论多元化发展的利与弊

      什么是多元化？多元化是特性不同的对象组合，业务的多元化指非相关、跨行业、多品类的业务组合。

      多元化针对不同的主体来区分，对企业来说多元化，有商品的，销售的多元化等等，对个人来说，多元化是投资为主体的。

      多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。采用多元化战略的企业通常应具备的条件是。 A．规模庞大 B．资金雄厚 C．市场开拓能力强 ，D该地区具备多元化经营的条件。

      多元化发展的利与弊有以下几点:

    一多元化经营的优势。

  （1）分散风险

        多元化经营可以有效的规避企业经营风险。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。有句话说:东边不亮西边亮。此话就是这个道理。

2）资源利用优势

        我们拿四川长虹集团生产的产品多元化来分析，四川长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。

      多年来，长虹坚持以用户为中心、以市场为导向，强化技术创新，夯实内部管理，积极培育集成电路设计、软件设计、工业设计、工程技术、变频技术和可靠性技术等核心技术能力，构建消费类电子技术创新平台，立足互联网面向物联网，大力实施智能化战略，不断提升企业综合竞争能力，逐步将长虹建设成为全球值得尊重的企业。

    （3）追逐利润优势

        从多元化后产生的业绩来看，2018年长虹品牌价值达到145965亿元。居2018年四川企业100强、制造业企业100强第1位。2017年长虹品牌价值达131975亿元人民币。2016年长虹品牌价值达120896亿元人民币，继续稳居中国电子百强品牌第六位，在中国企业500强排名第152位，居中国制造业500强第64位。

    长虹旗下拥有四家上市公司：四川长虹（600839SH）、长虹美菱[8]（000521SZ）、长虹华意[9]（000404SZ）、长虹佳华(08016HK)。同时，新增长虹民生（836237OC）、长虹能源（836239OC）、中科美菱（835892OC）以及新收购的格兰博（837322OC）四家新三板挂牌公司等新三板挂牌公司。

      但是有一点要我们明确的是目标和方向，做好扎实的基本功，一步一个脚印踏踏实实地发展有计划每一步多元化的战略方针，没有考察和调研的不乱投放，把资金用于有保障的项目建设上。

二多元化经营的弊端。

    1规模经济的丧失。

      长期费用曲线的下降不是无限的，曲线最低点称为最小最终规模；随技术进步和生产工艺水平的提高，最终规模不断变化；不同产业因其生产技术特性不同，工厂及企业规模经济的利用途径和形式亦有所不同。现代消费需求的多样化与个性化，并没有使规模经济因此而丧失。而是通过产品的系列化和高度完整的标准化，实行“多品种、少批量、大量生产体制”，使规模经济依然深刻地影响着企业的生产经营和发展。对规模经济的研究，是地区工业合理布局和对某一产业在大范围进行调整的重要依据。如果没有从达到多元化的必备条件的角度考虑，就容易出现规模经济的丧失，造成没有规模，凌乱涣散，管理容易产生重大问题。

2、过分追求多元化经营容易出现决策失误。

      巨人集团就是典型的过份追求多元化经营出现决策失误的案例，总裁史玉柱反省其四大失误之一就是盲目追求多元化投资。巨人集团涉足的电脑业,房地产业,保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,却急于铺摊子,使有限的资金被牢牢套死,导致财务危机,使其仅仅因数百万流动资金不足而一夜驾崩太阳神集团也是如此。该集团在1989年至1993年间,迅猛发展,年产值从4300万元飚升至13亿元照此势头发展下去,前景看似乎很不错。但遗憾的是,恰恰是在原来的产业尚有潜力可充分发展,需要投更多的资源进一步拓展市场时,却抽出资金投入新产业,大搞多元化,到1993年底,集团内部就组建了十几个项目公司,涉足的领域有石油,化妆品,汽车,边境贸易等等,削弱了原产业的发展势头,而原产业恰恰是最具竞争优势的领域,结果是在新产业领域未做好,在原产业领域也丧失了竞争的优势。

