华为的核心价值观

华为的七大核心价值观

一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。

2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。

4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。

5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。……

二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。

1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。

4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。

6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。

8、职务轮换与专长培养。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。

三、（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。

2、高度重视核心技术的自主知识产权。

我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。

3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。

4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

四、（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。

2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。

3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。

4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是***文化。华为把***的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。

五、（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

六、（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。

1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。

知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。

七、（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

品牌文化(BrandCulture)，指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得顾客忠诚，赢得稳定的市场，大大_强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。是品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。与企业文化的内部凝聚作用不同，品牌文化突出了企业外在的宣传、整合优势，将企业品牌理念有效地传递给消费者，进而占领消费者的心智。品牌文化是凝结在品牌上的企业精华。

品牌文化的核心是文化内涵，具体而言是其蕴涵的深刻的价值内涵和情感内涵，也就是品牌所凝炼的价值观念、生活态度、审美情趣、个性修养、时尚品位、情感诉求等精神象征。品牌文化的塑造通过创造产品的物质效用与品牌精神高度统一的专业境界，能超越时空的限制带给消费者更多的高层次的满足、心灵的慰籍和精神的寄托，在消费者心灵深处形成潜在的文化认同和情感眷恋。在消费者心目中，他们所钟情的品牌作为一种商品的标志，除了代表商品的质量、性能及独特的市场定位以外，更代表他们自己的价值观、个性、品位、格调、生活方式和消费模式;他们所购买的产品也不只是一个简单的物品，而是一种与众不同的体验和特定的表现自我、实现自我价值的道具;他们认牌购买某种商品也不是单纯的购买行为，而是对品牌所能够带来的文化价值的心理利益的追逐和个人情感的释放。因此，他们对自己喜爱的品牌形成强烈的信赖感和依赖感，融合许多美好联想和隽永记忆，他们对品牌的选择和忠诚不是建立在直接的产品利益上，而是建立在品牌深刻的文化内涵和精神内涵上，维系他们与品牌长期联系的是独特的品牌形象和情感因素。这样的顾客很难发生“品牌转换”，毫无疑问是企业高质量、高创利的忠诚顾客，是企业财富的不竭源泉。可见，品牌就像一面高高飘扬的旗帜，品牌文化代表着一种价值观、一种品位、一种格调、一种时尚，一种生活方式，它的独特魅力就在于它不仅仅提供给顾客某种效用，而且帮助顾客去寻找心灵的归属，放飞人生的梦想，实现他们的追求。

优秀的品牌文化是民族文化精神的高度提炼和人类美好价值观念的共同升华，凝结着时代文明发展的精髓，渗透着对亲情、友情、爱情和真情的深情赞颂，倡导健康向上、奋发有为的人生信条。优秀的品牌文化可以生生不息，经久不衰，引领时代的消费潮流，改变亿万人的生活方式，甚至塑造几代人的价值观。优秀的品牌文化可以以其独特的个性和风采，超越民族，超越国界，超越意识，使品牌深入人心，吸引全世界人民共同向往、共同消费。优秀的品牌文化可以赋予品牌强大的生命力和非凡的扩张能力，充分利用品牌的美誉度和知名度进行品牌延伸，进一步提高品牌的号召力和竞争力。最为重要的是，优秀的品牌文化还可以使消费者对其产品的消费成为一种文化的自觉，成为生活中不可或缺的内容。如美国人到异国他乡，一看到麦当劳就会不由自主地想去饮用，最主要的原因并不是麦当劳的巨无霸特别适合他们的口味，而是内心潜在的一种文化认同的外在流露，认为麦当劳是美国文化的象征，使他们看到麦当劳就倍感亲切，从而潜意识地产生消费欲望。正如劳伦斯•维森特在阐述传奇品牌的成功经验时指出的，这些品牌“蕴含的社会、文化价值和存在的价值构成了消费者纽带的基础”。

一、品牌文化的提出

社会进步，物质生活水准提高的今天，大众对文化的需求也日益强烈。消费者作为一个社会人，抽象的文化正深刻地影响着具体的购买行为。比如，价值观和生活方式就影响着消费者是否选择一件高档服装或使用何种品牌的洗发水。反过来，通过具体的购买行为，消费者也可能得到文化上的满足。因为在商业化的社会，追求文化上的满足的一种重要途径就是消费。通过消费，来试图找到属于某一群体的归属感，来追求名誉、自尊、地位等，乃至与自我的价值联系起来。

如果将产品和品牌相互独立起来看，不难发现在许多情况下，一个品牌名称比具体的产品更能为消费者带来文化上的价值。文化价值(或说是一种消费者心理上的效用)不是产品本身创造的，而是由抽象的品牌所创造的，而产品只是具体的载体。这种现象在服饰、日用品等行业尤为明显。

