要；想要一匹更快的马，这是需求。再比如，想听歌是人们的需要，想要一个随身听设备是需求。所以往往人们所表达出来的需求，不一定能更好的满足人们的需要。好的产品经理一定深谙其道，所以福特去造车，乔布斯做ipod。

2用户的解决方案 VS 产品解决方案

在没有汽车之前，用户能想到的更快到达远方的工具是日行千里夜行八百的千里马。想要一匹千里马，这是用户提出的解决方案。福特制造汽车来更好的满足用户需求，这是产品解决方案，这里注意用词“更好的满足”。解决方案没有唯一性，先有汽车，后有飞机高铁，没有最好只有更好。用户提出的解决方案不一定不可取，也不一定不能满足用户的需要。在没有汽车飞机高铁之前，或许马匹就是最合适的解决方案。

用户的解决方案：用户自己思考要满足自己需要或欲望而想出来的办法，不同的用户对于相同的问题往往提供的解决方法不一样，和用户的知识、经验、紧迫程度有关。

产品的解决方案：通过一系列的功能、内容或者服务的组合，满足用户需要的手段。产品是功能、内容或者服务的聚合。

3需求分类

在产品战略层（《用户体验要素》），要回答两个问题：a我们要通过这个产品得到什么？b用户能通过这个产品得到什么？

前者是公司的业务目标，是商业属性；后者是用户体验目标。因此，我们将需求分为业务需求和用户需求两类。

a业务需求=业务目的+业务目标

业务目的是我们为什么要做这块业务，社会或市场存在的问题是什么。业务目标时做了这个产品后，希望得到什么成果。

比如小米做最好性价比的智能手机，因为智能手机要么很贵如苹果三星，要么质量或者用户体验不太好，所以小米的定位要做一款性价比高的手机产品。

那小米想通过这个产品得到什么呢？小米公布的2018年财报，硬件税后净利率小于1%，手机和其他硬件产品都是小米的现金流抓手。商业嘛，最终都是要挣钱的，可能这款产品不直接挣钱或者持续烧钱，但它在战略中承担某一环节的作用，为整体生态提供养分。正如小米这种生态型公司，每款产品的商业目的（定位）都不一样，结合起来就是一张完整版图。

所以，我们去分析一个产品的业务需求时，不要只看到产品的点，要向上看一看，看到公司布局看到战略，这样可以更好的帮产品经理理解业务需求。

b用户需求=目标用户+场景+行为+用户体验目标

不要脱离使用主题（目标用户）谈产品解决方案，也不能脱离用户的使用场景（场景有很自然的存在，如开车听歌；也可以营造，比如双11），用户行为和场景是关联的，这些连贯起来就是什么人在什么场景下做出什么行为，想要达成什么目标。产品的解决方案是要把这些做到自然连贯，把用户需求和业务需求更好地融合起来。

这里的重点是，任何产品都是人在用，产品的目标是解决人的问题。脱离人这个主体谈需求、谈方案，那就是空谈。我们常常战术上很勤奋，为什么会改了一版又一版？决策者把大把时间花在竞争对手的产品功能研究上，想借鉴别人的解决方案来解决自己的问题，就是不愿意花时间调研自己的用户，基于冥想，而不是基于真实。

几乎所有的成功产品都做到了“用户体验第一”，他们的产品有超高的粘性，源于对用户的尊重，为用户打造极致的满足感，而不是去堆砌功能。

什么是场景？

梁宁的解释是：要把场景拆开，场和景。

“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户愿意在某个时间段在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。

“景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。

按照这个定义，在电商或者零售中常说的人货场，这个场绝不仅仅是指卖东西的地方，更多的可以理解为场景。除了空间，它还有时间、有用户的心情、有当下的交互体验。如果服务没法与人紧密连接，那它一定是冰冷的，没有粘性的服务，最终只会有损于商业目标。