3、实施多元化战略使管理复杂化

        企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制很可能会被打破,管理协调的难度大大增加,管理的复杂性也变得尤为突出。企业作为一个整体,必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式很好地融合在一起。同时,采用这种战略的企业领导要具备独特的管理能力,能同时管理多项业务,而且还可以增强企业的战略竞争优势。否则,失败的可能性很大。沈阳的飞龙、珠海的巨人、济南的三珠,问题出现的根本原因就在于企业在急剧膨胀之后,缺乏相应的管理能力,最终导致企业发展失控。

4经营管理费用的增加及资金问题

      多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。

      管理协调困难。无论一个CEO多聪明多能干，他的时间毕竟是有限的，他对行业的了解毕竟是有限的，问问杰克威尔奇，一个老总不可能对六大行业都了如指掌，难度太大了。等你做了这么多行业的时候，你对体制对组织对团队的依赖性越来越大，加上我们的信托责任又不到位，控制难度更高。

        资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。

        因此企业是否要进行多元化经营,要根据企业的实际情况而定,主要的问题应该是企业多元化经营路子选择的问题。美国的GE和中国的海尔都是企业多元化经营成功的典型。一般来说,企业进行多元经营可以实现以下目的:

        第一,从拓展市场的角度看,可以为增长提供新的载体。当企业原有的经营领域没有更大的赢利机会时,开辟新领域等于开辟了新的天地。

        第二,从把握机会的角度看,可以保证经营有足够的灵活性,也就是“东方不亮西方亮”。

        第三,从规避风险的角度看,可以保证企业总体赢利的稳定,也就是“把鸡蛋装在不同的篮子里”。

        第四,从资源利用的角度看,可以使企业的优势资源得到共享,在资源利用上起到放大作用。

      而个人多元化的发展也是同样的道理，都是有利有弊，但是如果把握得好，往往利大于弊，我们做任何事情都不能操之过急，要把投资的项目做好调查，发现项目确实是可以实施而且在我们的能力范围内发展的，例如上面所说的资金，管理，投资条件，我们才去发展，否则很容易导致失败，所谓的天时地利人和，就是这样的道理。

        机遇在我们身边的时候，就要好好把握，例如股票，基金，定投，期货等，就拿股票做案例分析：股票有上升波浪和下降波浪，如果我们在上升波浪的过程随时买入股票都是有盈利的，2007年股票指数涨至历史之最6124点，从2005年的最低点反转，股票市场开始逐渐回升，股指一路上升，大盘一度飙升，再到2013年至2015年期间，如果你在这期间买入股票做长期投资，那么收益是相当的可观，我们做股票一般建议做中长期投资，不建议做短期投资，因为如果投资者不是操盘高手，很容易导致失败，资金容易流失，使你的有限资金无法支撑到下一个机会。

      我就是一个最大的股票收益者，2007在收益中买了自己喜欢的房子，2015在股票中获利开了自己的公司，我个人认为如果你是一个工薪阶级，必须要学会多元化发展，才能获得成功，机会是留给每个有准备的人，如果你是一个唯唯诺诺的人，那注定你的人生没有任何希望，换句话说，活该你穷，请把握好每个成功的机会，多元化发展模式是值得关注的热点。

从战略发展的角度看:是多元化好还是专业化好

专业化发展和多元化发展各有利弊，不同的企业，在不同的领域，在不同的时期可采取不同的策略。

在创业阶段或规模不大时一定要专业化，将五指握起来成拳头，集中所有精力和资源做好一个产品，一个市场，或一个服务。在市场上立足并最大程度的获取市场份额和顾客认可。这时的多元化无疑是自杀。

当企业发展到足够规模时，当企业所在的市场趋于饱和或竞争白热化时（如电脑，手机行业），当企业所在的行业在没落的过程中（如传统出版业，目录营销，等），企业应该考虑多元化或改变商业模式。

企业的多元化必须建在自己的核心竞争力之上，否则会事倍功半，甚至导致企业的倒退和失败。 我见过一个民企集团公司本身经营农副产品，又进入教育，又经营出租车，便利店，风马牛不相及。企业必须清楚知道自己的核心竞争力是什么，才可能去关注，分析，寻找合适的多元化领域。

企业多元化要避免机会主义，因其往往导致巨大的机会成本。企业在多元化的时期已早过了捞第一桶金的阶段，不能再脑袋一热看见有利可图就立即进入，而要三思而行。人只有两只手，都抓着东西不放就只能望着机会兴叹。