品牌文化，就是体现出品牌人格化的一种文化现象。如美宝莲(美容护理产品品牌)提出“美来自内心”的文化理念;李宁牌提出“把精彩留给自己”的个性主张。一旦某种品牌文化在消费者心智上建立起来，选用该品牌已成为了消费者理解、接近该种文化的方式的一种途径。塑造品牌文化，就是将单纯的品牌看成一个有思有想的“消费者”。这个“消费者”是品牌目标市场的典型代表，了解目标市场的心态，或是这个目标市场追求中的偶像。

二、品牌文化对品牌力建设的作用

1通过品牌文化来加强品牌力，不仅能更好地实现企业促销的商业目的，还能有效承载企业的社会功能。

塑造品牌文化，其行为根本上是受商业动机支配的：通过品牌文化来强化品牌力，从而谋求更多的商业利润。之所以强调要塑造一种品牌文化，是因为消费者是社会人，具有复杂的个性特征，但由于同一经济、文化背景的影响，其价值取向、生活方式等又有一致性。这种文化上的一致性为塑造品牌文化提供了客观基础。

市场细分基础上确立目标市场之后，有必要对目标市场消费者的文化心态进行深入调研，并将它与商品的效用联系起来，为品牌塑造典型的文化个性，达到促销的目的。

另一方面，社会营销观念认为企业在满足消费者需求、取得企业利润的同时，也需要考虑到社会的长期整体利益。这要求企业在宣传自己产品功效品质的同时，也要弘扬优秀的文化，倡导正确的价值观，促成社会的进步。美国经济学家WC弗莱德里克认为，作为现时代核心组织的企业，“它所面临的社会挑战就是要寻找一条使经济与道德相统一的途径”。通过塑造优秀的品牌文化，来表明企业坚持积极的文化理念，也是促进社会利益的一种体现。

2品牌文化满足了目标消费者物质之外的文化需求。

行为科学的代表人物梅奥•罗特利斯伯格提出“社会人”的概念，认为人除了追求物质之外，还有社会各理方面的需求。品牌文化的建立，能让消费者在享用商品所带来的物质利益之外，还能有一种文化上的满足。在这种情况下，有时市场细分的标准就是以文化为依据。“在这个世界上，我找我自己的味道，口味很多，品味却很少，我的摩卡咖啡。”这是一则摩卡咖啡的电台广告，它就有基于文化细分上的鲜明的目标市场：不赶时尚、有自己品味的少部分人，同时暗示他们选择摩卡咖啡就是坚持这样生活方式的体现。

3品牌文化的塑造有助于培养品牌忠诚群，是重要的品牌壁垒。

按消费者的忠诚型式，一个市场可分为坚定型、不坚定型、转移型和多变型。其中品牌坚定忠诚群对企业最有价值。最理想的是培养一个品牌的坚定忠诚者在买主中占很高比例的市场，但事实不能如此专业。由于市场竞争十分激烈，往往会有大量的消费者从坚定者成为不坚定者和转移者。因此维护、壮大品牌的忠诚群体至关重要。该品牌能保持强有力的商品力无疑是最关键的。但另一方面，在品牌树立、壮大过程中，在商品效用诉求的同时，也应该始终向目标消费者灌输一种与品牌联想相吻合的积极向上的生活理念，使消费者通过使用该品牌的产品，达到物质和精神两方面的满足。

尤其在竞争激烈的今天，不同品牌的同类产品之间的差异缩小，要让消费者在众多的品牌中在心理上能鲜明地识别一个品牌，有效的方法是让品牌具有独特的文化。可以将此称为品牌的文化差异战略。贝纳通是世界著名的服装品牌。为了让贝纳通树立自己的特色，经营者为贝纳通塑造了“爱自然、爱人、关怀社会”的品牌文化。贝纳通的广告都以环境污染、种族歧视、战争灾难等为题材，远远超越了一般的广告观念，进而成为时代特征，具有强大的冲击力，使贝纳通的品牌形象脱颖而出独树一帜。

这种文化差异一旦让目标消费者接受，对提高品牌力是十分有利的。因为对一种文化上的认同，消费者是不会轻易加以改变的。这个时候，品牌文化就成了对抗竞争品牌和阻止新品牌进入的重要手段。这种竞争壁垒，存在时间长，不易被突破。

三、如何塑造品牌文化

1为品牌塑造一种恰当的文化

为品牌塑造的文化是否合适，一般有两个标准。一是这种文化要适合产品特征。产品都有自己的特性，如在什么样的场境下使用，产品能给消费者带来什么利益等。百贝佳(牙膏品牌)宣传“世界的早晨从百贝佳开始”;雀巢则时刻传递给人一份温容和关爱。品牌文化要与产品特性相匹配，才能让消费者觉得自然、可接受。有的时候，品牌经营者采用的是品牌延伸策略，即一个品牌下有许多品种的产品，这时就要抓住产品的共性。如西门子这一品牌涉及家电、电力、医疗器械、通讯等众多行业，但西门子始终坚持一种可靠、严谨的品牌文化，让大众认为西门子代表着德国一丝不苟的民族传统。二是这种文化要符合目标市场消费群体的特征。品牌文化要从目标市场消费群体中去寻找，要通过充分考察他(她)们的思想心态和行为方式而获得。只有这样，这种品牌文化才容易被目标市场消费者认同，才能增强品牌力。