需求采集的方法

被动获取：

a用户反馈,含产品内反馈、服务评价、app评分、网络留言（如微博）、投诉等

b同事或朋友的反馈

c竞争对手，含产品功能、市场动态等

d市场和监管，含政策性要求，如滴滴车内录像录音

e领导输出

主动发现

主动发现分为定量和定性两种方法。

定性：判断是什么叫定性，定性分析一般用于趋势判断

定量：判断有什么叫定量，定量分析一般用于量化定性结论

举例：下雨天外卖订单会增长，这个是定性，表明下雨这个外因和外卖单量的增长存在关系；下雨天外卖订单会增长40%，这个是定量，有具体的数据可以量化下雨和外卖单量增长的关系。

1需求分析的方法

需求分析是一个针对采集到的需求，通过合理性评估，筛选过滤伪需求、提炼归纳合并真需求，并评估优先级的过程。总结就是去伪求真，把留下的真需求排定一个实现的优先级的过程。需求采集后，面对一堆杂乱无章的，各式各样的，不同目的的需求，先明确需求合理性评估原则

1）合规（法律、政策、行业规范等），企业不能违法，不能做不符合法律法规、道德要求的产品。明令禁止的不可打擦边球。

2）战略协同（符合公司愿景或阶段性战略目标）战略类需求基本上是自上而下的指令

，产品经理需要与高层沟通清楚，不要出现理解偏差、执行偏差，要A给B，要A给a，执行不到位。

比如，某电商目前是纯自营B2C,管理层决定做个开放平台，让其他商家也接入平台，共享数据、渠道等资源，从单一商家的B2C发展成多商户平台型电商，这个转型就是战略需求。再比如，去年创业公司的营收是1个亿，净亏损2000万，今年的目标是扭亏为盈，这是公司发展战略。公司的一些战略常常会反应在比较细的产品需求之中。如DAU提升a%，转化率提升b%deng，这类属于自上而下产生的KPI分解到产品路径上产生的需求。

3）需求真伪的评估首先不要站在自己角度理解用户需求。如果不是基于用户的真实需要，真实的使用场景来判断需求，不靠谱的概率会很大。

4）价值成本评估主要是2个方面的评估：

a给企业带来什么价值，给用户带来什么价值。很多电商都做会员做积分，企业的需要是用户粘性，是留存。对于用户来说，积分可以兑换礼品，或当钱花，做得好就是一个双赢的需求决策。

b实现要付出多少成本。这里的成本不仅是研发的人力投入、时间周期的费用。达成目标的方法可能很多，为什么是A而不是B，AB方案的差异、优劣、价值和成本需要对比，只要能达成目标，方案越简单越好。

5）技术可行性评估。理论上技术可行性更多是时间周期的问题。需要设计人员了解一些技术，否则容易导致返工。

在完成需求合理评估后，剩下的需求应都是合理的、真实的、有目标的、可实现的需求了。我们对这些需求再进一步分组归类，用于更好的帮我们理解需求。

需求分析方法1：卡诺模型

注意：

1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层级逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化。

2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需求获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更好一层次的需要就称为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

4）五中需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

面对杂乱无序的各类需求，设计者首先要做的是重建需求秩序，就像手里抓了一把杂粮，先把小米、大米、麦子分开归类、这样我们才能更好的观察、研究这些需求的本质意义。

2优先级评估方法

优先级评估方法1：需求分级法

卡诺模型、马斯诺模型等已经对需求做了大概分组，可按层级逐步满足用户。对于卡诺模型，先满足基本型需求，在满足期望型需求，最后是兴奋型需求；对于马斯诺模型，先满足低层次的需求。

2）用户基本需求没有满足，紧急重要

3）产品的核心指标不满足，影响公司营收和成本，目标导向型需求，紧急重要。如为提高注册激活率而优化注册流程，为提高DAU而做的每日签到抽奖。

4）战略型需求，可能是紧急重要，也可能是重要但不紧急。看需求目标是什么，狙击竞争对手的一般都是紧急；公司已处于行业领先地位，且需进一步加深护城河的，一般都重要，但没那么着急。

