员工管理需为员工建造精神后花园

　　卓别林的**《摩登时代》讽刺了机械化生产给工人带来的困扰,工人如同螺丝一般被固定在公司这架巨型机器上,不断重复劳动,创造价值。大半个世纪过去了,这种场景却依然发生在我们身边,公司越大就越常见。不同的是,现代人才流动的程度已远远超出卓别林时代,员工可以用离职来表达自己的不满。如何在新的时代背景下留住人才,已经成为许多公司面临的头号问题。

有人以为,涨工资不就行了吗这不全对。有些人是不买账的。在职场厮杀多年的高知人才早已摆脱生活压力,工资高低并非他们最重要的考虑因素;至于那些80后甚至90后的年轻人,个性张扬,心比天高,不到万不得已是绝不会“为五斗米折腰”的。

要解决这个问题,我们还是要回归到问题的原点:员工需要什么其实,只要想想马斯洛的需求理论,就不难找到问题的答案。员工作为一个正常人,不仅有温饱需求,也会有精神层面的需求,比如情感、自尊。因此,公司要凝聚人才,最好能提供一些精神层面的东西,为员工建造“精神后花园”,让他们找到心灵的归宿。

员工的精神需求是多样的。美国Aspen研究所和北大光华管理学院针对中国MBA学生开展的一项调查或许能描述出一个轮廓。在这项调查中,MBA学生要回答一个问题:拿到MBA学位一年后和五年后,对你来说最重要的是什么在学生的答案中,有几项因素在五年间出现了跳跃,其中包括:工作和生活的平衡、对社会产生积极影响、追求个人兴趣、参与社区活动。这意味着MBA学生在工作后的几年之中,对兴趣、家庭、社区、社会的重视程度都有了较大幅度的提升。这些都是构成员工精神需求的主要内容。用前人的话说,就是修身齐家,治国平天下。

要满足员工的精神需求,公司可以开展许多活动,常见的有员工培训、团队建设、文化建设等。当然还有一些新事物———比如员工志愿者项目,即公司有组织、有计划地鼓励员工自愿承担志愿者工作,为公益组织和社区提供义务服务。这样的形式可以很好地与员工的兴趣、家庭,甚至员工所在的社区紧密结合,有效释放员工的精神诉求,从而将公司从一架冷冰冰的巨型机器变为温情脉脉的大家庭,拉近公司与员工、员工与员工之间的距离,对内提高团队凝聚力,对外提高企业形象,一举两得。通用电气(GE)中国公司的一项内部调查就充分反映出员工志愿者项目的价值:64%的员工认为参与志愿者活动提高了工作满意度,85%的员工认为GE在志愿者服务方面所作的承诺和努力确实提升了GE在市场上的品牌价值。

在国际上,员工志愿者项目已经得到越来越多大公司的认可,尤其是那些亟须留住人才的行业和公司,如金融、保险、证券、咨询等。在花旗集团,员工志愿者项目就很受重视。花旗基金会、人力资源部门以及金融教育办公室联手推出一系列举措,例如员工志愿者日,即每个员工每年享有一天带薪假期为其所喜欢的公益团体服务;还有志愿者激励项目,即员工如果能在一年内为某公益团体志愿服务超过50小时,就有资格向公司为该团体申请500美元的赞助。花旗还专门为此开发了一套志愿者管理系统,向信息化方向发展。

在中国,一些跨国公司的员工志愿者活动也开展得有声有色。安利作为一家拥有数以十万计营销人员和上万员工的直销企业,在员工志愿者项目上拥有超强的人力资源优势。据统计,目前安利拥有45000名注册志愿者、156个志愿者服务队,志愿服务时间超过70万小时。为管理和规范庞大的志愿者团队,安利还制定了《志愿者活动政策》,对志愿者标志、志愿者招募、培训、注册、管理、表彰激励等有关机制进行统一,对每支服务队也设定专人专项管理。员工志愿者已经成为安利文化的一部分。

与安利的“全民动员”策略不同,另一家在华跨国公司———拜耳集团用的是“定点深入”的方法。汶川地震之后,拜耳除了捐资捐药以外,还迅速启动了“拜耳博爱计划”,以拜耳员工志愿者的方式参与灾后重建。用他们自己的话说,这个计划是“将我们另一个核心竞争力———人力资源投入到灾区重建中去”。据统计,截止到2009年5月13日,拜耳从公司内部分批招募了119名志愿者,深入四川江油灾区开展工作,志愿服务共计23232小时。从拜耳博爱计划的网站上,我们还能看到志愿者在灾区工作的点点滴滴:工作日记、活动照片、居民故事等,确实让人感受到员工志愿者做事的用心和投入,感受到团队的爱心和朝气。

国内一些大型企业也开始尝试开展员工志愿者项目,探索前行。2008年6月,中国移动成立了通信行业首个志愿者协会,提出了“自愿参加、尽力而为、持之以恒”的原则;同年,中国人寿启动志愿者计划,成立中国人寿志愿者协会;2009年5月,中国人保集团志愿者协会也宣告成立。可以预见,越来越多的国企以及民营企业会加入到这一行列中来。

组织员工志愿者项目并不轻松,组织方需要协调人力资源、企业文化、工会、党群等各方面的关系,稍有不慎,就会跌入误区,适得其反。常见的误区有两个:误区之一是形式主义,为扩大影响而组织活动。有的公司领导从公司或自己的名声出发,只是希望员工装装样子,并不想真正做什么对社会有益的事情。抱着这种心态设计出来的志愿者项目通常都是雷声大、雨点小,员工一律参与,不管是不是出于真心和自愿。久而久之,员工就不愿意和领导一起作秀,志愿者项目就会瘫痪,有名无实。

误区之二是规定动作过多,抹杀个人兴趣。员工志愿者活动的目的之一是满足员工服务社会的需求,因此,项目设计的时候需要考虑到员工的兴趣,员工想要做什么,员工想要为谁服务。但有的公司领导根本不理会这些,只顾盲目组织、下派任务、要求员工完成规定动作,比如组织员工一起到郊外植树,一起去养老院慰问老人,一起去民工子弟学校看望农民工子女等。其实,有的员工对这些并不感兴趣,缺乏热情,很难真正投入,效果自然也会大打折扣。组织者因为倡议得不到响应,也会兴趣索然,甚至心灰意冷。

因此,设计和组织员工志愿者项目需要有一些经验和技巧,要特别重视员工的参与感、自愿性、成就感和满意度。这样才能让员工有兴趣、有激情地投入进来,并在为他人和社会服务的过程中得到精神上的满足,改善对公司的认同度。

当然,除了员工志愿者项目外,公司还可以找到其他办法满足员工的精神需求,比如像Google公司一样允许员工把部分工作时间投入到自选项目研发中等。如果公司能依循马斯洛的需求理论,为员工建造“精神后花园”,员工忠诚度必定会大大提升。在这个浮躁的时代,精神食粮尤显可贵,这样的公司也必定会赢得社会的尊敬。

我有

怎么给你？

简单的发一点在这里你看下：

一．选择题

1．教材对管理的性质进行了阐述，下列（A）的说法不正确。A．管理具有时效性B．管理具有科学性C．管理具有艺术性D．管理具有二重性

2．社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（B）项。A．影响作用B．领导作用

C．制约作用D．决定作用3．管理者的首要职能是（D）。A．指挥B．控制

C．协调D．计划

4．管理的职能分为一般职能和（A）。A．具体职能B．计划职能

C．指挥职能D．控制职能

5．就管理的职能而言，法约尔认为，（C）。A．管理就是决策B．管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制D．管理就是经由他人去完成一定的工作

6．一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和（A）。

A．变动性B．稳定性

C．直接性D．间接性

7．企业管理的重点在经营，而经营的核心在（D）。A．计划B．协调

C．组织D．决策

8．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C）A．泰罗B．法约尔

C．西蒙D．韦伯

9．在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是（B）。A、外部环境具有复杂性、交叉性、活动性等基本特征B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征C、外部环境具有复杂性、交叉性、多样性等基本特征D．外部环境具有复杂性、交叉性、相对性等基本特征

10．“凡事预则立，不预则废。”是强调（A）的重要性。A．预防B．预测

C．组织D．计划

11．在管理的各项职能中，（C）职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现。A、领导B、协调

C、控制D．计划

12．组织是管理的基本职能之一，它是由（B）三个基本要素构成。

A、目标、原则和结构B、目标、部门和关系C、目标、部门和效率D．目标、部门和人员

13．为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（C）。A、实践活动符合于计划B、计划接近实际活动C、实践活动具有指标约束D．计划得以严格执行

14．由于国家处于经济萧条时期，从而影响组织的目标

这种环境属于(A　)。

A、经济环境 B、社会文化环境

C、政治环境 D、国际环境

1．法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（B）。

A．《社会组织与经济组织理论》

B．《工业管理和一般管理》

C．《科学管理理论》

D．《车间管理》

2．梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了（C）。

A．行为科学学说B．人文关系学说

C．人际关系学说D。科学管理学说

3．科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是（A）。

A、提高劳动生产率

B．提高工人的劳动积极性

C．制定科学的作业方法

D．处理好人际关系

4．西方早期的管理思想中，（A）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。A．亚当斯密B．查尔斯·巴比奇C．泰罗D．大卫·李嘉图