2品牌文化与时尚文化

对某些产品来讲，十分适合在品牌文化中引入时尚的内容，如服饰、运动产品等。时尚(FASHION)指的是一个时期内相当多的人对特定的趣味、语言、思想以及行为等各种模式的随从或追求。如何倡导一种品牌时尚，简言之，就是要分析消费者的现时心态，并通过商品将消费者的情绪释放出来，并激励大众的参与。

倡导品牌时尚一个重要的途径是利用名人、权威的效应。由于名人和权威是大众注意和模仿的焦点，因此有利于迅速提高大众对品牌的信心。如力士香皂就一贯坚持让著名影星作为其推介证言的策略，在不断的积累中成功地使力士的品牌文化与时尚联系在了一起。当然在选用名人来做广告需要谨慎和恰如其份，一般要考虑到名人、权威与品牌之间的联系。

另外，还要努力将时尚过渡到人们稳定生活方式的一部分。由于时尚是一个特定时期内的社会文化现象。随着时间推移，时尚的内容将发生改变。所以在借助和创造时尚的同时，也应考虑到时尚的消退。一个有效的措施是在时尚成为高潮时，就有意识地转换营销策略，引导消费者将这种时尚转化为日常生活的一部分。以雀巢咖啡为例，从其进入大陆，掀起喝咖啡的时尚。到今天，喝咖啡已成了众多人的生活习惯了。

3品牌文化与民族传统文化

品牌文化是与民族传统文化紧紧联系在一起的。将优秀的民族传统文化融入品牌文化，更易让大众产生共鸣。

我国的民族传统文化，注重家庭观念;讲究尊师敬老、抚幼孝亲;强调礼义道德、沦理等级、中庸仁爱;追求圆满专业;崇尚含蓄、温和和秩序等。

如台湾的一个“北方”品牌的水饺就从品牌名上作文章，将其独特的民族传统文化融入品牌文化中，打动了消费者的心。它的广告文案是：“古都北京，最为人所称道、怀念的，除了天坛、圆明园外，就该是那操一口标准京片子的人情味和那热腾腾、皮薄馅多汁鲜、象征团圆的水饺儿。今天，在宝岛台湾，怀念北京，憧憬老风味，只有北方水饺最能令你回味十足，十足回味。”这个品牌的文化就十分自然地将其与传统文化中注重祖国统一，亲人团聚等情结连在了一起。

在品牌文化中继承民族传统文化需要符合民族的审美情趣，也要考虑到民族的接受心理。同时要重实质。如果过分追求缺乏内涵的形式只会适得其反。一般而言，一种品牌文化应为绝大多数目标消费者现时认同或追求的，应尽可能与其生活相接近，乃至就是生活的某一部分。

四、品牌文化与企业文化

管理的概念可以说是层出不穷，品牌文化是最近业界谈的比较多的一个概念。品牌文化和企业文化都有“文化”，但是不是说他们两者就是相同的

文化是一个社会和群体形成的共同的信念、价值观和行为方式，具有三个要素：精神、载体和群体。世界有三大文化圈，儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文化圈。这三大文化圈的历史都很悠久，人口都在10亿以上，影响非常深远。基督教文化强调“赎罪”，要拼命工作才能减轻罪过，所以为什么西方(美国、德国、以色列)这些国家的法律很规范、职业道德水平高、比较敬业，跟传统文化是分不开的。伊斯兰的意思是“和平、顺从”，只有按照真主的意愿去生活和工作，才能升入天国，所以这些国家的人都非常的虔诚，宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上较为保守。

另外，文化都需要载体，比如春节、端午节等很多节日都是儒家亲情和家族文化的代表，人的婚丧嫁娶、衣食住行等很多风俗、仪式也都体现着文化的精神内涵，另外，很多故事、典故、寓言和英雄也都从不同层面反映和传承着文化，岳飞代表精忠报国，关羽代表忠义。文化的第三个要素是群体，没有群体也自然无法形成文化，而且，这个群体可以按民族(汉、回、满等)形成独特的民族文化，还可以按地区(南方、北方、西北)形成地域文化，这些都是文化下面的亚文化。这些精神、风俗、仪式和群体结合在一起，就构成了从深层到表层的文化。

企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，企业文化的塑造是不是也分成三个层次，核心理念(精神)、制度与行为(载体)、文化群体(不同职能部门)品牌文化是不是也包括品牌精神、品牌传播(载体)、目标消费者(群体)三个方面

品牌文化与企业文化都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。

首先，企业文化与品牌文化有相通的地方

一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果把企业当作一个人，当你一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你一印象，这就是公司的VI(视觉识别)，包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体;通过他的言行举止你又能了解到他的做事风格，这是企业文化的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止这就取决于他内心深处的价值观和信念了，同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是常说的企业理念和企业核心价值观。那么什么是品牌文化对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。比如，麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗静几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。肯德基也是快餐，但是品牌内涵稍有不同，“来到肯德基，生活好滋味”，“立足，融入生活”的定位，可见肯德基更强调对产品和生活的关注。另外，惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。