5）业务痛点问题，不解决难以做事，效率低下。一般2B类产品居中，需求偏管理、流程。企业内部的运作效率都很重要，是否紧急要看具体需求。

优先级评估方法3：威格斯公式。在《软件需求》一书中，作者介绍了一种需求优先级量化的办法，这里简单介绍一下。

优先级=价值%/（成本%+风险%）

收益：实现需求带来的收益

损失：不实现需求有什么损失

成本：实现需求要花费的成本

风险：实现需求要承担的风险

举例：对R1-R4四个需求要排定优先级

计算步骤：

1、设置相对收益的权重为2，相对损失的权重为1，相对成本的权重为1，相对风险的权重为05。这个权重可以根据公司的实际情况来设定，如刚起步的创业项目，没有太多业绩包袱，成本和风险相对较小，无非就是时间、几个人员投入、一点点钱，但是做成功的话收益就会很好，所以相对收益就设置大一些。对于成熟的项目，业务体量可能很大了，做任何需求可能获得的相对收益都小，而风险可能会大一些。

2、录入R1-R4的相对收益、相对损失、相对风险，并在表中对R1-R4的各项指标求和。这里的值都是相对的，可以以R1为基准，或找一个已经实现的需求R0当参考，用R1-R4与R0对比。表中是以一个已经实现的需求R0为参照。

3计算总价值和相对价值占比（价值%）。R1总价值=R1相对收益 相对收益权重+R1的相对损失 相对损失权重=2 2+4 1=8。R2-R4同理。然后求总价值∑R=R1的总价值+R2总价值+Rn总价值。Rn价值%=Rn总价值/∑R

4计算各需求的相对成本占比（成本%）、相对风险占比（风险%）

5计算优先级系数a=价值%/（成本%+风险%），最终得出优先级结论R2>R1>R4>R3

威格斯公式法的好处是量化了需求优先级，从价值、损失、成本、风险四个维度综合评估需求，相对来说比四象限法更理性一些。但从实际工作中情况看，决定需求优先级的因素很多，以上办法能帮设计者更好的理解需求价值，弱化噪音干扰，更聚焦需求本身。

完全照搬方法亦不可取，市场瞬息万变，善用数据，把握时机更重要

在完成第一版的BP以及初步的产品规划之后，自己有一段感到十分迷茫的时间。因为是入职后有工作交接的产品经理，boss的idea与前任产品经理留下的需求，基本是执行产品任务时的主线。但是，如果产品经理搞不清楚需求的来源，无法求证需求的真伪，没解决内心的质疑就埋头瞎干，就是对产品对公司的不负责任。所以现在从繁杂的文档及产品讨论结果中跳脱出来，暂时清空成型的想法，走到目标市场和用户中去切身体验，认真思考，到底有没有真正找到用户的痛点，做用户的需求？

本文是我在有了初步产品规划之后，正式开始设计产品之前，开展市场调查工作实战中获得的一些经验性总结，可抽象并推广至大部分 需要快速低成本收集市场情况，辅助产品决策 的情况。问卷的效度与信度分析、调查后的数据处理，需求分析及验证心得会单独开文梳理。

在做这件事情的过程中，发现部分同事（甚至是老板）缺失了撰写问卷之前的一系列重要环节。往往大家看起来很容易做，学生时代都做过的事情，反而容易不自觉的把事情想得太简单，拍脑袋想当然胡搞一通，最终得到不理想的结果。

首先要明确自己开展调查为了解决什么样的问题，比如“集中解决产品设计中悬而未决的疑虑”、“从0开始审视、验证产品方向”，切记不要一上来就开始写问卷写访谈主题。围绕做这件事的意义，才可能让之后的种种问题设计有一个明确的标准，从而提高问卷的效度。比如上述我自己的两个例子，如果直接开始问卷撰写，可能主题差别都不大，甚至有些问题会高度重合；但是前者有很大一部分默认成立的假设，后者需要考虑到的变量更多，因此会大幅度的影响问卷的范围及精细程度，在选项穷举和选项排他性上会有很大的不同。

上述大方向确定后，需要对于每个功能模块，进行目的的细分。如：“某需求不够痛，重新挖掘相关需求”与“更精确的定义某项需求”，“验证某个解决方案的可接受度”与“比较解决方案之间的优劣”，等等。

在确定“我要使用市调来干什么”之后，下一步是确定受访人群（身份特征+调查地点）。我们在做这个事情的时候，太过匆忙并且过于依赖经验，没有依据目标来选择人群，最终让2个毫无价值的问题印在了问卷上，并且有1个问题，出现了部分受访人群无法作答的情况。选择受访人群，其实本身就是对所设计问题，围绕调查目标的一次过滤；反之，不让问题失效，就必须选择合适的受访人群。