5．法约尔提出的管理五项职能或要素是（A）。A、计划、组织、指挥、协调和控制B、计划、组织、决策、领导和控制C、计划、组织、决策、协调和控制D．计划、组织、激励、协调和控制

6．“管理的十四项原则”是由（D）提出来的。A、韦伯B、泰罗

C、梅奥D．法约尔

7．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（C）。A、工业管理之父B、科学管理之父C、经营管理之父D．行政管理之父

8．在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（D）为重要标准。A、感情的逻辑B、正规的程序C、科学的理念D．效率的逻辑

9．理想的行政组织体系理论，是由马克斯·韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会（A）组织形式。A、最有效和合理的B、最符合需要的C、最经济和合理的D．最先进科学的

10．管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（B）。A．科研部门B．军队

C．学校D．企业

11．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（C）。A、经验教学B、案例学派C、案例教学D．经验学派

12．战略管理的核心是（D）。A．对企业的现在和未来进行操作方法和作业方面的

管理问题B．对企业的现在和未来进行有效的管理C．对企业的现在和未来进行价值观的培养D．对企业的现在和未来的整体效益活动实行全局性管理

13．企业战略管理的内容包括从阐明企业战略的任务、

目标、方针到战略实施的全过程，一般由（A）等所组成。A、战略制定、战略实施和战略控制B、战略制定、战略实施和战略评价及控制C、战略目标、战略方针和战略实施D．战略目标、战略实施和战略评价及控制

1．狭义的计划指的是（B）。

A．执行计划B．制定计划

C．计划准备D．检查计划

2．涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是：（C）。

A．计划工作的普遍存在B．计划工作居首要地位

C．计划是一种无意识形态D．计划工作要讲究效率

3．基本建设计划、新产品开发计划等属于（B）计划。

A．综合B．专项

C．生产D．财务

4．（D）也被称为数字化的计划。

A．政策B．目标

C．规则D．预算

5．计划工作的核心是（B）。

A、组织B、决策

C、预测D．领导

6．战略性计划一般由（A）负责制定。

A、董事会B、高层管理人员

C、中层管理人员D．基层管理人员

7．公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制订了假期工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于（B）。

A、规划B、程序

C、策略D．规则

8．年度计划一般属于（D）计划。

A、生产B、长期

C、中期D．短期

1．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（D）。

A、泰罗B、梅奥

C、赫伯特·西蒙D、彼得·德鲁克

2．管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（C）。

A、技术创新B、信誉至上

C、创造顾客D、质量优良

3．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（　A　　）原则。

A、现实性B、可行性

C、程序性D、权变性

4．在目标设立过程中，以下哪种作法是不对的？（C）。

A、尽可能量化企业目标

B、把目标控制在五个以内

C、目标期限应以长期目标为主

D、期限适中

5．一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（B）。

A、适当利润B、满意利润

C、最大利润D、理想利润

7．企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（B）的企业目标日益普及。

A、利润目标B、顾客之上

C、融入社会责任D、满意利润

8．目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是（C）。

A．德国B．法国

C．日本D．英国

9．戴维斯等学者指出，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，（A）由企业性质决定，是贡献给顾客的目标。

A．主要目标B．并行目标

C．次要目标D。利润目标

10．目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的（B）原则。

A．关键性B．权变性

C．现实性D。协调性原则

11．目标管理理论的理论基础是（C）。

A．科学管理理论B．行为科学理论

C．科学管理理论与行为科学理论的有效统一

D、人际关系理论

12、管理学家（D）从行为科学的角度研究目标管理，提出：工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机。

A、E·C·施勒B、彼德·德鲁克

C、D·麦格雷戈D、R·利克特

1．根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，称为（A）。

A、预测B、定性预测

C、决策D、计划

2．如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用（C）的方法。

A、市场预测B、经济形势预测

C、定性预测D、定量预测

3．在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够数据的资料，而主要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（B）。

A、简单平均法B、定性预测法

C、定量预测法D、时间序列法

4．选择适当的预测方法对于提高预测的准确性和预测的效率十分重要。因此，预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。如进行技术预测，往往采用（D）。

A．时间序列法B．头脑风暴法

C．回归分析法D、专家调查法

5．定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（D）作基础。

A．科学技术B．模拟试验室

C．信息D、数据资料

1．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（A）。

A、战略决策B、战术决策

C、业务决策D、程序化决策

2．该项决策具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定因素，其方法和步骤也难以程序化和标准化，这项决策就是（D）。

A、风险型决策B、不确定型决策

C、程序化决策D、非程序化决策

3．业务决策中，例如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，属于（B）。

A、日常管理决策B、程序化决策

C、确定型决策D、风险型决策

4．例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。这类决策又称为（D）。

A、风险型决策B、不确定型决策

C、战略决策D、非程序化决策

5．假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率决定。那么，这种决策属于（A）决策。

A、风险型B、不确定型

C、确定型D、非程序化决策

6．决策程序的首要环节是（C）。

A、确定决策原则B、确定决策方法

C、确定决策目标D、拟定可行方案

7．某企业生产某种产品，固定成本为20万元，单位可变成本为100元，每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（　B　）。

A、400台B、2000台

C、4000台D、20000台

8．某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（C）万元。

A．110B．1010

C．1100D．11000

9．某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（C）。A．安全B．较安全

C．不太好D．要警惕

1．提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（B）。

A、韦伯B、巴纳德

C、厄威克D、古利克

2．企业组织结构的本质是（A）。

A、职工的分工合作关系B、实现企业目标

C、职工的权责利关系D、一项管理职能

3．组织结构设计的出发点和依据是（D）。

A、权责利关系B、一项管理职能

C、分工合作关系D、实现企业目标

4．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（D）。

A、结构等级B、非正式组织

C、企业结构D、正式组织

5．采取多种经营，向几个领域扩张的发展战略，这样的企业多采用（D）的模式。

A、集权B、授权

C、均权D、分权

6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括：（B）。

A、共同的目标，相互的协调，信息的交流

B、共同的目标，合作的意愿，信息的交流

C、共同的目标，合作的意愿，情感的沟通

D、相互的协调，合作的意愿，情感的沟通

1．当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现（A）的特点。

A、集权B、分权

C、均权D、授权

2．若企业高层管理人员能力较强，则适于采用（C）。

A、均权管理B、分权管理

C、集权管理D、不确定

3．大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要是进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，一般适于采用（A）组织形式。

A、集权式B、分权式

C、均权式D、不确定

4．各种标准化制度，例会制度，现场办公等属于（C）。

A、人际关系协调方式B、结构协调方式

C、制度协调方式D、相互调整方式

5．针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于（B）。

A、人际关系协调方式B、结构协调方式

C、制度协调方式D、相互调整方式

6．（C）即M型结构。

A．直线职能制组织结构B、控股型组织结构

C、事业部制组织结构D、矩阵制组织结构

7．根据决策的重要性，若较低层次作出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是（A）。

A、分权程度较高B、集权程度较高

C、集权分权程度相当D、不确定

8．（B）组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。

A、M型B、U型

C、H型D、矩阵制

9．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般认为，高层管理人员的管理幅度通常以（B）较为合适。

A、4人以下B、4～8

C、8～10D、10～15

1．组织各资源要素中占据首要地位的是（D）。

A、财力资源B、文化资源

C、物力资源D、人力资源

2．根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（B）原则。

A、因人设职B、量才使用

C、任人唯贤D、因事择人

3．在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（A）。

A、非结构式面谈B、无领导小组讨论

C、结构式面谈D、即席发言

4．考评管理人员的协作精神主要通过向（A）获取信息。

A、关系部门B、上级部门

C、下属部门D、主要领导

5．将考评问题分级分类列表，发放给被调查者并要求填好后送回，由考评小组进行数据综合的考评测验方法是（D）。

A、专家评估法B、排队法

C、目标考评法D、问卷法

6．在管理人员选聘过程中，为防止“彼德现象”发生，通常采用的方法之一是（A）。

A、临时职务B、职务轮换

C、委以助手职务D、角色扮演

1．领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（A）。

A、品德、学识、能力、情感

B、品德、学识、能力、资历

C、品德、学识、资历、情感

D、品德、威信、能力、情感

2．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系，其中，领导行为的主体是（C）。

A、组织目标B、行为结果

C、领导者D、被领导者

3．有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是（C）。

A、决策权B、组织权

C、指挥权D、人事权

4．领导理论的发展大致经历了三个阶段，（A）侧重于研究***的性格、素质方面的特征。

A、性格理论阶段B、行为理论阶段

C、效用领导阶段D、权变理论阶段

5．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（D）。

A、不为法B、糊涂法

C、缓冲法D、转移法

6．布莱克和莫顿提出的领导理论是（C）。

A、领导行为连续统一体理论B、管理系统理论

C、管理方格理论D、情境领导理论

7．利克特和阿吉里斯提出的领导理论是（D）。

A、领导行为连续统一体理论B、情境领导理论

C、管理方格理论D、管理系统理论

8．领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，不主动做指导除非部属有要求，这种领导类型属于（C）。