一、专业化发展优缺点：

专业化发展的优点有：1）在某一专业领域做的深、专、精；2）核心领导层的关注度和资源配置的聚焦；3）可以精准的进行品牌宣传和市场营销。

专业化发展的缺点有：1）鸡蛋放在一个篮子里，抗风险能力差；2）所在的专业领域可能市场狭窄，发展潜力不大；3）所打造的核心竞争力可能没得到最大的发挥。

二、多元化发展优缺点：

多元化发展的优点有：1）东方不亮西方亮，某一专业领域日落时可谋求在另一领域的发展；2）若多元化的领域都建在同一核心竞争力之上则可产生协同效应，比如说交叉营销，丰富给顾客提供的产品和服务内容，增强顾客粘性，资源互享 ；

多元化发展的缺点有：1）核心资源分散，领导层注意力牵扯；2）品牌定位难；3）有限资源难于分配；4）多处树敌，首尾难顾；4）若多元化的领域关联不强，企业很难都做大做强，各领域都沦为二流，渐被淘汰。

多元化战略与专业化战略是否有优劣之分？从战略管理管理角度如何分析

有优劣之分。

一、企业专业化经营的战略分析

企业经营专业化成长以称为集中化战略，是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多独立企业的过程，也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。没有专业分解，就没有同类专业的集中。但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。 经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应，其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普遍采用或为企业首选，就在于集中化战略有利于企业增长期主要业务的销售量，提高市场占有率，培养用户对本企业的好感；同时集中化战略有利于企业不断地扩大产品线，以满足不同细分市场的需要，因而能不断地扩大经营的地域范围。 虽然集中专业化经营与协作无疑是现代企业先进的组织形式，但集中化战略的实施不是没有前提条件的，即是说，就目前国内市场经济条件下，应该慎重考虑以下条件：第一，当市场需求具有较大规模时，才易于选用集中化专业化战略，因为市场需求是制约专业化协作发慌的根本原因；第二，只有生产技术特点适合于专业化经营，才能选用集中化专业化战略，因为不同行业不同企业生产技术特点不同，所采取的专业化形式和发展水平也就不同；第三，只有适合于按标准化要求生产的企业，才适合选用集中化、专业化战略，因为企业的标准化水平是制约企业标准化协作的重要条件。标准化不仅可以加速新产品设计，发展新品种，提高产品质量，方便使用和维修，减少备件条件，而且可以合理简化品种，扩大零部件的通用范围，增加生产批量，提高专业化程度。因此专业化生产必须按照标准化的要求组织生产销售。

二、企业多元化经营战略分析

多角化或者多元化经营战略是一个企业同时经营两个以上行业产品的市场经营战略，也可以表述为同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种经营战略。

（一）多元化经营的优势

多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等，这是国内外理论界、企业界一致赞同的观点，世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的；多元化的另一个优势便是分散风险，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营变为分散风险创造了条件。这也就是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。具体有以下几点优势：

1．品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。

2．管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。可口可乐的成功在于古斯坦当总裁时，在总公司下设下属公司，总公司只向下属公司高价卖出可口可乐原浆，由下属公司与瓶装商去打交道，由此使可口可乐面向集团化的公司组织管理体制，并构成可口可乐的优越“管理模块”，这是该公司核心竞争力机制进一步优化的重要一步。 3．策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。

（二）多元化经营的客观条件

企业是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的： 1．多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。两者缺一不可。

2．企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。 （三）多元化经营所面临的风险

多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？下面来分析一下多元化经营面临五种风险： 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，同时管理层注意力也容易分散，它所带来的后果往往是严重的。

2．市场整体风险。实行多元化经营，可以“东方不亮西方亮”，达到规避风险的目的，这一种观点有时是很片面的，在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散有时会加大风险。

3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

5．内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。

“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的需求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国外市场营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

专业化和多元化谁更吃香

多元化的战略就需要做好多元化发展所需要的体制和机制，因为多元化的管理相比专业化来说管理上的难度更复杂，需要有相当的管理经验，以及完备的管理体制和机制，才能驾驭； 而专业化发展的前提是市场足够大，核心竞争力足够明显，能够立足一方而实现百年伟业。总的来说，各有利弊，所需要的条件也各不相同，不管哪种战略都需要对症下药，做好万全准备。