其次，企业文化与品牌文化的内涵必须一致

比如可口可乐公司的动感激情、富有个性的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想象一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的专业体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。

通过分析发现，企业文化与品牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该是一致的，或者是相通的。但是企业文化与品牌文化在概念、作用、着眼点和建设方法方面又有明显不同。

五、企业文化与品牌文化不同

1、企业文化与品牌文化的核心含义不同

企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。

什么是品牌的文化特征要明白这个概念，首先需要明白文化是什么。同样的，品牌的文化特征，也具备这三方面的要素，不但要具备精神内涵，还要从营销策划、促销活动、广告宣传、客户关系等各个方面进行整合，让消费者能够体会到品牌的精神、个性和文化内涵，还要具备典故、故事、仪式和人物等文化载体进行传播，比如可口可乐的诞生传奇、联想的创业故事、海尔的砸冰箱、送冰箱等故事，这样就让品牌文化鲜活和生动起来，形成具有忠诚度的品牌消费群体，并形成以品牌来连接的品牌文化。

品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征，才能形成自己的文化群体。不同的行业可能表现有所不同。比如商用轿车，瞄准商业人士，基本是都是体现一种成功者的风度、气质和不屈精神;麦当劳、肯德基瞄准少年儿童，卖的是美国式的快餐文化;星巴克则瞄准都市白领，塑造了一种紧张中偷闲、讲求情调和品味的咖啡文化。

2、企业文化与品牌文化的作用不同

企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也具有了品牌效应。那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化，关于这些企业的优秀文化的报道也是层出不穷，可以试想：“惠普之道”为惠普省下了多少品牌推广费用，海尔的企业文化为海尔带来了多少无形价值，华为基本法为华为提升了多少品牌知名度和美誉度没有人做过统计，但如果请人来做评估，相信是一笔特别大的收益。所以，不能否认企业文化能够推动企业形象的提升，增强企业的美誉度，这一方面可以为公司做很多免费的推广，而且无形中可以为公司吸引更多优秀的人才。为什么海尔的薪水不高、工作也那么模块化，但依然可以吸引那么多优秀毕业生文化和企业形象起的作用是非常大的。

品牌文化是“品牌”与“文化”的有机融合。什么意思呢品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要应该是营销管理的职能。从某种意义上来说，品牌文化本身就是打造品牌的一种方式，以前没有这个概念，但不是一样有很多优秀的品牌吗只所以现在越来越多企业提品牌文化的概念，是因为文化这个概念越来越得到关注，全球化的进程暴露出一系列文化的冲突问题(跨国公司在的本土化难题)，不同企业并购的失败大多源于不同的文化，惠普与康柏合并的不成功，联想收购IBMPC事业部的关键问题是文化的融合，TCL收购汤姆逊，也是这样的问题。现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入，本身就带来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。

3、企业文化与品牌文化的建设方法不同

企业文化与品牌文化虽然都有文化的要素，但是建设方法差别很大。

首先表现在负责的部门不同，沟通协调工作比较难。但是在企业里，负责企业文化建设和负责品牌建设的部门往往是两个部门，所以往往这里的沟通协调工作很大，营销人员认为企业文化与品牌文化关系不大，所以很难接受其中的一些思想和方法。

再次，品牌文化的塑造就象是恋爱，而企业文化的塑造象是婚姻

谈恋爱的时候，你希望尽量多地展示自己优秀的一面，尽量吸引对方的注意好好感。首先你要选好对象，在你选择跟他(她)见面之前你就要通过各种渠道多方打探，以了解这个人的身高、相貌、人品、个性、收入等等方面，这就是对比和选择。当你看到琳琅满目的洗发水品牌，你会选择谁你肯定要根据你以前所接受到的这些品牌给你的不同感受来进行挑选，比如你准备挑选一款能够去头皮屑的，就有多种选择，不同品牌，不同价位，有海飞丝、沙宣、采乐等等，那你为什么要选择这个品牌功能都差不多，价格也都相差不大，关键的就在于这个品牌给你的一种感觉，有时候你很难说出为什么要选择这个牌子，但是这个品牌已经对你进行了潜移默化的影响，这个品牌所体现的个性、品味非常符合你的情感和感觉，于是，你们产生了好感，你选择了这个品牌，开始了交往。当你使用了这个牌子一段时间，如果功能不好，你会失望，拒绝跟他继续交往，如果满足你的预期，那你们就陷入“热恋”了，这就逐渐形成了品牌的忠诚度。