举个例子，要判断解决方案的接受程度，应该是针对有这个需求的人群进行调查；要判断需求的真伪/强度，则是针对所有进行该项活动的人群，这是两个层级，所对应的场景甚至地区都有可能极为不同，比如验证西藏地区主题民宿、当地人导游的可接受程度，应该针对进藏游客（或有进藏经验的游客）投放，所以理想中发生调查的地点应该是各条通向高原的火车、公路上，西藏地区的酒店、风景地等。要是放在城市里随便问一个貌似向往西藏旅游的人，他甚至不会知道西藏地区在夏高峰时期酒店供不应求、部分民宿条件较为恶劣（有可能是帐篷）的实际情况，那么他告诉我们的结论就是无效的。

一言以蔽之， 受访者有时是必须是潜在用户，有时可能是普通大众 ，而在无法做出两份问卷分别投向不同人群而又需要大众临时充当可能的用户的时候，需要为后者提供关键信息的说明。

根据所确定的受访人群，选择相匹配的调查方式，确定有效样本的目标数量。在这个过程会把本次调查投入资源（人、财）考虑进去，并且确定收集反馈的周期。方式上常规做法是，把宽泛的、结论可用比例形式表示的问题，用在线问卷调查的方式走量，长期做，按照某个周期重复做；复杂的、细节的、疑问较大的问题，使用一对一访谈的形式，引导受访者尽可能多且准确的表述。

没必要掩饰自己的商业目的，我们想要引导受访者清楚明白地知道自己在答什么。我的老板在做这件事的时候，并不希望我们暴露自己的商业目标，希望用校园学术调查的形式来包装。很明显，这样做降低了受访者对该调查专业程度的预期，使得受访者在潜意识中草率作答；更重要的是，限制了部分问题的描述，影响了受访者判断。私以为，在手握核心资源的情况下，这个考虑是有点多余的，我们明确告诉受访者我们的目的之后，甚至可以发现并培养出种子用户来。

问卷调查的设计规范这里不多赘述，唯强调一点，用词一定要精准，并 符合受访群体的使用习惯 。在这点上吹毛求疵是有必要的，比如读者看到这段话的小标题，语义、语意，究竟有什么区别？在常人理解和词典解释中，语义都偏客观、中立，代表语言本身的含义；而语意的意可解为“言下之意”的意，更有一层可根据情景多重理解的意思，也就是说有主观认识结合其中。所以我们在设计问题的时候，尽可能规范用词，使用语义。

设计问卷题干、访谈话题的时候，尽量让个人信息类问题能够得出标签化的人物形象，结合这些结论，与涉及产品的问题做相关性分析。对于产品类问题，在题与题之间的做一定的相关（因果循证、逻辑推进、层级递进、变量修改）等。比如，在用户选择是否会使用某项功能的问题之后，放置一个条件触发的问题询问原因；询问某个解决方案的接受程度之后，再问该方案作为付费服务的可接受价格。综合2个或多个问题，可以比较分析，排查出受访者选择背后的深层次原因。

有时候在调查时，由于问题设置不够专业，表述中暗示性较强，受访者会依从调查者的预期来作答，从而影响调查的信度。

有时候会遇上一个选项份量很重，导致调查结果集中度极高的情况，此时调查是失败的。比如旅游地导平台，用户最关心的一定是身份审核、安全保障类问题，在询问受访者的对功能的倚重时，一定要排出掉有关安全的选项。出现这种情况，在调查之前就可以判断，该类选项一定是产品设计的重中之重，没有出现在选项中的必要。

问卷中，一个问题设计为单选还是多选，对调查结果是有很大影响的，有些问题只能是单选，有些则既可以是单选也可以是多选，对于后者，在设计调查问卷时，就应该进行具体分析来决定是单选比较好，还是多选更具有说服力。

举一个简单的例子：如果设计一个网上投票系统，要用户从5个候选人中选择一个，这毫无疑问是单选问题。但是，如果要从几项事件中选择哪个事件对你影响最大，有时可能就不那么容易决定该用单选好似是多选了。