如何从非营利组织的角度看待慈善的发展的专业化

我刚修完非营利组织管理，这只是我的一点浅见，希望有所帮助。

第一，所有非营利组织极目标就是实现社会的“公平”、“富足”。所以慈善，公益就成了他们的首选，但是由于缺乏有力（或者说合理）的管理所以在中国很多非营利组织发展不起来，或者发展畸形。表现为不透明的决策形式，没有监督的财务管理（郭美美事件）。

第二，由于组织的特性，很多工作人员都属于志愿者形式，缺乏专业素养人才成了非营利组织发展的掣肘。

第三，想不出来了

从发展的角度看，买DSLL好，还是PSV好，还是DSXL好谢谢！

3DSLL游戏都是小孩向老实说完全满足不了我的需求就只有怪物猎人能玩

相反PSV是全新的掌机,前途一片光明,当然这条路肯定是曲折无比的,所以别看psv现在的情况那么可怜,明年就是分胜负的时候了!

补充:

我也喜欢冒险类,但是3ds真的满足不了那种坑爹的画面,LL版也只是跟psp差不多冒险时看着那锯齿满地的草都不懂自己到什么地方冒险了

现在PSV已经出了好几个冒险类游戏,有兴趣的话可以去游戏网站看看,时间旅行者看起来好像不错哦~

海尔是多元化发展的吧，它涉及了什么行业？

电器,IT行业,药业,房产,手机,教育业,物流等等吧!

企业专业化发展的定义

企业专业化发展也可称作企业一体化，主要是指企业在筹建、初创、成长、扩展期间应具有的专业化发展的统一构想，即在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，一业为主，兼营其他，使企业形成一体化发展，其内容主要包括以下四个方面：

1企业要有专业化的产品或服务提供给社会。现代社会经济运行的一个突出特点，是专业化分工明显存在。企业作为社会经济运行中的微观经济组织，如果没有一定的专业化特点则难以被社会所接受，这已经为几十年来国内外的企业存亡变化所证明。因此，企业必须形成自身所特有的、适应市场需求的产品或服务，并长期保有一定的市场份额，企业才能得以生存。

2企业的专业化发展要得到社会的认同，要求企业在经营中注意突出其专业化形象。当前CI（企业形象）理论正迅速在企业中普及，并日益为企业经营者所接受。但随着人们认识的深入，消费者对企业形象的认识不仅仅来自于其产品或服务的商标与广告，更来自于其产品或服务的质量保证。名牌因此成为企业专业化形象的标志。

3企业专业化特点要长期坚持，发扬光大。一种产品或服务，不是在其生成之后企业就完成了全部任务，还需要不断地研究它、发展它，使之在质量、品性、功能上不断提高或更新，并在能耗、料耗和成本上不断减少或下降，从而使产品有长久的生命力，使企业能够凭借这一优势占有市场份额，在激烈竞争中产品有续。

4企业的专业化发展不要违背一业为主、兼营其他的原则。企业可以搞多样化经营，但首先应立足于经营主业。从社会与科技的发展趋势来看，专业化分工越来越细，专业化标准越来越高的趋势已经出现，这使专业领域内的优胜劣汰加剧。很多企业应付其主业上的挑战尚且来不及，更无暇他顾。即使是经营主业较为成功的企业，其所兼营的“其他”也应首先有利于主业的发展，其次才是有利于经营上的探索。

企业规模有了一定的实力，是专业化，还是走多元化

你好，两个都需要的。企业要想做大必须要有拳头产品，有过硬的口碑质量，然后以点带面推出其他的产品。

如何培养多元化发展的学生

1，发展多种特长，进行创新能力的多元化培养，2，提高思想认识，进行创新能力的多元化培养，3，多角度，多元化，多层次引导，进行创新能力的多元化培养。

早餐店单—好还是多元化好

只要你想一下自己每天吃早餐，只能选择一样，还是有很多选择给你，你就有答案了。

以相关多元化战略进入全球性竞争为主的行业为或去竞争优势指明了几条途径，而这是纯粹的国内竞争者或单一经营的竞争者所无法采用的：1、一个多元化的跨国公司可以将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务经营中去，以实现竞争优势。