A、专断型领导B、民主型领导

C、自由型领导D、放任型领导

9．在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式，哪种方式好与不好，关键取决于各种客观因素，这种观点是（A）的观点。

A、领导行为连续统一体理论B、随机制宜理论

C、管理方格理论D、情境领导理论

10．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（B）领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪，属于任务式领导。

A、1-1型B、9-1型

C、1-9型D、5-5型

1．人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（D）。

A、抑制B、紧张

C、防范D、挫折

2．激励方法得当，有利于激发和调动职工的积极性。根据美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现的研究，按时计酬的职工的能力仅能发挥20%--30%，而受到激励的职工的能力可发挥到（C）。

A、60%—70%B、70%--80%

C、80%--90%D、90%以上

3．赫茨伯格提出的双因素理论认为（A）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。

A、保健因素B、激励因素

C、成就因素D、需要因素

4．根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（A）。

A、高B、低C、一般D、不能确定

5．根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（C）。

A、自然消退B、惩罚

C、消极强化D、积极强化

6．成就需要理论一般适用于（C）的研究。

A、普通员工B、技术人员

C、主管人员D、基层管理人员

1．能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况，发现计划与实际之间的差距，这一管理环节是（C）。

A．领导B．组织

C．控制D．协调

2．以下列举了现场控制必备的条件，除了（D）项。

A．较高素质的管理人员B．下属人员的积极参与

C．适当的授权D．部门的明确划分

3．即时控制通常又被称作（D）。

A．前馈控制B．反馈控制

C．作业控制D．现场控制

4．在集中控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟定等都是由（A）统一完成的。

A．控制中心B．最高决策层

C．中级管理层D．监督机构

5．将组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制，这就是（A）。

A．分散控制B．分层控制

C．集中控制D．内部控制

6．控制活动过程中，管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同。一般来说，（B）主要从事例行的、程序性的控制活动。

A．高层管理人员B．中层和基层管理人员

C．重点部门管理人员D．科研部门管理人员

7．一个组织的全部行为活动构成控制的（B）。

A．目的B．客体

C．媒体D．主体

8．控制系统是指由（D）组成的具有自身目标和功能的管理系统。

A．控制主体、控制客体和控制载体

B．控制实体、控制客体和控制媒体

C．控制主体、控制客体和控制目的

D．控制主体、控制客体和控制媒体

9．控制应当从实际目标出发，采用各种控制方式达到控制目的，不能过分依赖正规的控制方式，也要采用一些能随机应变的控制方式和方法。这就是控制的（B）。

A．随机性原则B．灵活性原则

C．多变性原则D．弹性原则

10．制定控制标准的时候，要注意把标准变成定量指标，这才符合制定控制标准的（A）要求。

A．可检验性B．可操作性

C．应用性D．可行性

11．在企业经营管理活动中，质量的涵义就是指（B）。

A．产品质量B．产品质量和工作质量

C．工作质量D．产品质量和服务质量

12．市场经济条件下，产品的质量控制应符合下列要求：（A）。

A．以最低的成本生产出符合质量标准的产品

B．以较低的成本生产出符合质量标准的产品

C．以最低的成本生产产品

D．产品达到国家计划规定的质量标准

13．全员参与企业的质量管理工作，主要是通过（A）完成的。

A．质量小组B．技术小组

C．检测小组D．临时小组

14．QC小组的概念是由（C）管理专家提出的。

A．美国B．中国

C．日本D．德国

15．以数字形式表示的计划就是预算。它具有（A）的特点。

A．计划性、预测性和控制性

B．计划性、预测性和时间性

C．实践性、预测性和时间性

D．计划性、预测性和监督性

16．财政收支预算在执行过程中几乎没有变动余地，这种预算属于（B）。

A．弹性预算B．刚性预算

C．收入预算D．支出预算

17．零基预算法是由（A）提出来的。

．中国人B．日本人

C．美国人D．德国人

1．协调最基本的手段就是（A）。

A．加强信息沟通B．制定规章制度

C．强调组织纪律D．运用组织的凝聚力

2．企业要顺利运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，这就是（B）。

A．管理B．协调

C．组织D．指挥

3．为保持个人目标与组织目标相一致，以促进组织总目标的实现，管理者的协调工作必须围绕总目标进行。从此意义上讲，实现组织分工与协作的有效工具是（C）。

A．制定计划B．加强沟通

C．目标管理D．明确责任

4．对生产要素进行协调的主要工具是（C）。

A．会议B．制定工作程序

C．计划D．原材料供应制度

5．协调组织内部的人际关系主要指的是（D）。

A．正式途径内的关系B．工作中形成的相互关系

C．上下级之间的关系D．正式途径外的非正式关系

6．20世纪40年代以前，管理学界对冲突的认识是这样的：（B）。

A．冲突具有二重性B．冲突对组织是不利的

C．冲突具有有利的一面D．冲突对组织的影响很小

7．表现程度最激烈的冲突就是：（D）。

A．对抗B．竞争

C．辩论D．战斗

8．最简单的协调组织冲突的对策就是（B）。

A．强制解决B．回避

C．妥协D．合作

9．有了（），信息沟通进入一个更高、更新的阶段，从而沟通更有效、更及时和更全面。

A．通畅的信息传递途径B．现代管理信息系统

C．信息的传递与被理解D．信息的及时传递

判断

1．组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。×即目标、部门和关系

2．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织及其各种资源。×组织资源和组织活动

3．现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。×而经营的核心是决策

4．控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的基础。×计划就是控制的标准

5．组织的效率，是指组织活动达到组织目标的经济效益大小×是指组织活动达到组织目标的有效性。

6管理是一种有意识、有组织的群体活动,是一个静态的协作过程。×动态的协调过程

7管理的各种功能既体现管理的基本任务,又反映了管理的全过程，而且管理的原理、原则都要通过管理的功能发挥作用；

错；功能应改为职能

1．领导：是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

2．领导班子：在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体，即领导班子。

1．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。×被誉为“经营管理理论之父”

2．在《社会组织与经济组织理论》一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。他就是法国古典管理理论的代表——韦伯。×他就是德国古典管理理论的代表——韦伯

3．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“人的组织”。×这就构成了“非正式组织”

4．“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。√

5．经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学。×被称为案例教学

6．西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。√

7．权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体，在美国等地遭到排斥，毫无价值。×在美国等地风行一世，有一定的实用价值

时代光华----十堂转型课中层管理

杨继刚

单选题：

1、关于效能和效率，下列说法不正确的是？（ A）

A 效能和效率只要抓好一个维度就行了

B 效率关注的是更多和更好

C 效能关注的是更好和更强

D 效率与事相关

E 效能与人有关

多选题：

2、调整好管理方式，管理者需要哪些抓手？（ B、C、D）

A 财务管理

B 文化管理

C 制度管理

D 情感管理

3、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（ A、C、D）

A 全能标杆

B 业绩标杆

C 垄断标杆

D 印象标杆

4、中层管理者该如何打造标杆？（A、B、C）

A 以身作则做引领

B 发现榜样讲故事

C 激励团队成风气

D 身先士卒好兄弟

5、中层管理者提升团队协作水平的方法有哪些？（ A、B、D）

A 目标达成共识，一起定目标

B 项目协同，分工做协作

C 价值协同，统一企业文化

D 协作奖励，考核重协作

6、关于时间管理四象限中 4D 法则的说法正确的是（ C、D）

A 不紧急不重要的事情拖着做

B紧急不重要的事情慢慢做

C 重要紧急的事情立即做

D 重要不紧急的事情优先做

7、团队执行力差的原因有哪些？（ B、C、D）

A 重目标，轻落实

B 重人情，轻制度

C 重道德，轻契约

D 重苦劳，轻功劳

8、中层管理者提升团队执行力有哪些方法？（ A、B、C）

A 倡导价值交换和功劳文化

B 倡导契约精神，遵守约定

C 建立制度保障，实现正向激励

D 推行企业文化，增强企业认同

1A

2D

3B

4A

5C

6B

7B

8D

9C

10B

11A

12D

13A

14D

15A

16B

17B

18B

19B

20B

本文内容汇编自《创始人——新管理者如何度过第一个90天》

职场升迁一直是个世界级的组织难题，而职位角色的转变，往往影响着一个员工是否能够拥有更大的发展，也直接影响着企业组织的长期发展和生产效率。根据作者调查，每个人平均经历135次职业转变，意味着平均每13年就会有一次职业转变发生。

在作者尽调的一家“代表性”的世界五百强中，每年有1/4的经理层转换工作。而每次工作转换，会平均影响至少12个人的工作表现。

因此，通用电气等跨国公司甚至会专门开设针对性的培训课程，来帮助升职员工走出新管理者的难题，规避其中的陷阱。

《创始人》这本书是一个本世纪初管理学家沃特金斯针对组织中员工职业角色转变写的一本充满干货的专业书籍。本文就力图通过简单的提炼，介绍出文章的部分观点。

虽然文章的标题是帮助新管理者度过第一个90天，但 许多推荐者也强烈认为，里面的很多理念，对于日常的管理工作，都有非常多的借鉴意义。 只要你在管理岗位的道路上，并希望不断发展，就应该需要这样一本指南。 因此有进一步兴趣的小伙伴，建议购买收藏。