在填写某些问题时，受访者会感觉很为难：究竟那一项才是最XX的？我如何才能做出判断呢？所以这样的选项被作为单选问题，我觉得实在不够合理。如果问卷设计者调查的目的是为了了解哪些问题对用户造成的影响最大，那么如果这些问题之间并不具有排他性，通过这种方法获得的调查结果一定不是最好的。

对于本文谈到的在线调查问卷设计的基础问题，这里简单总结一下：一个调查问题的选项设计应该是单选还是多选，主要取决于调查的目的和各个选项之间的关联性。如果调查结果具有唯一性，或者各个选项之间具有排他性，那么作为单选比较合理，否则应考虑采用多选的方式。

上文中的调查目的，则是一个更好的评判标准。对这类单/多选游移不定的问题，我们一般期望得到两种结论：

对于（1）中的例子，如果调查目的更倾向于得出最XX的那一个，从而使用单选更能与调查目的契合。

而对于（2）中的例子，若调查目的更倾向于排除掉一个相关性不大的因素，所以使用多选让受访者孤立出最不重要的因素，与调查目的契合。

1、概念明确----2、需求分析目的------3、如何识别需求---4、判断需求真伪----5、分析[ 用户故事评估框架、马斯洛框架、营销框架定位]---6、评判价值----7、砍需求能力---8、分类----9、排优先级----10、提升需求分析能力

一、什么是产品需求

1、想要 vs 需要 vs 需求

“想要”(Want)是用户外在表达出来的，而“诉求”(Need)是用户内在的心理预期。产品需求满足的是用户的内在诉求，这是根本。

想要(Want)是外在的、具体的、有指向性的解决方案。

需要(Need)，或者如我们前面说到的“诉求”，是内在的、原始的最终动机。

需求(Demand)是满足内在需要的同时，在可控成本内实现外在想要的解决方案。

二、需求分析的目的

需求分析，本质是动机的分析，目的在于预测用户未来的行为。需求分析阶段的产出 物，需要回答用户要什么、为什么要，还要回答以后什么情况下还可能要类似的东西、这种情

况有什么特点、如何人为的制造这种情况、

需求重要，是因为它是用户行为的动机;需求是分层的，说出来的一个样，实际是另一个样。

用户需求分析，是为了通过分析动机，准确预测用户的行为。不同的需求，代表   了不同的动机，注定会产生不同的行为，应当看做不同类型的用户。

在需求分析中考虑竞争性，是为了比竞争对手预测得更准确，这是我们在后面要说的。

知识点需求= 购买欲望 + 购买力 = 需要 + 目标产品 + 购买力

三、如何识别需求？

       分析完需求，那我们如何去发掘新需求呢这里就涉及如何识别需求。 识别需求可以从三个方面去考虑，分别是视角、效率、体验。

       1、视角

       先说视角。作为产品经理，我们要具备多样化的视角来审视需求和产品，分为用户视角和产品视角。

        比如:开头我们提到的关于微信朋友圈可见范围的例子，相比于之前三天可见和半年可见，增加了一个月可见范围。

        在这个设计里，用户往往会站在自我的角度说，“不想让别人看我的朋友圈”，这是用户视角。而产品视角是考虑群体和整体，是“让用户更小压力去发朋友”。这种视角差异，最终的方案也会有差别。

        用户视角满足的是“想要”(Want)，产品视角实现的是“需要”(Need)。

        2 效率

        另一个识别需求的维度就是效率。在最优效率的前提下，满足尽可能多的用户需求。

        我们还是用一个例子来说明，用过微信公众号赞赏功能的人都知道，如果自己赞赏过作者，那自己的头   像就会始终排在最前面。

        如果自己没有赞赏过，那每次进入文章，且赞赏人数超过 24 人后，底部的赞赏头像都不是固定顺序展示的。

        3 体验

            最后一个识别需求的维度就是体验，关于体验，做产品的同学就比较熟悉了。体现在信息架构设计、流程设计、交互设计还有文案设计等方面。

            体验也是一个很虚的指标，很难量化，每个人的认知和感受都会因为习惯、文化、个人倾向产生差别。任何细节的体验设计，都会给用户传递一个认知，而我们要明白的是，独立个体的认知差异是很大的。