2、一家在核心技术中拥有专长，并拥有一组使用这种技术的业务单元的多元化跨国公司可以通过协调的、战略合作式的研究开发努力获得竞争优势、这种努力代表了可以视为一个集团的所有相关业务的利益。

3、一家多元化跨国公司如果拥有可以在全世界使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够：

（1）多元化进入以相对较少的费用使用相同的世界分销能力的新业务中，并且这些新业务能够利用销售方面的范围经济作为与低程度多元化对竞争对手时获取成本优势的源泉；

（2）通过多元化进入某些新经营以进一步开发世界范围内的分销能力，这些新经营处于已经建立自己分销能力的国家中，有着吸引人的销售增长机会；

（3）增强与零售商讨价还价的力量，以保证某些新业务和新产品处于最有吸引力的位置。因为随着公司经营业务数量的增加，销售对于零售商的重要性越来越大。

4、一家多元化的跨国公司能够通过多元化进入可以使用其已经建立的品牌的其他业务来获取范围经济和营销方面的利益。

5、一家多元化跨国经营的公司能够使用其在其他国家所拥有的财力和组织资源来帮助对仅在一国经营的竞争者的市场地位发动袭击。

6、一家多元化跨国公司可以调动其他经营业务中的财力资源帮助发动对单一经营的跨国公司或者国内公司的攻击。

通过引导公司的资源流向研究开发/技术方面的联合努力，而不是让每一项业务按自己认为合适的方式来运作资金和指导它的研究开发活动。多元化跨国经营公司可以在世界范围内合并它的专长技能和各种力量以提高核心技术水平，寻求创建新业务的充满希望的技术途径，在其产品/经营内部和之间产生以技术为基础的生产经济性，促进现存业务中所有产品的改善，以及开发能够补充和促进现存产品销售的新产品。另一方面，如果研究开发活动被分散置于每一业务单元，那么在研究开发/技术上的投资更加倾向于狭隘的集中于每项业务自己的产品和市场机会。分裂的研究开发的努力不可能象促进和探求公司整体技术专长发展的广泛的、全公司的协作努力一样产生足够的宽度的战略匹配利益。

一家相关多元化公司如果多元化进入有着分销渠道和使用共同品牌机会的全球化行业，它就拥有了单一经营竞争者或者一国竞争者所缺少的重要的竞争优势。当一家多元化经营的跨国公司决定在市场上建立长期稳固的竞争地位，并且愿意为此接受短期的低利润时，无论是与之对抗的单一经营的国内公司还是跨国公司，在保护自己的市场地位时都处于弱势。一家单一经营的国内公司只有一家利润中心--国内市场。一家单一经营的跨国公司可以在几个国家市场中有利润中心，但都处于同样的经营领域。面对一家对他们的利润中心发动战略攻击，通过降低价格或者在广告上巨额支出以获取市场的多元化跨国经营的公司，以上每种公司都很脆弱。

跨国多元化经营战略

一家多元化经营的跨国公司通过逐年的低家竞争击败竞争对手的能力反映了以下两个方面：来自相关多元化战略的成本优势和以其他国家市场中的利润中心的盈利及其他业务的盈利来弥补该市场竞争的低利润，甚至是亏损的愿望。 有着多元化进入相关行业和这些行业进行全球竞争的战略公司，可以凭借这几种竞争优势中的某几种，打败只在国内经营的货单一经营的竞争对手。一家多元化化跨国公司的最大的竞争优势潜力来自于将其多元化的努力集中与有着技术共享和技术转移机会的行业以及有着重要范围经济和品牌名称利益的行业，一个公司的多元化战略产生的这种战略匹配关系越多，它就越会成为一名强有力的竞争者。它的利润增长和业绩也将可能会更好。依靠战略匹配优势超过竞争对手在本质上比求助于跨国、跨业务的资助更有吸引力。