这本书有十个章节，本文将从压缩成四个部分展开：第一部分是讲述作者对于管理情境的五个分类， 正确的情境分类，可以帮助你在跨越维度的管理岗位中，弄清楚自己的位置，避免想当然地套用以前的管理思路 ；第二部分，是简单介绍一般管理者在获得晋升的时候，会遇到哪些 常见的升职陷阱 。本书可能说了很多陷阱，但是笔者 重点挑选了7个进行介绍 ；第三部分，则是强调前两个部分没有说的重点原则—— 确保早期成功 （也是这本书标题的宗旨）与 加速学习 ；第四部分则是， 组织的角度 如何管理员工的角色转变。

核心重点是2和3部分。

（一）明确你正在进入的管理情境——知道你是来做什么的

正如哲学的三大问题——我是谁，我在哪里，我要到哪里去。明确你所进入的管理情境，并因此调整你的策略，会帮助你更好找准自己和所领导的组织业务的定位，进而帮助你成功。

本书专门提出了一个STARS模型，将情境分成了五种类别，分别为初创启动（S：start-up），整顿转向（T:Turnaround），加速增长（A:Accelerated growth），重新组合（R:Realignment）和保持成功（S:Sustaining succeess）。

不同类型的情境，对管理者提出了完全不一样的挑战。初创启动（简称首S），代表着管理者需要重新整合所有资源，有很大的发挥空间，但缺点在于业务缺乏边界；整顿转向（T），需要重新调整业务的边界，同时整顿团队，让士气沉迷的团队重新焕发活力；加速增长（A），需要考虑制度和结构的问题，如何高效补充人员和资源，并帮助他们融合和发挥效率；重新组合（R），需要对原先的团队有更加系统性的认知，小心行事，扬长避短；而保持成功（S），你要在防止组织故步自封、提升组织的活力的基础上，确保核心竞争力元素能够持续推动组织稳定前进。

由此可见，接手的团队不同，对于领导者本身的策略和风格都提出了不同的要求。首S和T，要求更加魄力，通过充满个人魅力的领导方式，大刀阔斧去进行领导变革；而A、R和尾S，则需要在原有的团队基础上做好调整，需要更多地做外科手术，把功劳也更多归功于自己的团队身上。

同时，越在单词字母的后面，对***如何驾驭非正式网络（“办公室政治”、内部影响力关系等）以及企业内部文化，都提出了更加高的要求，需要驾驭的情境也更加微妙。我们看到，在创业公司中，实际上很多管理情境天然地是在沿着字母的顺序向前演变。

换句话说，如果你曾经在初创启动和整顿转向取得了巨大的成功，带着原来的成功经验进入到后三者的团队中，可能就会出现相应的问题。你可能在初创团队或者整顿转向中过于保守，也可能在保持成功和加速增长的时候，缺乏对公司历史的理解而贸然行动。

当然，我们如何理解情境，依靠的是我们对组织的诊断，良好的业务和团队状态的判断，这和我们自己究竟想去哪里的业务目标，也有相当的关系。

（二）你可能会掉下去的7个陷阱

当你脑海中有了组织位置指南针的时候，我们要了解在职位晋升中的一些常见陷阱。此时必须说明的是， 规避陷阱绝对不是一个消极的词语。 他在避免风险的同时，也在一步步指导我们做好角色的转换。 事实上， 所有的陷阱，都需要你通过积极且有建设性的努力才能够避免。

为了方便理解和归类，笔者就简单粗暴一点做个划分——即人与事。当然人和事，二者本来是不可分离的。 因为做正确的事有助于早期领导力的快速建立，而在人际上面建立充分的同盟，有助于推进你想要做的一切改变。

事篇

（1）你最优势的能力是你最大的陷阱

作者讲了一个评估晋升者最大陷阱的简单方法——“ 找到你会被自然吸引过去的问题 ”。

毒苹果往往是最鲜艳的那个，你曾经最有优势的能力，往往是我们晋升的最大理由，也是过去几年甚至几十年成功的秘诀。但当职位晋升之后，这些优势可能反而会影响我们对组织和业务的判断，将自身思考力和精力，潜意识地进行低效率甚至错误地分配，让自己陷入到“陷阱”中。

以我们部分同事为例，如果长时间喜欢一对一的客户开发，可能会让你不自觉地忽略了整体团队的组织架构，以及产品结构、产品动销的考量；而长期重视动销，又反而忽略了合作伙伴的长期维护。这样的例子不能更多。

除了工作上的影响，过于依赖优势能力，更深层次的负面作用则是会限制我们在新岗位的快速学习，进而延缓我们适应组织和真正创造价值的时间，更容易做出错误的决定，也是大部分人最终职业转型失败的重要原因。

如同马斯洛的名言， “对于手里拿着锤子的人来说，什么的东西看着都像钉子 ”。

优势能力是大部分人的右手，但发挥右手力量的同时，不要忘了左手也需要力量训练，如此才可以让你拥有更加系统的优势。

（2）不要有“必须行动”的误区

“新官”往往有一种恐惧，觉得新官上任三把火，自然需要快速行动，以至于过急、过早地想在组织中打入自己的烙印。但角色转变本身有个悖论—— 新 晋升者都是不可能完全合格的领导者。

根据书中作者的调查，中高级管理干部的损益平衡点，大概是6个月，真正为组织产生价值需要3-4个月的时间。

过于急躁的决定，往往意味着缺乏全盘了解的情况下匆忙下决定，很可能会导致早期领导的失败（当然，必须行动的救火队长除外）。

这不仅让别人对你的判断能力出现怀疑，严重则极易引发信任危机。而更糟糕的是， 这样的行动方法论，会阻碍你获得信息的渠道 。过早暴露自己的真实想法， 凭空增加了下属与你相反意见提出的门槛 。这个道理和下面一条相同。

（3）不要带着“正确答案”进入岗位

无论是晋升者还是“空降兵”，在进入新的岗位时候，往往都带着一些自己的想法。

自己在下级岗位的时候，对领导的决策有自己的想法，对业务市场也有自己维度的看法，并且往往深信这都是正确的；跨国公司进入民营企业的中高级管理人员，往往又深信体系化管理的长板，进而希望对新公司的组织架构有所改变。

但无论是晋升者还是空降者，都不曾站在过目前的位置看待过问题。

如果你一开始打定主意，盲目行动，不仅 浪费了获得更加优质解决方案的机会 ， 阻碍自己的快速学习 ，还有可能 “踩雷”。

如果你不了解原先的生产力是如何产生的，不知道民营企业如何在资源极度缺乏的情况下创造性地长大；更加不了解新的部门文化、潜在的影响力网络。那么成功的概率会大大变小。

既然如此，在学习的基础上，假设、试点、快速迭代的改变模型，可能反而是更好的选择。

（4）试图做得太多

对细节过于认真， 事无巨细，这种显然违背领导力原则的事情，会让下属都逐步成为你的敌人。

当你的位置改变的时候， 你需要的是不同的思维方式，而不是沿着原来的成功轨道前进。

如爱因斯坦的名言， 人不能通过做同样的事情，来获得相同的结果。

人篇

（5）错过建立支持性同盟的时机——尤其是横向关系

据作者调查，大部分新管理者，往往会过于重视纵向关系——下级和直接下属，却更容易忽视同级和其他利益相关者的横向关系，进而错过了建立支持性联盟的早期时机。

事实上，对于职位越高的领导，其处理的事务更加复杂而抽象。尤其是在组织架构不那么清晰的组织，职位越高，其 职位本身的影响力带来的权威效用就更加弱，而关系网络带来的影响力更强。而这是大部分在基层的时候，根本无法想象到的 （其实这也不能算是一件错事儿，往往是人们大脑对于效率最大化的选择）。因此如果不能尽早建立支持性网络，改变就很容易受挫。

Tips1： 绘制影响力地图

作者指出，高级决策者往往很大程度上受到，他们非常依赖的人士的想法影响。 非正式组织很多时候会在组织中发挥比正式组织更加大的影响力 。作为一个新人，尝试去绘制一个影响力网络，可能会帮助你更快弄清楚公司的业务。

随着你对组织更加深入的了解，影响力地图就更加深入。 确定一个人的影响力，往往就是通过确认他的影响力来源确定的 。而这些来源往往是他的 专业性、信息来源、他人关系、资源掌控或者个人忠诚等等。

例如A由于交情可能听信B，而B可能因为专业权威而听信C……

Tips2：建立个人影响力网络

路径往往遵从三个步骤：

A知道自己需要哪些支持；

B弄清楚谁的支持更加关键；

C制定影响力策略。

关于策略特别提其中的两点小技巧：（1）很多人往往 忽略了自己潜在支持者拥有放大器的效果，而过多关注异见者 ；（2）王总经常提出演讲策略，也适合一对一沟通，如 排比句、故事法 等等。亚里士多德也提出了修辞学的三个要素， 理性诉求（占理）、情感诉求（如讲我们的价值观）、品格诉求（更多是描绘愿景）。

