HR与HRBP主要差别在哪

hrbp和hr的区别是工作内容不同

hrbp和hr的区别：从含义上来说，HRBP是人力资源业务合作伙伴。HR是人力资源的意思。前者是后者的合作伙伴。

1、业务层面；

2、工作自主性；

3、部门归属。在工作上来讲，HRBP的主要负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。HR是通过六大模块实现企业管理，分别是审视员工从自身开始、开展工作有序推进、站在员工立场想事情、结合人性永续激励、安排工作落脚企业战略。

在要点上来讲，HRBP是切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。HR的则将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来、工作和职位的设计应有助于促进企业创新、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应、重视并促进团队合作等。

（一）企业方面

1角色定位清晰

HRBP角色定位会受到企业外部环境、性质与规模、实施HRBP的管理基础、HRBP功能定位侧重等因素影响而呈现多重角色。集团公司业务多元化、分子公司情况不同，在HRBP角色定位上，总公司提供的经验不足，分子公司存在角色定位的尴尬。

2管理模式

一般有三种基本管理模式：HRBP直接由业务部门管理、HRBP归人力资源中心管理、HRBP接受业务部门和人力资源中心矩阵式双重管理。考虑HRBP业务管理和行政管理的切分，HRBP矩阵式双重管理又可以延伸出两种模式：其一，HRBP业务管理归人力资源中心，行政管理归业务部门；其二，HRBP行政及业务管理归业务部门，人力资源中心进行业务指导。

我们集团公司采用矩阵式双重管理模式，以业务部门为主。

一般来说，管理基础相对薄弱的企业，适用以人力资源中心为核心的管理模式；而管理基础较好，人力资源管理相对成熟的企业，适用以业务部门为核心的管理模式。

3提升融入能力

一方面给予组织保障：派驻到业务部门的HRBP，人力资源中心要充分征求个人意愿；确定人选后要给其一定时间来加强业务学习；及时关心HRBP在业务部门的工作与生活情况，并从组织层面给予帮助；还要多与业务部门沟通，了解其对HRBP的工作评价，及时反馈给HRBP并提出针对性建议。

另一方面，HRBP专业人员也需要自驱力：HRBP也要积极融入业务部门：主动了解公司产品与服务知识、经营价值链、工作方式和流程等；虚心向一线员工学习，通过直接参与生产亲身体会；积极为业务部门解决人力资源方面的问题和困惑；为业务部门提供人力资源管理的工具方法，帮助其提高工作效率。

4 构建业务思维

HRBP的核心价值是业务驱动，就必须构建业务思维。HRBP要用业务思维武装自己，了解业务的发展环境、竞争形势、市场状况等，分析研究人力资源管理中存在的问题，提出针对性地建议。构建业务思维，是HRBP模式的核心思维。

5 实现管理协同

HRBP要在贴近业务的基础上，努力实现人力资源管理与业务管理的协同，形成企业“人、财、物”的管理合力。实现管理协同，体现人力资源管理价值，是HRBP模式的终极目标。

（二）个人方面

1找准定位，明确自己的职责

HRBP首先就需要明确自己的职责是什么，HRBP除了要做好传统的HR需要做的工作以外，最主要的工作就是协助业务部门做好日常管理。针对业务部门出现的问题提出专业性意见，要放低心态，不要以领导者的姿态认为自己是过来指导业务部门的，要抱着学习的态度与业务部门一起成长。

2成为多面手

多面手主要表现在以下几个方面：第一，人力资源专业知识扎实，这时做好HRBP的基础；第二，业务学习能力强，HRBP与传统人力最主要的不同就是在业务部门的经历，协助业务部门是一项艰巨的任务，需要HRBP快速适应业务部门的管理模式，了解他们的运营方式，为以后的工作做好准备；第三，创新能力。

3与领导事先进行充分的沟通。第一，获得公司高层的同意，HRBP推行的最大支持就是高层对它的认可；第二，获得业务部门领导的认可。

当前，公司的人力资源正面临转型，未来HR的职责将将更加多样化，HRBP的地位也会越来越重要!

　HRBP是HR BUSINESS PARTNER的简称，翻译过来为人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

　 hrbp是什么职位

　HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HRSSC)、人力资源专家(HRS)。其中，人力资源共享中心是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

　而人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。

　HRBP主要的工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

1、HRBP 职能和定位不清楚

在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要转变哪些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。

此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。

2、HRBP 在组织架构的失衡

HRBP 的角色并不是单一出现的，人力资源业务伙伴、 共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力资源专家， HRBP 才有后盾， 能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。

国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而人力资源架构的改革并没有到位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率，出现事倍功半的效果。

3、企业环境不支持

很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，对于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。

特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告的。这样 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。

4、HRBP 自身素质不够

很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。有些 HRBP 可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。

另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服务来满足业务部门的需求。

一、二者的含义

1、hrbp又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

2、hrg：人事专员，是指执行并完善公司的人事制度与招聘计划，员工培训与发展规划，绩效评估，员工住房公积金、社会保障福利等方面的专业从业人员。

二、二者的区别：

1、hrbp（即人力资源业务合作伙伴）是管理者，hrg（即人事专员）是执行者。

2、hrbp的主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

而hrg的主要职责是：

（1）执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作；

（2）组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；

（3）执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程；

（4）员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜；

（5）其他人事日常工作；

扩展资料：

hrbp是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与hrbp相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），

其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。

人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，

协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

参考资料：

人事专员-  人力资源业务合作伙伴-

  Hrbp是人力资源业务合作伙伴，是human resource business partner的简称

Hrbp只会在大型的企业里面出现，比如华为、阿里巴巴这种集团性的企业。是由总部派往下面各业务部门的人力资源管理者，这个岗位除了本职工作的招人和内勤管理，还要负责和业务经理进行沟通，为业务部门定制专业人才的解决方案，主要工作就是协助业务部门进行员工发展、人才发掘、员工培训等。

Hrbp是企业发展的助推器

Hrbp每天的工作就是帮助业务部门团队挖掘更有潜力的员工进行培养，并且防止这类人才的流失。每周每月有固定的培训课程和时间安排。通过专业的人力资源管理者，帮助企业找到适合共同发展的伙伴，做好人力资源部和业务部沟通的桥梁。

Hrbp协同其他部门共同管理员工

 Hrbp主要的工作内容包括以下6个方面：1;人才招聘，2;业务人员问题协助解决，3;员工绩效和薪酬激励方案，4;人才培养，5;组织与人力资源内部项目落地，6；营造企业氛围和企业文化。这个工作岗位的侧重点并不在人才招聘，而是属于人才招聘进公司后的一系列的管理和培训。可以说hrbp是在普通人力资源岗位上的一个升级版，为了更好的服务于企业员工的发展。公司员工得到了相应的报酬和能力的培养后，才能使公司进一步快速发展，所以这是一个非常重要的职能部门。

一个企业想发展成国际型的大企业就要从中小型公司开始培养人力资源岗位hrbp模型，让企业的元老级员工熟悉公司的人才培养方案和薪酬激励政策，这样才会减少人才的流失，并且壮大公司的实力。