虽然一家跨国经营的多元化公司可以采用跨国、跨业务资助的方法开拓出进入有吸引力的新市场的道路，或者超过某一个特别的竞争对手，但它使用这种方法的能力要受到保持客观整体利润需要的限制。偶尔使用现存业务的部分利润和现金流量弥补合理的短期亏损以进入一项新经营的或者一个新的国家市场，或者资助对某一竞争对手的竞争性进攻是事情的一个方面。而经常使用这种方法在新的领域发动竞争性的袭击，从而在不断发展的基础上削弱了整体公司的业绩则是另一个方面。一家多元化的跨国公司与其他公司一样，处于通过其整个业务组合获取连续的可接受的利润压力之下。在某些关头，所进入的每项业务和每个市场都需要做出利润贡献或者成为一名被放弃的候选者。作为一般规律，跨国、跨业务的资助只有当存在这一美好的前景才是合理的、可行的，即对公司利润的短期削弱会被长期的更强的竞争力和更好的整体业绩所抵销。

公司多元化战略是指企业同时在多个行业或多个市场里经营。若企业同时在多个市场里经营，我们就说它采用的是产品多元化战略。

若企业同时在多个地域市场经营，我们就说它采用的是地域市场多元化战略；当企业同时在多个行业以及多个地域市场经营时，即同时采取上述两类多元化战略时，我们就说它采用的是产品-市场多元化战略。

企业选择实施多元化经营的战略,选择的本身没有错,如果错了,应该是选择的结果有错误。第一种错误,可能是不顾企业本身的实力而强行进入新的领域;第二种错误应该是企业错误地选择了新的进入领域。我们说,企业是否选择进行多元化经营,应该遵从以下几条基本原则:

1)确保你已有的产业基础扎实。如果我们问你,你现有的产业做好了吗利润稳定吗有足够富余的精力和实力问鼎其他产业吗如果回答是肯定的,就继续回答下面的问题;否则,你还是首先要做好你的产业。

2)新旧产业要做到不冲突。问题是,新业务是削弱原有核心产业还是与原来的业务协调发展如果新业务能与原来的业务协调发展,就继续回答以下问题。

3)新产业要能够进得去。问题是,企业有能力掌握新产业关键经营因素吗新旧产业有技术、营销、管理等方面的相似性吗

4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。问题是,企业有能力、有计划在新产业中实施管理创新、技术创新吗有超越竞争对手的潜力吗如果企业的多元经营更多的是着眼于进入,而对如何在进入一个产业后,尽快获得多方面的竞争优势没有准备,我们认为这样的贸然进入是危险的。

应答时间：2020-12-08，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

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郑耿坚

2012年,珠宝市场开始步入较长的疲软期,虽然终端的消费需求依然在增加,但是珠宝终端店的快速发展和市场竞争的日益激烈,对接终端品牌的深圳珠宝企业的发展速度已大不如前,再加上愈演愈烈的价格战,产业的高端化进程缓慢,在这样的环境下,珠宝企业只能寻找新的出路,以谋求自身长足发展。

在这样的萧条环境下,成立于20世纪90年代的深圳市甘露珠宝首饰有限公司(以下简称“GANL’U甘露珠宝”),通过2012年的努力和创新,借助珠宝产业升级和产业转移的宏观政策,成功完成了以珠宝产业为依托的多元化扩张,将经营业务从成立最初的珠宝生产批发业务逐步发展为珠宝企业潮流引领者,集珠宝研发设计、制造,产品经营、品牌经营、汇集商业地产于一身的集团企业。

2012年,在珠宝行业似乎认为不景气的年头,甘露依然保持着强劲的扩张态势,在传统的珠宝业务及产业服务类项目中,都有着可圈可点之处。作为一个多元化的企业集团,甘露业务分为以下几个体系:首先是专注于产品设计批发的GANL’U甘露系统,其次是以终端零售业务为核心的ADK爱得康品牌系统,第三是玉龙山庄高端翡翠品牌,第四是以高端翡翠、彩宝、白玉为核心的专业推广平台——正福国际Mall系统,第五是李朗国际珠宝产业园以及金苹果总部基地。业务涵盖了传统的珠宝业务以及产业服务项目,覆盖范围之广,业务之多,发展之快,是珠宝行业中少见的一家企业。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

1根植传统珠宝业务,不断创新发展

目前,GANL’U甘露集团的传统业务,包括零售加盟、生产批发以及高端翡翠品牌三大业务。在2012年,ADK爱得康作为GANL’U甘露集团旗下专注于零售加盟业务的品牌开始了直营化试点,为新一轮的直营化拓展埋下伏笔,在积极的探索中,爱得康品牌在一年来,不断突破自己,并迅速完成了品牌的消费者识别。牢牢树立“中国K金第一家”的行业领导地位,将ADK爱得康的奢华品味带给了各地消费者。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