（6）沟通预期——不要设立或抱有不切实际的期望

学会预期管理，是一个新管理者必须做好的功课。

如果没有和老板、下级充分沟通，表现良好可能也没有达到相关者的期望。尤其是在转型时期，你需要和上级沟通，设立相应的转型计划，这个期间尤其需要上级的支持。

与领导和下级沟通期望，也是你们以新的角色重新磨合的重要方式。

（7）不要忽视家庭——建设稳定的后方

新的岗位可能带来工作节奏上的变化，这些变化你需要提前和自己的伴侣沟通好。

尤其在早期，快速学习时期，可能是你的信息爆炸时期，好的后方可以带给你相对稳定的思考环境。

因此，作者提醒，要 谨慎搬家 ，必要的时候可以求助公司帮助安置服务（跳槽或者异地调岗的人往往会遇到）。要学会保护你平时熟悉的事务，如家庭仪式、小物件等等。

同时，也要思考除了家人之外，还有什么其他的支持系统，如你的好朋友、教练、律师医生等。

其他关键原则：

实际上之前我们已经列举了几项原则，例如建立支持性同盟、善于适应和利用非正式网络、建设团队、不要带着正确答案等等。

还有一些书中的重要原则，不属于陷阱，却属于一定要强调且绕不开的。

（1）保证你的早期成功

早期成功会带来良性循环，第一印象让你快速获得伙伴的信任、建立领导力，同时也建设了自己的信心。反之，则会出现相应的不信任危机，领导丧失耐心的恶性循环。

但与此同时，早期成功又仅仅是你的一个结果——充分认识组织、建立领导力、谨慎行事、正确判断。

来自原书，侵删

同时，本书也介绍了一下保证早期成功的技巧和注意事项

A争取你的上司在意的成功

而不是你在意的，或者你以为上司在意的。

B以恰当的方式获得成功

获得提拔或委任的人，自然会被认为更受偏爱。

所有人都会拿着放大镜观察你。因此，如果你被怀疑使用了操纵性、不光彩的方式取得成功，哪怕你并没有，但一定会长期有相应的麻烦。

不是说因此放弃争取成功的很多可能，而是要注意到一些潜在因素，尽量避免或 通过沟通去解决问题 ，而不是无形之中埋下炸弹。

C移除微小但顽固的刺激 ——例如缩短会议时间，协调我紧张的外部关系，改善物理空间等额，都是 高性价比 的树立团队威信的选择

D学会书写自己的故事

很多人都在关注你，如果你花时间把自己介绍给支持团队的人、讲述有利于你的小八卦，同时关注你的碎片化的行为，这些小的细节都会成为广泛传播的故事的核心。

当你获得早期成功以后，你就可以自然而然地 通过早期成功的项目机会引入新的行为 ，同时大胆 提拔你变革的代理人，一步步重塑自己的团队 。

（2）制定计划，加速学习

新管理者本来就会面临巨大的信息洪流，因此 不可避免地容易陷入到具体事务中去 。因此，系统性的组织诊断培训，系统性的学习规划，几乎是广泛地缺失在各个地方的新管理者的“菜单栏”里。

但如果你不能加速学习，就意味着你很难真正快速适应岗位，也就难以实质意义上取得充分的早期成功。

关于加速学习，本书也提出了几个观点：

A 真诚学和理解的欲望，能够慢慢转化成不断增强的信誉和影响力；

B关注 组织历史的重要性 ；历史可以帮你搞清楚一切的逻辑源头在哪里。

C从数据学习的同时， 与掌握关键知识（战略，技术，文化和“政治”等）的人交谈；

D尽量 结构化学习流程 。例如一对一访谈下属，并且 提出标准问题进行比对，可以帮助你快速了解业务和下级

除此之外，本书还系统性地强调了组织一致性（战略方向、组织结构、核心流程、技能基础、企业文化等是否做到力出一孔）的重要性，以及如何打造团队、如何自我管理。暂时就不具体介绍了。

组织如何关注新管理者

新管理者遇到困难，其实损失最大的是企业组织本身，因此很多大企业本身会涉及相应的课程、流程制度来帮助员工尽快完成转型期。本书在最后一张提出了十个原则，笔者简单选择其中几项来讲。

（1）知道组织中有多少角色正在转变

这个问题看似幼稚，但很多组织没有真正知道这些数字。其中包括：已经 提拔的人，潜在将要提拔的人、平级员工转岗数量以及类似岗位的角色转变频率、转变结构及其原因 。而 哪些岗位的角色转变又是高危的，强度最大的 。提拔的过程中，有没有进行STARS情境分类的辅导。

（2）关注 重点领导岗位 的转变期情况，尽可能提供 协调员（疏通上下级情报信息）或者辅导员（拥有独力诊断的资深人士）

（3）与人才制度相结合，将员工招聘和入职制度进行整合，在 个人能力和文化适应性之间的得失进行审慎权衡，加大评估，减少招聘风险 。

（4） 结构性地诊断角色，及时提供支持

以上。

一、 名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分）

管理

目标管理

预测

决策

人员配备

激励

控制

二、 单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。

1．管理的性质不包括（）

A二重性 B科学性

C理论性 D艺术性

2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（）

A．反馈控制比前馈控制更重要 B．现场控制比反馈控制更重要

C．反馈控制比现场控制更重要 D．前馈控制比反馈控制更重要

3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（）

A 概念技能和技术技能 B人际技能和技术技能

C技术技能 D人际技能和概念技能

4．差别计件工资制是（）的内容之一。

A．泰罗的科学管理理论 B．法约尔的一般管理理论

C．韦伯的行政管理理论 D．现代管理理论

5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（）

A．园型沟通 B．Y型沟通

C．全通道型沟通 D．轮型沟通

6 根据计划的明确性，可以将计划分为（）

A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划

C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划

7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

A．经营预算 B．投资预算

C．财务预算 D．成本预算

8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（）

A 差异性 B．层次性

C 时间性 D．先进性

9．某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（）

A 3000 B．2000

C 30000 D．20000

10．按照决策的主体，可以将决策分为（）

A 长期决策和短期决策 B．个体决策和群体决策

C 程序化和非程序化决策D．确定型、风险型和不确定型决策

11．下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（）

A．管理幅度与管理层次共同决定组织规模

B 为了保证管理效果，管理幅度越大越好

C．当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系

D管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型

12．如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（）

A．授权艺术 B．决策艺术

C．用人艺术 D．创新艺术

13．对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（）

A．全面考核原则 B．公开招聘原则

C．择优录取原则 D．公平竞争原则

14．一个企业的精神文化是指（）

A．厂容厂貌 B．职工风貌

C．沉淀于企业职工心里的意识形态 D．产品形象

15．领导生命周期理论是（）的典型代表

A．领导特质理论 B．领导行为理论

C．领导周期理论 D．领导权变理论

三、 多项选择题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。多选、少选、错选均无分。

1．管理者的角色包括（）

A．信息传递角色 B．人际关系角色

C．领导者角色 D．决策制定角色

2．战略评价就是要保证所选的战略具有（）

A．经济性 B．适用性

C．可行性 D．可接受性

3．目标的作用有（）

A．导向作用 B．激励作用

C．凝聚作用 D．考核标准

4．预测的类型有（）

A．社会和政治预测 B．科学与技术预测

C．环境预测 D．经济预测

5．控制过程应包括以下几个步骤（）

A．确立标准 B．衡量成效

C．纠正偏差 D．改变计划

6．激励的作用有（）

A．有利于调动和激发员工的积极性

B 有利于将职工的个人目的和企业目标统一起来

C．有利于员工利益的实现

D有利于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一

7．组织结构的类型有（）

A．直线一体化 B．垂直一体化

C．矩阵制 D．网络制

8．面试中常见的偏差有（）

A．第一印象 B．面试官支配与诱导

C．个人好恶与偏见 D．相对标准

9．构成领导自身影响力的因素有（）

A．品德 B．水平

C．知识 D．情感

10．有效沟通的技巧有（）

A． 作为信息发送者的管理者有效沟通的技巧

B．作为信息传递者的管理者的有效沟通的技巧

C． 作为信息接受者的管理者进行有效沟通的技巧

D．信息沟通的障碍及其排除

四、简答题(本大题共5小题，1-4每小题5分，第5题4分，共24分)

1．简述管理的特征。

2．简述计划工作的程序。

3．组织设计应该遵守哪些原则？

4．激励的方法有哪些？

5．按照不同的标准可以把沟通分成哪些种类？

五、案例题（本大题共2道，共20分）

一、阿斯旺水坝的灾难

规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来的廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一些列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少18万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！

1． 阿斯旺水坝的决策属于什么类型的决策？为什么？

2．关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策，以下（）说法是最不可能成立的。

A．人们在作出决策时，对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关

B．尽管人们可能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断，但决策方案在实施过程中总难免要付出一定的代价