但是企业文化的塑造，更象是一场婚姻，用佛家的一句话来形容非常的恰当，叫做“如人饮水、冷暖自知”。每个员工对企业文化都有自己的理解，如果他认同，可能就会激发他的工作热情，如果他不认同，那文化对于他来说，就是一种形式而已。员工加入一个企业，他看重的无非是三个方面，一个是物质的，一个是精神的，还有一个是工作层面的。首先，这个岗位能给我带来多少收入，这是物质的，也是经济基础;其次，就是这个企业的氛围我喜欢不喜欢，我与领导、同事的关系如何，这是精神的;最后，我的工作技能能不能得到提升，能不能得到公司重用，我未来的职业生涯是什么，我是否有前途，这是工作层面的。员工与公司的关系，如夫妻两个人一样，其实不是在每天都憧憬未来，沟通愿景，而是柴米油盐、鸡毛蒜皮，员工对于企业文化的感受，主要还是靠他在实际工作中的体验，一些小事就形成了他对公司文化的看法，比如说人际关系、公司氛围、奖惩措施、尊重与发展、创新与活力等等。

企业文化与品牌文化的塑造，其根源都在于对文化的理解，对文化理解得越深，越透彻，那么越容易把握其中的真谛和关键。

华为公司成功的三个主要因素

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作为全球最大的未上市企业，华为给外界的印象一直是神秘而低调。近年来，华为的发展无疑是巨大的，取得的成绩同时让人惊讶。以下列举出华为公司成功的三个主要因素：

首先：专精。华为总裁任正非说过：“我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。”华为从公司创建之初到现在名声大噪一直都是专注于通信领域的研发与制造，每年1000多亿元的资金投入，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上领先于世界。同时华为专注于认认真真、踏踏实实，真心诚意为客户服务，将这一态度作为业内准绳，贯彻到企业内部每个员工身上。

其次：企业文化。华为建立了广泛的利益分享机制。公司总裁任正非只留了14%股份，其余分享给了员工。可见，华为公司的企业文化是一种蕴含着远大追求的文化，是一种实事求是、看得见摸得着的文化，这就是华为文化真正有力量的地方，华为公司在其企业文化上兼收并蓄，自成一家。不仅如此，华为每年花上亿美元请IBM顾问团队来帮助管理企业。华为走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司来帮助，在过程中认真学习，使公司逐步走向管理规范化。

最后：创新。华为秉承以技术创新、制度创新、产品微创新、市场与研发的组织创新、决策体制创新的创新观，遵循客户需求是创新之本；开放式合作是创新的基石；开放、包容、鼓励试错是创新之源的创新哲学。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。在世界资源聚集地建立了20多个能力中心，旨在构建理论突破，寻求创新出路。

华为的成功是在用实力说话，在国际专利申请上勇夺世界第一，成功反击美国威逼，打了漂亮的一仗。如今华为虽然面对美方的步步进逼，但是在专利战场上却是屹立不摇，拥有愈多的专利，就等同拥有了杀手锏，因为专利可以行遍天下，并不能被一国之力所凌驾或左右。并且华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，以华为为标杆，相信未来会有更多的中国企业走出国门，在世界立足。

识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个要完成的步骤。

a首先要弄清团队的目标是什么，背后有那些需求，组建团队，进行项目分工和计划等工作。

b合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效的做事。

管理者应该从客户角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。才能更快、更有效、更经济地解决问题。

服从是行动的第一步，也是完成项目工作的一个前提条件。

应该把项目总目标展开，然后更具细化的目标确定任务;目标太大了很难确定具体要做的事情。

细化项目目标过程的三个建议

首先，总体目标分解为一个个小目标。

其次，可以按阶段划分，也可以根据任务量化的标准化分。

最后，可考量任务的标准，越清晰越客观越好。

实现总，分目标完美对接，在实施团队目标分解应尊循的原则：

1 按照整分原则分解目标，目标落实到部门，个部门的分解目标要能体现总体目标，并能保证目标实现。

2 分解目标与总目标方向要保持一致,内容上下承接，相互关联。

3 分解目标时要考虑各分目标需要的条件及完成目标的限制因素…

4 分目标简明扼要，有具体的目标值和完成时间限制要求。

设置目标要预留缓冲时间，保证充分的时间和空间，才能有效防范目标任务执行中可能出现的问题，最大限度保证最终目标实现。

无论是简单还是复杂的工作都要统筹一下需要做的工作、并详细记录、明确任务，才能科学、合理地进行项目分工

根据项目成员关系画出结构图，将他们之间的汇报关系和沟通渠道标出来，并重新明确各个！岗位的职责和权利。

确定项目团队规模时，一定要评估项目成员的执行力，做到量力而行。

专业、沟通、担当、主动性、人际关系。

每个管理都应有“兵随将转，无不可用之人”的信念。

管理就是将正确的人放在正确的地方,将他人培养为自己所需的人才。

尽心尽力地完成本质工作，出了问题用于承担责任的员工，才是项目团队需要的人选。

项目经理在觅人时要抛开自己的喜好和偏见，细心的发现人才。

“尺有所短，寸有所长”，项目成员之间要行成互补，才能实现1+1大于2的互补效应。

策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解，就是所谓的团队仪式感。

作为管理者，要对员工的才能、兴趣等有透测得了解，才能做到人岗匹配。

让员工做擅长的事情，他们会更有积极性，工作效率更高。

事事有人负责。

人人有事做，事事有人管。

项目分工要尽量平衡员工任务量，更完主意不可强行分配任务。

让项目成员共同来完成项目工作，这样可以提升项目成员之间的默契，及工作效率。

尽量考虑项目成员的想法和建议。

使工作固定化和标准化。

明确工作职责过程中要注意这五个指标：责任人，工作内容，工作方法，工作标准，考核细则。

项目经理应告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。

“四象限”法则，将工作按照重要和紧急两个纬度划分，分为“既紧急又重要”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重要”4个象限。