ADK爱得康重视珠宝作品质量,不断推陈出新,所推出的多款产品都得到了消费者的普遍认可,拥有一批忠实的时尚追随者。据了解,ADK爱得康在了解市场信息的基础上,引进国际先进工艺,聘请知名珠宝设计师,为消费者量身设计出引领时尚、新颖、独特的珠宝。在2012年,ADK爱得康稳步落实“私人珠宝顾问”的核心概念,开始为客户提供一对一的高级私人珠宝顾问服务,为广大客户提供量身定做的珠宝消费套餐,并且在售后服务方面做了全新改进,成为优质、高效服务的标志,稳步发展。

作为GANL’U甘露集团旗下“GANL’U甘露”品牌专注于批发领域,其坐拥世界黄金协会、国际铂金协会、国际钯金协会指定生产商、供应商的身份,以“全球珠宝供货商”的身份出现在公众视野。GANL’U甘露体系主要业务覆盖黄(K)金、铂金、钯金、珠宝镶嵌首饰以及“玉龙山庄”翡翠等各类品种的多品牌系列产品。

2012年,GANL’U甘露顺势推出“一款多戴”[Smart灵动]潮流,在时尚K金、完美铂金、钻石镶嵌以及无焊料走水工艺的PT950等领域推广珠宝首饰的“一款多戴”理念,同时,“一款多戴”目前已注册成为GANL’U甘露珠宝旗下商标。

“一款多戴”珠宝设计理念的出现,实现了一款珠宝适合多种场合的完美转变,每一款珠宝都可以根据消费者心情、服饰甚至所处场合的不同随心变换,符合消费者不同时间、不同场合的佩戴需求,拥有一件等于拥有多件,演绎了简约奢华的别样美,为珠宝首饰由高端奢侈品华丽变身“经济珠宝”提供了可能,同时,也满足了珠宝文化的多元化需求,引起了珠宝市场的“一款多戴”风潮。

作为国内少数的几家高端天然翡翠供货商之一,玉龙山庄所有珠宝均采用顶级天然翡翠原料,由经验丰富的设计师根据每一块原料本身的特质,量身设计出最能体现原料本身优势与特点的作品,再经由翡翠雕刻大师之手精心雕刻,从细节出发赋予每一款作品与众不同的价值理念,每一款作品都是完美品质与精致工艺的结合,集观赏价值和收藏价值于一身。

定位于高端天然翡翠品牌,玉龙山庄自创立以来便以高端的品质受到广大客户的一致好评。随着客户之间的口碑传播,目前的玉龙山庄吸引着来自各地的客户们前来挑选,并且客户群体还在不断扩大。

2商业地产和产业地产的迅速扩张

如果说传统珠宝业务的深入、业务模块的不断细分和探索是GANL’U甘露珠宝以“全球珠宝供货商”的身份屹立于水贝珠宝商圈的最基本原因,那么,产业的扩张,便是GANL’U甘露竞争力不断增强的另一个原因。

2011年9月13日,GANL’U甘露集团正式涉足商业地产,全资打造出高端翡翠、彩宝、白玉推广平台——正福国际Mall,定位于国际高端翡翠、彩宝、白玉专业平台,在水贝珠宝发展的必然趋势下应运而生,以独特的体验方式和开放式的环境提升整体形象,实现了产业集群向产业升级的完美蜕变。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

2012年,正福国际Mal在推广中正式引进“为收藏,更为世代珍藏”这一珠宝理念,将珠宝消费提升到奢侈增值这一高度,将珠宝文化中的“卓越·品质·价值·传承”概念引入正福国际Mall推广中来,推进平台优化与升级,倡导珠宝产品增值,演绎奢侈品文化,成为行业发展新动力。

在整体市场行情并不理想的情况下,正福国际Mall通过自身努力实现平台内的优胜劣汰,进一步优化平台,实现了品牌升级。并通过一系列的推广与宣传,提升自身吸引力,实现了翡翠、彩宝、白玉发展平台的进一步拓展,实现了正福国际Mal2012年的奢华升级,吸引了多家知名品牌竞相入驻。其中有“中国翡翠第一家”健兴利、国玉等大品牌,以及鑫和摆件、红坤翡翠、德玉楼等特色商家,为正福国际Mall的发展注入了新鲜血液,为入驻商户带来了新的客源,增添了正福国际Mall发展新动力,极大地促进了正福国际Mall的多元化发展。