C．现实中的决策往往是多目标决策

D．任何决策方案在带来实现预定目标所希望的证明效果的同时，往往也可能引起各种负面效果

3．埃及阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示？

二、亨利的困惑

亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。

一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利是在迷惑不解。他感到这里一定有问题。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”

亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。

1． 本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？

2． 你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。

3． 你认为公司应当对亨利采取些什么措施？

答案

一、1管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

2目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。

3预测就是根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价。

4决策是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程，即多方案择优。

5人员配备，是指对人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

6激励是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。

7控制是指接受系统内外的有关信息，按既定的目标对系统进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使系统按预定的计划运行，或适当的调整计划，以达到预期目的的管理活动。

二、 1-5 CDBAC

6-10 CCDCB

11-15 ACACD

三、1-5 ABD BCD ABCD ABD ABC

6-10 ABD BCD ABCD ACD ACD

四、简答

1特征：管理的载体是组织；

管理具有目的性；

管理的对象是组织资源；

管理是各种职能活动应用的过程；

管理的核心是协调各种人际关系；

管理活动是在特定的组织内外部环境约束下进行的。

2估量机会；

确定目标；

明确计划前提；

提出可行性方案；

评价备选方案；

选定方案；

拟订支持计划；

编制预算。

3 统一指挥原则；

分工协作原则；

权责一致原则；

集权与分权相结合原则；

有效管理幅度原则；

弹性结构原则；

经济原则。

4 物质利益激励法；

目标激励法；

榜样激励法；

内在激励法；

形象与荣誉激励法；

信任关怀激励法；

兴趣激励法；

培训、信息和改善环境。

5 按信息沟通的渠道，可分为正式沟通与非正式沟通；

按信息沟通的传递方向，可分为单向沟通与双向沟通；

按沟通的表现形式，可分为口头沟通、书面沟通和非语言沟通；

按沟通的方向，可分为上行沟通、下行沟通和平等沟通。

五、案例

一、1 不确定型决策；可以结合案例回答，关键字要包括是根据决策后果判断的类型。

2 C

3只要涉及到决策的选优标准只要达到足够满意、正面效果大于负面效果可酌情给分

二、1．亨利变得不满，工作动力会减少，工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困惑，公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。亨利将他的收入和相类似职工的收入比较，结果是不公平的，产生了不公平感，影响了他积极性的发挥。

2．不会，使亨利产生不公平感的根本原因没有得到解决。可发挥，酌情给分。

3．可以对亨利进行公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：使大家认识到的绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。可发挥

答案：不能确定。

解释：虽然前仟在一起的时候就喜欢上知人了，但人的性格是多种多样的，她现在的行为可能会有所不同。

拓展：人的性格和行为是受到多种因素影响的，如成长环境、生活经历、家庭背景等。因此，即使一个人在过去的某个时期表现出一定的行为特点，也不能确定她在以后会一直保持这种行为。此外，人与人之间的相处也会产生巨大影响，因此，在处理人际关系时需要灵活处理，不要过于死板。

　管理，是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。接下来我为您分享了一些工作中的管理方法，希望帮助到您!

工作中的管理方法1

　1、工作之外的时间，多看关于管理方面的书籍。虽然管理能力不完全来源于书本，但是在没有较高的自我领悟能力之前，理论学习是最好的搭建方式。

　2、提升自己的专业素养以及人事技能，一个好的管理者，不但在专业上有所领悟，更多还有在人事上的能力。良好的专业素养，可以加强下属的信服度;优秀的人事技能，能够让员工的能力等到最得当的安排。

　3、在工作中能够承担责任。管理者的权力来源于所承担的责任，而很多人在工作中是避免去承担责任的，这种行为，带来最大的弊端便是：决策能力难以得到锻炼。

　因此，在工作中不但要专心工作，还得兼顾驭人之能，最后将责任放在工作的点滴中。如此，晋升主管，指日可待。

工作中的管理方法2

　一、安排工作的优先顺序

　依工作的轻重缓急来安排优先顺序。先做紧迫而重要的事，再做不紧迫而重要的事，其次才是紧迫而不重要的事，不紧迫而不重要的事摆在最后。

　二、制定每日工作计划

　在前一天下班时或者第二天上班之前制定每日工作计划，计划先做哪件事，后做哪件事，明确每件事情的完成时间。

　三、挑战效率最高点

　每个人在每段时间做事的效率不同，你可以找你寻找你一天中哪些时间段做事效率最高，把最重要的事情放在最有效率的时间点来做。同时设法提高处理例行事务的效率，集中全力应付重要任务。

　四、合理分配工作

　目前企业单打独斗是很难取得大的成就的，大家分工合作才能在最短时间内以有效的方式达成目标。所以管理者一定要学会授权，把不同的工作分配给合适的人员去执行。

　五、每日事今日毕

　拒绝拖延，今天能做完的事一定不能拖到明日，要把“今日事今日毕”这种理念贯彻执行到工作中去，如果习惯了拖拉，只会使你陷入无止境的事务中。

工作中的管理方法3

　时光飞逝，一晃而过，如风往事已过一年，做为企业的一名网络工程师，在公司领导及各单位各朋友的帮助下，完成了日常工作上的各项工作。在实际工作上，我勤奋搞好服务项目工作中。为了更好地以后能够更好地工作中，健全不够，谨此将我今年的工作中场景做下列汇总：

　一、工作中材料

　主要包含企业计算机系统的维护保养、管理方法，并确保企业电子计算机及有关网络营销产品的常规工作中，企业电子计算机上手机软件的安装及维护保养，手机软件在应用全过程中发生问题的处理，预防设备及全部互联网被病毒攻击，及其企业计算机专业商品，例如复印机，打印机的日常常见故障维护保养及共享设置等。

　二、工作中进行场景

　在日常工作上立即回应了各单位的电脑程序、硬件配置、互联网、复印机的维护保养。企业现在因为设备较多日常出现异常的场景比较普遍，关键的网络故障有：硬件配置常见故障，系统异常，网络问题，手机软件常见故障等，许多设备因为长时间应用，可能会导致中存有许多系统垃圾，安装文件也是有一部分遭到毁坏，进而造成崩溃，重做系统，此外有一些属网络问题，路线问题等。保证了尽量的减少机器设备应用设备故障率，在其出现异常的情况下，并保证了能马上处理，不可以马上处理的也在很短的时间内提供处理，确保了企业电子计算机的常规应用。

　三、搜索不够思考改进

　这近一年来，我一直坚持严格管理自身，奋发努力，在自身普普通通而一般的本职工作上，勤奋提高工作能力。回顾这一年来的工作中，我在思想方面、工作方面获得了新的提升。但我就了解到自身的存在的不足：有时在一些突发性常见故障较为集中化时，没有分辨分清主次，科学合理的去安排时间，造成极少数问题解决不立即。自身的构思还窄小对当代互联网技术的发展趋势了解的不足全方位，自身对新技术应用把握速率还不够快。

　四、提高思想认识不断提升

　汇总了以往，方能寻找不够!针对明年的工作规划，在汇总2021年工作中的与此同时，对于自身存在的不足，我就作出了基本构想：在再次健全局域网络的与此同时，不断提升本身专业能力水准，把工作中实现更强。领导干部督办的每一项工作中，分辨分清主次，科学合理时间，准时、按质、按量达到目标。

工作中的管理方法4

　光阴荏苒，又至年尾。回望20xx年的工作心得，为能够更好地整体规划新的一年的工作目标，作下列汇总。

　一、20xx年工作情况

　自上年荣幸融进金塔集团公司这一大集体、大家族，授命出任企业市场销售管理方面，因为工作中职责的转型发展，与我原来从业的单一企业行政管理工作中相较为，营销管理需把握领域全方位的生产工艺、会计金融业、风险评价这些专业技能、对我自己来讲，具备很大的趣味性。为融入新的职位，在企业老总的管理决策具体指导、单位副总经理史雪平;经理工作部副总经理丁菊明;财务经理蒋永飞等由浅入深的以身作则下，专业知识获得了一定水平的提升，大量的是在工作上获得了更快的磨炼和发展，为担任职位确立扎扎实实的基本。

　伴随着我国经济环境的持续转变，市场需求自然环境也日趋猛烈，融合本身职位职责，在工作上勤奋推进公司原来顾客群，加强与许多人的沟通交流、融洽，用心征求她们的销售市场信息反馈和有效提议，细心解决供求间的矛盾分歧，相互尊重，水平地维护保养这一人群的可靠性，与此同时灵活运用公司优势资源，持续营销推广公司知名度，为扩张攻占市场占有率，扩展吸引住了一批新的顾客，对她们传递优良的企业网络营销气氛及公司文化，核心理念、服务宗旨。为公司的再不断发展趋势引入了新的魅力。

　二、存在的问题

　在过去的一年中，因为专业知识的缺乏，本身存有许多的不够，对一部分小额贷款订单信息管控分辨粗心大意，进而危害企业钱款资产的准时回拢。在以后的工作上我将全面提高辩知工作能力，举一反三，加强规避风险观念，确立工作方向和岗位职责，塑造相对高度的公司主角观念。以公司兴而荣，在学习中持续丰富完善自我，谦虚向出色朋友学习培训，以询问道而任重，扬长补短，提升本身工作能力和能力，更强的业务于公司。