事情有轻重缓急之分，只有分清楚主次，才能在有限的时间把工作做到位。

给任务设定好时间限制，项目工作才有可能在计划内完成。

80/20法则，要把握工作重心，保证能够将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。

不被打扰的模式下，工作效率就会大幅提升。

要关注资源，管理资源，让自己的工作得到足够支持。

识别风险遵守的3原则

1) 眼光要长远;

2) 全方位多角度看问题;

3) 通过细节看本质;

风险响应计划要从4个方面考虑

1) 规避。变更项目计划;

2) 转移。将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。

3) 减轻。把不利得风险或结果降到一个可接受的临界点;

4) 接受。响应计划可以是主动或被动的方式。

沟通应明确以下几个问题

1) 与谁沟通？为什么沟通？

2) 他们需要怎样的信息？频度如何？

3) 沟通的目标是什么？

4) 用什么方式完成沟通？

项目工作效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化流程=提高效率。

任务高效、高质量完成的前提，需要一套完善的作业流程，让业务顺畅的流动起来。

流程优化，提高工作效率。

流程需要在实施过程中逐步完善

5why分析法实施主要3个部分

首先是把握现状，弄清异常出现的原因前，分析者需要问道下面的问题。

1) 识别问题：我知道什么？

2)澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？

3)分析问题：关于这个问题我还知道什么？

4) 查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？

5) 把握问题倾向：谁负责这个环节？什么时间发生？频率多高？

主要目的明确完成工作质量的标准。

将复杂的标准变得简单易懂，执行将会变得更简单、更有效。

一整理，二清理。

只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。

制度不能有歧义，要容易理解。

制度指定人必须率先垂范，制度内容落实到位。为项目成员提供榜样，在规范下属行为时才有说服力。

要维护制度权威，原则问题人人平等。

不要让自己的坏情绪影响到自己和别人

项目经理要能客观题、彻底地反思自己，然后换一种心态，事情就会变得更好。

正人先正己，做事先做人。领导魅力的形成主要取决于品格、能力、情感等因素。项目经理应不断加强自身各方面修养。

  项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类并依次完成。

针对每天的工作要达到目标。

将复杂的工作阶段化处理，将繁重的工作单元化处理。

项目经理不但要“告诉”员工做什么，还要“教”员工如何做，这样才能提升整个项目团队的执行力。

习惯会在不同层度上决定着工作进度，工作质量和工作成效。良好的习惯能激极大地提高工作效率。集中

项目经理要帮助项目成员们安排周详的工作计划，并监督施舍计划，让他们没有时间顾及不练良习惯。

项目经理要尽量让项目成员保持和谐的工作韵律，不要轻易被外界干扰。项目成员才能在有效的时间里,保质、保量地实现项目目标。

项目经理应该注重项目成员工作态度的培养，并且为他们传授一定的工作技巧。

提高处理琐事的能力，才能够压缩处理“琐事”所需的时间，为重要工作腾出时间。

管理者不仅要帮助项目成员指出错误，还要让他们指导原因，这样才能心甘情愿地做出改变。

有效的管理离不开有效的沟通。

明确的传达工作指令，确保项目成员能够一次性理解工作任务。

人与人之间的沟通，最重要的就是相互尊重。在平等地与项目成员进行交流。在平等环境下，沟通才会顺畅，也才能出成果。

强化沟通并共享信息，才能减少无用功德浪费。

沟通发挥作用的前提，保证双方提供的都是真实信息。

对一个人未能实现的意愿和未能满足的情绪，要让他们发泄出来，加以正确的引导，有利于个人生心发展和工作效率提升。

项目经理要懂得尊重成员们的建议，哪怕对方的建议是错的，也要技巧性的拒绝他。

管理者应主动与员工沟通和反馈。只有当管理者理解了员工的想法，才能对目标做出正确的判断。

多听听沉默者的建议，从而为团队管理提供更全面的信息和帮助。

员工在领导信任与指导下能够做出惊人的成绩。

激发项目成员的自信心，让他们相信自己能把项目工作做好。项目经理要能容忍工作中的一些小错误、减少自责，让他们能感受到项目经理对他们的信任。

想要项目成员有动力，就要找准他们的需求点，并通过满足需求的方法进行鼓励。

富有挑战性的任务，可以让员工在一定压力下提高自身的竞争意识。

激励法分：明激，暗激。

激降法应在了解项目成员的基础上施舍，否则会弄巧成拙。

管理者不仅要引导员工模仿榜样，更要将其优势与自生的特点相结合。

项目经理需要唤起项目成员的自我激励的意识，让项目成员不仅能够独立承担责任，也能够对自己负责任，对自己进行激励。

对员工的肯定和尊重，极大的鼓励了员工的积极性。

感情为先，员工至上。

项目经理自己要有积极的情绪作为正向指导。项目经理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。当个别项目成员有坏情绪，项目经理也要进行引导。