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3金苹果总部基地助推珠宝企业总部经济崛起

2012年10月18日,由GANL’U甘露珠宝全资兴建的以服务战略型产业为主的五星级产业基地——金苹果总部基地首次亮相“布吉重点园区招商推介会”,与国家珠宝玉石质量监督检验中心、中国地质大学(北京)珠宝学院以及知名珠宝企业正式签约,拉开了深圳珠宝行业总部经济发展序幕,为中国珠宝产业由“产业集群”向“产业群落”的转型做好了铺垫,开启了中国珠宝产业发展新纪元。

中国珠宝看深圳,深圳珠宝看水贝。随着珠宝行业的不断发展,传统的水贝片区已经不能满足日益扩张的深圳珠宝产业,这就推动着水贝珠宝企业开始寻找新的出路。目前,深圳珠宝产业已经由原来的水贝珠宝产业集群逐步分散,李朗国际珠宝产业园吸纳了一部分珠宝企业生产基地迁入,同时,还有一部分珠宝企业的生产基地分布于深圳周边地区,形成了深圳珠宝产业发展群落的雏形。

金苹果总部基地以其优越的地理位置、完善的配套设施、五星级的基础设施,以及行业群英汇聚的强大吸引力,成功引燃了深圳珠宝产业“总部经济”的发展。总部经济的发展,是深圳珠宝产业发展的必然趋势。随着李朗国际珠宝产业园区的升级,珠宝生产、制造行业纷纷搬迁李朗,为水贝珠宝的商业化提供了必要前提。同时,水贝珠宝商业化的趋势,又推动着珠宝企业总部管理的进一步优化,成功点燃总部经济崛起的燎原之火。

4探究GANL’U甘露珠宝多元化扩张之路

在行业发展阻碍重重、利润紧缩的行业发展现状下,GANL’U甘露集团能够完成品牌的多元化扩张并稳步发展,绝非必然。多元化扩张之路是GANL’U甘露珠宝依据多年发展基础、总结成功经验并且对珠宝行业做了深入调查之后的重大决定。

有着十余年的发展经验做“奠基”,更是因为得到了的多方面的支持,立足国内珠宝行业发展实情,依托珠宝产业,在洞察行业发展现状、深入研究自身发展优势与劣势之后,GANL’U甘露珠宝推出了“围绕珠宝产业进行多元化战略延伸”的企业发展战略,这是产业多元化扩张之路胜利的最基本前提。

企业的发展,离不开上层领导的准确决断,更离不开一支充满活力、勇于创新的专业化团队。多年的发展过程中,GANL’U甘露珠宝拥有一支专业化设计、研发、推广团队。引领时尚、别具一格的设计理念,立足消费现状的营销策略、专业化高素质的销售团队,都是GANL’U甘露珠宝成功路上不容小觑的力量,成为了珠宝行业中不可忽视的“甘露团队”。

在探索GANL’U甘露珠宝产业多元化扩张之路去的成功的过程中,不难发现,“创新”是其始终坚持的设计理念与企业文化之一。在GANL’U甘露珠宝看来,创新,是企业发展最为重要的前提。只有坚持创新理念,不断推陈出新,理念创新、工艺创新、设计创新。同时,理论联系实际,制定出真正符合企业发展实情、适合自身发展道路,能将自身的发展与消费者的需求以及行业的发展紧密结合,才是在目前珠宝行业发展增速缓慢、市场紊乱的现状下长足发展的最佳出。路

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

从生产制造大批发、直营,从时尚K金、完美铂金再到高端天然翡翠,从水贝市场到进军国际市场,从珠宝产业的发展到以珠宝产业为依托的商业地产、产业地产的迅速崛起,在根植珠宝产业下的多元化发展战略的引导下,甘露集团的业务范围已经逐步覆盖整个珠宝产业链中的上中下游,借助2012年短短的一年时间,实现了集团化的运作,完成了自身的围绕珠宝产业的多元化扩张之路。