　三、20xx年工作展望

　新的一年，新的机会，新的征程，新的考验，大家营销部将以新的工作热情资金投入到工作上，普遍的把握各类专业技能，兼收并蓄，在日常工作上进一步学习，紧随公司领导脚步，一步一个脚印，扎扎实实提高工作能力，深层次销售市场，充分了解市场，做好经理参谋长，加强与外部的了解和沟通交流，扩张公司的名气、知名度。让公司的信誉度、使命感、深得人心，让领域、销售市场、社会发展掌握全新升级的、斗志昂扬的、稳中有进中兴起的金塔集团公司，拉进公司与社会各界的间距，使公司从今日的非凡迈向明日的光辉。

　四、提议

　1、生产技术部和质量检测部需明确岗位职责，健全岗位责任制度，防止出现问题推卸责任。导致企业商品销售市场信用度降低，提升售后维修服务成本费。就年度罢了，发生相近状况较多，与此同时加强质量检测队伍建设，加强工作员义务性。防渐杜微，把很有可能产生的问题清除在商品在出厂前。

　2、企业市场部业务水平和责任感有待提高，标书制作全过程应贯彻落实核查对策，完全避免因制作人的粗心大意、粗心发生过失，导致废标状况的再度产生。与此同时，对市场部标书制作工作人员推行激励制度，重点项目招投标，招标后对标书制作工作人员给予适度奖赏，因标书制作中技术性、商发生问题而导致流标、废标底应予以惩罚。

工作中的管理方法5

　我们再工作学习的时候，往往刚开始的一小时效率很高，但越到后来越不想工作，效率越来越低。如何提高自己的效率，让自己能更好的集中精力呢？这里推荐番茄工作法。番茄工作法是个简单易行的时间管理法，即工作25分钟让自己休息5分钟，在这五分钟时间喝喝茶，上上洗手间，让疲劳的大脑休息休息，然后再继续下一个番茄时间。如此循环，你会发现，这短短的5分钟，让自己的效率大大的提高了！

　让我们来看看具体的番茄工作法。

　原则

　1、一个番茄时间（25分钟）不可分割，不存在半个或一个半番茄时间。

　2、一个番茄时间内如果做与任务无关的事情，则该番茄时间作废。

　3、永远不要在非工作时间内使用《番茄工作法》。（例如：用3个番茄时间陪儿子下的棋、用5个番茄时间钓鱼，等等。）

　4、不要拿自己的番茄数据与他人的番茄数据比较。

　5、番茄的数量不可能决定任务最终的成败。

　6、必须有一份适合自己的作息时间表。

　目的

　1、减轻时间焦虑

　2、提升集中力和注意力，减少中断

　3、增强决策意识

　4、唤醒激励和持久激励

　5、巩固达成目标的决心

　6、完善预估流程，精确地保质保量

　7、改进工作学习流程

　8、强化决断力，快刀斩乱麻

　做法

　1、每天开始的时候规划今天要完成的几项任务，将任务逐项写在列表里（或记在软件的清单里）

　2、设定你的番茄钟（定时器、软件、闹钟等），时间是25分钟。

　3、开始完成第一项任务，直到番茄钟响铃或提醒（25分钟到）。

　4、停止工作，并在列表里该项任务后画个X。

　5、休息3——5分钟，活动、喝水、方便等等。

　6、开始下一个番茄钟，继续该任务。一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将该任务划掉。

　7、每四个番茄钟后，休息25分钟。

　在某个番茄钟的过程里，如果突然想起要做什么事情——

　a非得马上做不可的话，停止这个番茄钟并宣告它作废（哪怕还剩5分钟就结束了），去完成这件事情，之后再重新开始同一个番茄钟；

　b不是必须马上去做的话，在列表里该项任务后面标记一个逗号（表示打扰），并将这件事记在另一个列表里（比如叫“计划外事件”），然后接着完成这个番茄钟。

　经验技巧

　根据个人实际情况，合理设置自己一个工作日内的番茄时间段，尽量将重要的工作放在头脑高效的时段，比如上午8：30——11：00，下午15：00到17：00等。不一定所有工作都要纳入番茄时间段里，找到适合自己的工作节奏。

　1、做好准备工作，明确各个番茄时间内对应的任务，最好将任务简单写到纸质便签/日记本中，便于实施画X，强化反馈。

　2、每4个番茄时段内的task的上下文差别不要太大，尽量减少task间的切换成本（进入某个task的工作状态是需要时间的）。

　3、在番茄时间段内task没完成咋办？这个估计经常发生，似乎只好在下一个番茄时间段里继续做了。其他task顺延。必要情况下加班完成。一旦出现这种情况，就需要你加强task划分能力，尽量做好task完成时间的预估，不断提升精确估计能力。

　4、打扰是不可避免的。电话、邮件都可能打断你的工作。如果必要，可在你的番茄时间段中预留出一些处理打断的时间，比如255，预留5分钟。当然我们应该尽可能避免这种打扰，可用一些广为流传的技巧：比如在允许的范围内适当将mail接收的间隔延长；高挂“免战牌”，显式告知他人你已经“out of services”了；不启动即时通信工具，或设置即时通信工具的状态为外出或极其繁忙状态等等。

　评价

　关于番茄工作法，Mario Fusco这样说过：

　不值一提，我认为番茄工作法有很多缺陷。如果我正处在番茄时段当中，这时有客户从大洋彼岸打来电话，我该如何说？难道让我说，等一会儿再打，我正处于番茄时段当中呢？不是吧。

　如果有人过来和我说话，而我恰巧处于番茄时段当中，我个人的做法是暂时停下手头的工作与他交谈，因为如果不这样做我没法接受。我当前所做的事情还没有重要到能够拒绝和他人聊天的程度。

　番茄工作法对我的帮助在于能够让我在一个时间段内集中于一件事情上。如果没有时间约束，我可能会在各种事情上不断变换思路，我想同时学习很多东西，但实际上却收效甚微。

工作中的管理方法6

　质量是企业的生命，这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律，这些企业也因为信奉质量哲学，成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉，将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司，他们在全力提高产品品质的同时，也因此获得了丰厚的利润回报，通过提高质量，不仅获得了顾客满意度，同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定地宣告，质量的提高与成本的降低并行不悖，追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。条条大路通罗马，追求零缺陷的道路也同样不止一条，就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时，借助于东西方文化的差异，在东方，在日本，在丰田，逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法，并取得了骄人的业绩。

　据20xx年的统计，每百辆日本汽车的缺陷数为xxx个，每百辆德国汽车的缺陷数为xxx个，每百辆的美国汽车的缺陷数为xxx个。可以用事实证明，诞生于日本丰田的精益生产方式，是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统，目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理（lean）相结合，并以实施leanσ为荣。精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点，在制造过程中，共有7大浪费，其中之一就是制造不良的浪费，为了消除这一浪费，“自働化”，成为精益生产的两大支柱之一。可以说，追求零缺陷的品质管理，是精益生产系统顺利运行的基础。

　质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的，在制造业处于作坊式的时期，质量的保证主要依赖于制造者的个人技能，当时并没有专职检查人员的出现；当生产管理进入到大批量生产的年代后，专职检验员的出现，采用适当的抽检比例，判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流，进而发展到采用统计过程控制的方法，追求用尽可能少的样本，通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此，采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷，尽管品质的不合格率已采用ppm的方法进行统计，但是，对于顾客来说，购买到一件不合格品，就足以放弃对企业的信心，从而让企业失掉顾客的忠诚度。唯一保证实现零缺陷的方法是人人都能想到，但却不敢尝试的古老的方法，即xxx全数检验。在精益的思维模式下，不但产品不良是一种浪费，设置专职检验人员同样是一种浪费，因为就算一件产品经过xxx次检验，也不会使产品获得更多的增值，不会因此让顾客掏出更多的货币。这样的结论让我们陷入两难境界，作业人员没有时间实施检验，不然，制造的工作由谁承担？再说，产品的质量靠工人自检来判断，总是不太放心。

　一般来说，发现问题是解决问题的第一步，接下来，我们应该继续追究产生问题的根本原因。为什么工人没有时间检验？因为检验的时间太长，将影响制造进度；为什么检验时间太长？因为测量产品时的测量基准定位和调整量具是一件耗时的工作；那么，问到这里，我们已经接近答案了，如果我们能够设计快速检验的量具，在不耽误作业时间的情况下完成检验工作如何。

　为什么工人自检的结果不让人放心，继续问下去，你将得到结论；人为的差异是最不好控制的因素，因此我们应该利用某种装置替代人工的判断。好了，就算我们解决了上述问题，还有最根本的一个疑惑，当出现不合格时，如何自动将情况通知管理人员，不然，我们的工人将守在设备旁边，呆呆的等候不合格出现，然后通知管理人员，采取措施，以防止再次发生。所有关于品质管理的问题都清楚了，我们也接近了问题的答案，采用自働化控制，自働化；是指当生产发生异常时，生产线能自动停下来的方法，也是让生产线具备人的智能。所以自働化是实现零缺陷，并同时杜绝专职检验这一浪费的最佳方案。