人创造环境，环境育人。

项目经理要注重对成员的各项工作成绩做出及时肯定，培养项目成员的自豪感和自信心，才能更好的留住人才。

项目经理要重视项目团队中的冲突，而不是置之不理。要妥善地处理冲突，才能让团队健康、稳定的状态。

管理者不要过多关注员工缺点，不要给员工过多压力，要多关注优点。

对员工的肯定和尊重，极大的鼓励了员工的积极性。

感情为先，员工至上。

项目经理自己要有积极的情绪作为正向指导。项目经理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。当个别项目成员有坏情绪，项目经理也要进行引导。

人创造环境，环境育人。

项目经理要注重对成员的各项工作成绩做出及时肯定，培养项目成员的自豪感和自信心，才能更好的留住人才。

项目经理要重视项目团队中的冲突，而不是置之不理。要妥善地处理冲突，才能让团队健康、稳定的状态。

管理者不要过多关注员工缺点，不要给员工过多压力，要多关注优点。

项目评估方式总结为以下三点

第一点是达成项期望。

第二点评估项目的有效性。

第三点是对客户或用户的使用效果进行评估

项目收尾阶段、项目经理需要提交项目成果给客户，便于后者能够正确的使用、维护、改造或扩大，并取预期的效益。

赞扬项目成员要遵守5个原则

a尽快对他们进行赞扬，这样的赞扬有更好的效果。

b尽可能具体化，明确指出他们的工作成绩所在。

c要实事求是，不可夸大事实、随意拨高。

d肯定人员工作要因人而宜，要采取不同的方式肯定和赞扬。

e肯定成员工作要适度，赞扬的成员数量不宜过多。

身为项目经理，要做的就是了解项目成员的内心需求，并将其作为引发他们产生积极行为的动力基础。

首先，要让项目成员认识到自己的不足。

其次，如果项目成员的缺点有了可能造成很大伤害时，项目成员不改正，需要用严厉的方式指出。

最后，指出项目成员缺点时态度要委婉。

华为为什么如此成功他有哪些成功的因素以下是我分享的华为成功的因素，一起来和我看看吧。

　华为成功的因素

1、 艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

我以为，华为的文化和精神已经逐渐融入我内心，但那都是表面的，甚至可能就是假象。课间休息时，一同事和我说：“Jimmy, 我感觉一直以来我都很认同华为的艰苦奋斗文化，我不知道这有什么问题。艰苦奋斗，就是持续让自己进步和发展的原动力”。

仔细一想，公司所说的艰苦奋斗，其实精髓就在于此。艰苦奋斗是融入日常工作中的点滴，我离这个核心价值观差得还很多。艰苦奋斗意味着持续的要求自己进步，追求卓越，迎接一个个挑战。满足于现在的舒适区，也就是这样一天天过，其实工作的意义不仅在于此。想要得到，又不想付出，这是当今很多人的思路。

身边的领导，无不都是追求卓越激情澎湃的人，要得到要提升就意味着需要艰苦卓绝的努力，就意味着需要占用业余的时间，意味着不断的思考和总结，这都是需要艰苦奋斗精神的。自己付出了，一定会得到，公司也受益，这是一种双赢。

这更多是一种内心的自我挑战，人最难战胜的就是自己，这是一种精神层面的艰苦。

2、自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

一同事分享：“我从机关到一线做主管，是一个重大的转身，每天晚上我都会不断反省我今天的行为，哪些做得不够好，后面需要如何改进”这就是典型的自我批判行动。人都是不喜欢被批判的，当别人说你不好时心里或多或少都会难受，尽快自己本身是不对的。但是自我批判就不同了，这是一种内在的要求，有了艰苦奋斗的前提，再加上不断的自我批判行为，我想在公司的进步一定会很快。想起08年刚做主管时，为什么自己就不能做到这一点呢真的是一点意识都没有。人与人的差距，就在于能不断的自我否定，持续改进和勇往直前。这也是华为能不断超越竞争对手的一个非常重要的原因。

3、成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

看到第一句话时，很多人会说华为提得很虚很大：“为客户服务是华为存在的唯一理由”。在华为，成就客户就是员工自然的一种行为，融入到了工作中的点滴。在工作中，更多会考虑中长期价值，短视的和追求短期利益的行为一定是违背原则的。很多公司都把客户至上，顾客是上帝作为标语挂在墙上，他们也就仅仅是挂在墙上。而在公司，无论是一线市场部门，还是后端研发，供应链，乃至支撑部门的财务，HR，都会将成就客户作为尺度来指导自我工作并创造相应的价值。

华为简介：

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。

2015年3月，华为宣布与百度地图合作;7月25日，华为在几内亚铺设4000公里光缆，发展高速互联网服务。

2016年1月，华为与施华洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，华为、优酷土豆共同推出“4K联合实验室”，同月华为宣布将与丹麦当地运营商TDC合作。2016年3月17日，华为技术有限公司宣布梅西成为华为全球品牌大使。

2016年4月1日，华为发布发布2015年年报，公司净利润达到369亿元人民币。

　华为成功的十大秘诀

1 只有客户才是上帝

老板曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务客户是我们生存的唯一理由!”