            比如:对于“快车”这个概念，刚出来的时候，大众是无认知的，只能找到对标，比如出租车和专车，而快车是介乎于两者之间的一种服务。

            如何更好的设计快车体验呢，其实用价格比专车低、比出租车干净舒服、且车多三个认知来传递给用户，就能让用户快速接受并理解。

四、接收需求判断真伪

真需求要满足三个条件

            1 该用户属于目标用户

            2 需求必须符合产品定位

            3 需求能够实现

五、如何分析需求

1、采用用户故事的方式进行分析

    需求是结合用户表达的外在欲望、内在的核心诉求以及可用成本的综合评估。

    基于这个定论，我整理了一句话，可以作为需求分析的一个评估框架—— 我们为谁用什么方法解决了一个什么问题

    在这句话里，“谁”指的就是我们的目标用户，我们需要明确用户画像;“问题”对应的是前文提到的需求，而“方法”就是我们基于需求提供的产品方案。

    我们为谁用什么方法解决了一个什么问题其实就是在反问我们自己，作为产品经理，你在为哪类人服务，他们的核心诉求是什么，你设计了一个什么产品方案去满足他们的需求。

用户分析，我们可以从用户身份和用户特征两个角度出发，用户是什么人群，年龄、性别、地区等都是构建用户画像的基本素材。

目标用户有什么样的特征，比如职业特征、文化特征等，这些都能帮助我们进一步理解用户。

其次是需求场景，说白了，就是用户是在什么环境和状态下来使用我们的产品。

“场”是时间加空间，“景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，情景互动触发并裹挟用户的意见就是场景。

可以用比较通用的马斯洛需求理论对用户需求进行分析，评估满足的是哪个层级的

需求，或者是通过用户体验五层模型来划分需求层级。

用户价值是从体验和效率两方面来衡量的，一个需求能改善现有体验，那就能提升用户价值，能提高使用效率，也能提升用户价值。

如何衡量体验是否有提升呢，可以用新体验减去旧体验的方式，例如针对某个体验改进，简单粗暴的做法就是新旧体验相减得到的用户投诉率，如果为正，说明用户价值有提升。

而效率则可以通过用户完成某一任务的平均时长来衡量，例如在电商产品中，用新旧总平均成交转化时长的差值来衡量提单效率是否有提升。

商业价值就比较直观了，关乎于成本和利润，互联网传统的商业化方式包括了广告、游戏、会员等。目前也有很多做增值服务和第三方能力输出服务的，这都是商业化手段，同时也会对应到一些产品需求上。

2、马斯洛框架和营销层方式结合起来

做需求调研和分析，最尴尬的结局就是:用户以为自己说清楚了，我们以为自己听清楚了，结果两边就这样整差了。

 在产品上线之前，甚至在进入产品设计阶段之前，我又怎么能知道我做的需求分析已经足够深了呢

  行业给出的一般方法是MVP(MinimumViable Product)，利用MVP收集线上实际数据。 但MVP只能告诉你，你是错了还是对了，依然解决不了“为什么”以及“应该怎样”的问 题。况且MVP还有覆盖度的问题，怎么设计才能让MVP覆盖所有“应该”被测试的场景呢

到了1959年以后，马斯洛认为“人本”的导向会产生“自由主义”倾向，从而产生自私、不负责任、不顾他人、自我放纵等自我中心倾向。于是，马斯洛于1969年发表了论文《Z理论 ——两种不同类型的自我实现者》，并依照“超人本心理学”(Trans-HumanisticPsychology)将需求层次理论拆解为三个次理论:X理论、Y理论和Z理论。

依次为:

Z理论

                       最高需求(超越性灵性需求)

Y理论

                       自我实现需求

                       尊重需求

                       社会需求

X理论

                        安全需求 生理需求

营销学中的需求分层

在科特勒老师的《营销管理》(15th Global Edition)中，给出了这样一个案例:

表明了的需求:顾客需要一个便宜的汽车;