　下面，简单介绍几种自働化的方法：

　1．限制作业不良影响他人的限位装置

　在传送链形成的流水线上，每个员工都要在设定的节拍下、在自己的工作区域内完成工作，当因为品质不良、作业延误而无法完成本道工序的工作时，员工往往跨出自己的区域，以完成本道工序，这种跨位像多米诺骨牌，在很短的时间内将波及整条生产线的正常工作，造成工作的延误和品质的不良。可以设置简单的装置解决此问题，例如，将使用的工具悬挂在操作工位上方，同时将悬挂线的长度设定为工人操作范围可以达到的地方，这样，当工人出现跨区域的工作时，工具悬挂线的长度将限制工人的范围，从而强制工人在节拍内完成工作。当然，未完成本道工序的产品是不可以传到下序的，因此，在作业区域的边缘设定生产线停止按钮，一旦在节拍内无法完成工作，工人可以通过按钮将生产线停止，这样，管理者会快速发现异常，从而制定措施，防止再发生。

　2．防止不合格加工的动作防止

　前工序出现的不良品，继续在本工序加工，只能造成重复浪费，并影响最终产品的品质，为了发现前工序的不良，可以采用接触式的防错系统。根据前工序工件的品质特性，在本工序的加工台上用限位开关设定工件的大小和形状特性，一旦前工序工件出现品质不良，将无法触动所有的限位开关，从而本工序设备无法启动，防止不良品继续加工。

　3．防止装配漏件的监控装置

　在成品包装线上，因为需要放入发货箱中的说明书，合格证，易损件、附件等种类众多的物品，工人因此会出现漏装的失误，从而影响顾客的满意。为了保证作业人员将制定的零部件和说明书装入发货箱，可以将各类部件分类放入不同的收容箱内，在收容箱前设置一对电眼，当操作者依次取出不同的物品时，也就是隔断过所有的电眼后，发货箱的限位挡块才可以移开，从而防止漏装的失误。

　4．快速处理问题的andong系统

　快速处理现场出现的异常是现场管理者的第一责任，在大规模制造现场中，异常信息的有效传递非常关键，可以在每条生产线上设置指示灯，如果该线发生异常，指示灯就会点亮，同时，在厂房高处设置大屏幕显示器，以表示异常出现的确切地点。

　上述的几个方法只是小技巧，如果我们掌握了自働化的理念，就可以根据实际状况设计独特的装置，用最低的成本保证零缺陷的顺利实现。

工作中的管理方法7

　转瞬间20xx年将要完毕，又到了汇总的那时候了，回望这一年感触颇深，我就成熟了很多。在这一年中我从业的是设备管理工作，在公司领导和中心领导干部的恰当领导干部和协助下，20xx年生产车间设备维护、机器设备润化、机器设备自主创新获得了一定的考试成绩。但获得考试成绩的并且也显现出了一些不够。恰好是这种不够更鼓励我还在来年的工作上，要认真学习基础知识，升级意识，多在专技和经济发展技术革新等层面多狠下功夫。现将20xx年工作总结如下所示：

　一、从思想观念

　在这一年里从思想上严于律己，进一步学习，可以进行领导干部督办的各类工作目标。在作业环节中，我我终于明白加强本身学习培训、提升自己素养的迫切性。

　一是向书籍学习培训，坚持不懈每日挤压一定的时间持续充实自己，改善学习的方法，普遍吸取各种各样“营养成分”。

　二是向周边的朋友学习培训，谦虚请教的心态，积极向朋友们求教;

　三是向实践活动学习培训，把学过的专业知识应用于具体工作上，在日常生活中检测学过专业知识，搜索不够，提升自己。

　二、工作方式

　在这里之前是维修，一天到晚的匆匆忙忙，可机器设备或是经常发生问题，不但自身不轻轻松松，还常常的耽搁生产制造，到现在机器设备的设备故障率大幅度降低，自己轻轻松松了，对生产制造的危害也小了许多。再者是逐步完善了做台账的习惯性。在之前不是这样的，做了或是没做了，保证哪些水平，全是连一个月也无需便是以忘记的。以润化为例子，哪台机器设备，哪一个润化点到底有什么做了润化，全是刚开始还记得，慢慢就忘记掉。如今则不一样，自身所把握的每一个润化点每一次的润滑都是有纪录，并储存。而且这种纪录都通过严格把关，一是生产制造职位的润化给油纪录、巡查工作人员的确定，再有就是我对给油状况开展查验。那样就可以确保不漏过一个给油点。润化是一个规律性较强的，重复的工作中，那样的纪录尽管关键。

　三、维修工作中

　今年初企业在资产较为焦虑不安的情形下，确保了产业基地生产车间的维修工作中。在这样的情况下，产业基地领导成员集结全部维修人员召开会议决策：“维修工作中本着修旧利废和经济发展技术革新的标准，突显重要和关键机器设备关键维修”。2月份生产车间的维修工作中全方位扑开，在专业技术人员少、时间紧、每日任务重的情形下，按时完成了生产车间的维修工作中。通过这一年的生产制造检测，20xx年的维修工作中较为取得成功。

　四、经济发展技术革新工作中

　x今年初生产车间制订了3项经济发展技术革新新项目，截止到12月份维修人员早已进行所有创业创新项目，在进行的全部技术革新新项目中每一项都是在生产过程中发挥了很重要的用，每一项都为企业节约了资产且减少了工作人员的劳动效率，很好的体现企业以民为本的标准。

　五、从工作能力而言

　工作责任心的变化立即产生的便是工作能力的提升。对未产生的常见故障拥有一定的事先判断的工作能力，对已产生的常见故障拥有更灵巧的分辨及更快速的解决;学会了迷失方向，换一个方位去考虑到问题;学会了绕开难题去解决困难。总得来说，这一年就是我发展的一年，在各个领域均有了发展趋势，是选中方位的一下，无论发展尺寸，只需方位是对的。

　如今与以往相较，显出出去的是将来，期待来年能在更合理的方位上面有更高的发展!

工作中的管理方法8

　公司是有企业的全部职工一同构成，管理方法好企业才可以产生让企业迅速发展趋势，才可以造就新的光辉。

　一、搞好职工的基础培训

　菁英是任何企业都期盼获得的，可是世界之大，真真正正的菁英都不一定会赶到大家这儿，即使赶到了这儿都不一定会一直留有去，由于那样的菁英全是别的地区来的，对企业没有信任感，也就不容易为企业尽职尽责的去投入，因此做自己企业的人才储备才算是最重要的，尽管不一定可以培育出十分出众的优秀人才，可是这些人是企业值得信赖的，全是企业的真正正中间能量，把这种正中间能量塑造起来便会促使公司总体飞越，职工即使底层，也是中心能量，搞好学习培训，教给工作中方法，塑造她们的工作能力，她们学过到的常识也会应用到企业工作上，不舍得耗费小成本去学习培训自身的职工，这就等同于不愿意结构加固自身的基本，每一个企业全是根据内部塑造，外界拉拢的方法来完成工的并列，可是好多情况下可以信赖的或是企业内部培育出的人，也仅有她们对施工现场有情感，想要一直做下来。

　二、提高职工对公司的认可

　赶到企业后每一个职工都是会变成大家的小伙伴大家的亲人，因而大家就务必要吸引她们，从资产上边吗你开的薪水高别的的企业开的更高一些，假如出色终究会被挖走。搞好职工的思想工作是十分关键的。每一个刚来的职工，我们都要想尽办法的提升她们对公司的归属感，让她们接纳企业，认可企业，想要变成企业的一员想要与企业一起成长，必须根据举办一些主题活动，来提升情感，必须搞好职工的情感工作中，确保职工可以在企业做得高兴，过的开心，那样才可以促使她们想要为公司发展投入自身的能量。

　三、公平合理，奖罚分明

　做为管理者，看待每一个职工都务必要保证公平合理，由于许多情况下职工不害怕取得的少就怕不合理，接到不公平的工资待遇，公平合理是做为一个管理者务必具有的，不由于自身的爱好做事，也不会接到别人的危害情感做事，一切都靠实际的真相数据信息讲话。职工做的好就务必要给与应该有的奖赏，充分发挥她们的主动性，假如职工发觉做的好都没有其他的用途和平时一样只能让她们越来越沉静，没有想要去勤奋，由于无论优劣全是一样的最后又有谁想要那么做呢，不必把别人当二愣子，犯错误一定要惩罚，一是要劝诫职工禁止再次发生，二也是具有震慑的功效，让别的职工以此为戒。

　四、知人善任

　管理人员就务必要学好用工，仅有用人才可以把充分发挥出每一个人的潜力，有些人善于人际交往，有些人技术性非常好，有些人有念头这些，看待不一样的人，她们的工作能力不一样仔细观察发觉它们的优点优势，适度的调节她们的工作中，让她们充分发挥出自身的优点，促使工作中更高效率这才算是最好是的。

　管理方法并不是平平淡淡的分配就可以搞好的，他必须投入比别人大量的勤奋，耗费大量的想法，去健全去发展。