2 战略合作，统一战线

华为公司的战略合作，首先是和客户建立统一战线，这不得不从华为的第一家合资公司说起，这就是后来出售给美国网络能源公司爱默生的华为电气

3 敌我分明，斩杀对手

华为与国内的竞争对手，因为存在着太多相同或者相似的东西，没有足够的互补的地方，因此，在国内外市场只能对其采取针锋相对的封杀政策

4 恩威 并重，赏罚分明

华为不仅是中国员工收入最高的公司之一，而且奖金以及其他方面的激励措施也非常到位，对于犯错误的员工，公司的处罚则严厉得多。：军令状、 考核体系、论功行赏、“真金白银”的处罚制度。

5 “铁打的营盘，流水的兵”，管理VS手段

走进今天的华为，你会遇到各种各样的业务流程，令人眼花缭乱，甚至高深莫测，这些流程是华为用2亿多港元，聘请了200多位美国IBM公司的资深咨询专家，耗时两年多，根据IBM公司的运作经验以及华为自身的行业特点，位华为量身定做的，几乎所有的部门和骨干都参与了这项浩大的流程再造工程，这些流程主要包括“整合产品研发管理流程”和“整合供应链管理流程”

6 与政府“进而远之，远而近之”

7 用人之道，以德为重

华为认为，公司的发展和壮大需要大量称职的管理者，衡量一个干部是否优秀有三个标准：一是是否具有敬业精神，对工作认真负责：二是是否具有奉献精神，不斤斤计较：三是是否具有强烈的责任心和使命感，能担负企业发展的重担。

不同公司的“用人之道”看起来虽各有千秋，实质上却有相通之处，即重在对候选人德行的考核，对此，日本企业管理大师松下幸之助曾说：“有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”大多数企业均奉行“用人重其德”原则，华为也不例外，

8 排场如皇家，节俭如持家

华为老板认为：改花钱的地方就要大手笔，例如堪称世界一流的总部基地以及奢华的接待礼遇：但该节俭的地方则要非常节俭，不仅要求员工节约成本，老板和他的家人也身体力行。

9 “胜则举杯相庆，百则拼死相救”与“狼性”

10 军营家校园的企业文化

华为老板曾是一名军官，长期的军旅生涯对他日后下海经商帮助很大，有人说，他用锻造军队的方法打造华为的团队，自然拥有超强的战斗力，他用毛泽东的军事思想制定战略，自然在商界中攻无不克，战无不胜，在华为，老板就是号令三军的统帅，主管和员工就是训练有素的将士，因此，与其说华为老板是一个企业家还不如说是一个军事家和战略家，按照这个说法，华为更象一座军营根据地策略是创建市场体系的知道思想、“居官换防”是流程化理论的原型。

 

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1、华为的信号好；苹果有信号的地方华为一定有信号，华为有信号的地方苹果不一定有信号。因为通信基带是华为的，所以华为的信号比任何一个品牌的手机都要好。城市开发区、近海、商场地下楼层这些地方华为都有信号，某果手机就尴尬了。

2、电池耐用；以mate系列为例，电池在4000毫安，完全可以满足商务人士的需求。

3、质量可靠；在内蒙古冬天零下二三十度的气温下，华为手机依然可以使用。还有就是怎么也摔不坏，找不到换手机的理由。

4、国产芯片；华为是国产手机中为数不多的拥有自主芯片的厂商，也是唯一一家将自家芯片应用到高端机上的厂商。

华为手机的发展史

2003年7月，成立华为技术有限公司手机业务部。

2004年2月，作为中国第一款WCDMA手机参加法国戛纳3GSM大会并现场演示。

2009年2月，在西班牙移动世界大会(MWC)首次展示首款Android智能手机，并宣布与T-mobile合作推广。

2010年9月，在德国IFA展会上发布全球首款with Google的Android22普及型智能手机IDEOS。

2012年1月，在美国国际消费电子展（CES）发布P系列“智能手机”Ascend P1 S（厚度仅668mm。

2012年2月，西班牙移动世界大会（MWC）发布四核手机Ascend D1 quad；联合沃达丰在英国发布Ascend G300。

2013年1月在美国CES发布Ascend Mate（屏幕达61英寸）、华为首款Windows Phone 8智能手机Ascend W1。

——华为手机