真正的需求:顾客需要一个养车比较便宜的汽车，而不是价格便宜的汽车;

未表明的需求:顾客希望零售商提供较好的服务;

愉快的需要:顾客希望零售商给装配车载GPS系统;

秘密的需要:顾客希望朋友们将TA看作是懂行的消费者;

有了前面两套框架，我们就守住了需求的来源和表达过程。但是两套框架的用法正好截然相 反:马老师的框架是“5:1”——从五个层次里选一个当前所在的层次;但营销学的需求理论 是“1:5”——拿到一个需求从五个方面来分解。

我们用卖苹果的例子还原一下需求分析的过程:

用户说:“我要买一个苹果”。此时千万不要直接就套上马老师的需求层次了，因为这根本就不是一个“根本性”的需要，而是一个结合了具体产品——苹果的具体需要。

这时应当用的是营销中的五个分类:

                       表明了的需要:我要一个苹果;

                       真正的需要:可能是解决饿肚子，可能是解决馋，更有甚者是解决低血糖的症状等

  等;

                       未表明的需要:如果为了填饱肚子，就需要个大的;如果为了解馋，就需要味道好

  的;如果为了解决低血糖，就需要一个更甜的;

                       愉快的需要:吃饱了、解馋了、头不晕了(低血糖的症状之一)当然开心，如果买一

  送一、免费加工成苹果汁、还能额外加点糖，有可能就更好了;

                       秘密的需要:可能是工作繁忙，接下来还要赶往别处，实在没时间吃别的了;又或者

  是最近吃胖了，需要用水果当饭吃;

六、评判需求价值

1 广度:受众人群以及受众面

2 强度:用户对于需求的迫切程度

3 频率:间隔时间及可持续性

七、砍需求能力

                        1 对需求进行价值评估和量化

                        2 关联性较强的需求进行整合

                         3 排列优先级

所有对产品的价值判断，都基于对行业、市场的探知程度;对人性的认识和了解程度(发现没有，把握人性始终贯穿产品的各个层面)

八、对需求分类

九、对需求排优先级

能用是基本要求，能用的标准是产品功能完整、没有异常、逻辑闭环，如果功能或流程缺失，或者产品有bug，那是达不到能用的标准的。

易用对应一些锦上添花的需求，在满足能用的前提下，做流程优化和交互优化，使产品达到用户体验良好的状态。

爱用是让用户形成习惯和依赖，例如我们在朋友圈里发布了很多内容，随着内容增多，我们的离开成本就越高，并且每次都能收到朋友圈的正向反馈，这个闭环就能形 成习惯和依赖。

传播能力使产品具备价值可扩散的属性，满足用户需求并获得市场认可后，需要将价值外延以吸引更多的用户，这是建立在基础功能完备、体验优良，并且满足用户价值 的前提下。

十、如何提升需求分析能力？

1 倾听

首先是倾听，面对需求方，不论是用户还是运营还是工程师，首先做到先听，这是放下自我做产品的前提。

什么是事实 客观的原因和现象是事实，基于现象去分析背后的原因，基于原因再形成观点。

2 观察

其次是观察，观察是最好的洞察用户需求的方式，到用户身边去，看他们做了什么，行动往往反映了用户的真实诉求。

3 同理心

       如何切身感受、设身处地呢最简单的方式就是到用户的环境中去，感受用户不如变成用户。

只有切身感受，尤其是感受到了痛，你才真的理解了用户。

附记：

需求沟通:需求中的需求

            至于怎么讲，我们还可以套用前面的框架——老板跟你说:“你做个需求分析”。

 那么:        

表明了的需要:老板需要你做一个需求分析;

真正的需要:老板可能在策划下一款新产品，或者要把一个竞争对手打掉，或者是老板的老板要求下来的，或者

未表明的需要:时间呢质量呢形式呢汇报对象呢怎么，你不知道快问啊!

愉快的需要:老板可能希望你从不同的视角(员工视角、跨行业视角、年轻视角等 等)给出不一样的答案;可能希望你直接做成他能用来汇报的ppt格式，可能

秘密的需要:老板背负着公司巨大的业绩压力需要寻找突破口、老板“可能”也有自己升职加薪的小算盘