下属不服管，公开叫板，只能忍？错了，这样做，下属对你低眉顺耳

工作中，几乎每个单位都有那么一两个“刺头”，他们性格强势，嗓门大，经常不执行领导命令，甚至在公开场合跟领导叫板，让领导下不来台。

01

朱斌在一家互联网公司工作，前不久因为业绩突出，被提拔为公司最年轻的部门主管。

但是，还没高兴几天，就让他遇到了揪心的事。

一天中午，他召集部门的所有人员开会，说好的上午八点半开始，结果八点四十了还有一个人没到。

八点四十五，迟到者终于晃晃悠悠的来了。

作为部门主管，朱斌就对迟到进行了严肃的批评，结果，还没批评完，迟到者站就起来摔门走了，出了门，还用部门所有人都能听到的声音说：

“我就是迟到了，你召集的会我也不开了，你能把我怎么样！”

朱斌感觉非常没面子，但是工作还得继续，于是带着剩下的同事把会开完。

朱斌以为自己批评过头了，他也只是说说气话，本着大人有大量的原则，就没再找那个迟到者的麻烦。

但是那个迟到的人，却变本加厉，多次对朱斌的权威进行挑战，甚至公开散布自己有多牛，朱斌拿他没办法的言论。

02

其实，像朱斌遇到的这种情况，几乎每个领导都遇到过。很多人说，遇到这种人要用情感去感化他，要在平时的工作中建立起感情，慢慢的他就会成为你的得力干将。但是，如果你真那样做了，你就会发现，“刺头”并没有变好，甚至认为你好欺负，变本加厉。

那么，问题来了，我怎样做才能制服“刺头”，维护自己的权威呢？

03

下面，“阿波罗”教你四招。

第一招：调整心境，使自己位于不败之地

“与天斗，其乐无穷，与地斗，斗其乐无穷”后面应该再加一句，与“刺头”斗，其乐无穷。我们首先要克服畏难情绪，把与他们斗争当做自己的乐趣，当做提升自己的“跳板”，当做自己能力的“磨刀石”，这样面对这种“刺头”时，你就能放开手脚，施展自己的各种手段了。

第二招：欲擒故纵，“上天让你亡，必先让你狂”

有时候，我们可以故意装作不敢对付他们的样子，让他们在疯狂的道路上越走越远，等到他们犯更大错误的时候，一记重拳，直接将其打入“万劫不复”的境地。比如，刺头愿意迟到，与其天天跟他生气，不如把他每天的迟到的时间记录下来，留好录像证据，待其达到公司规定的辞退的次数时，直接辞退他。

第三招：杀鸡儆猴，快刀斩乱麻

“敌强我弱，敌弱我强”，如果我们一味地隐忍，肯定会让自己的权威受到更大的挑战，甚至影响了对其他同志的管理。这时候，我们一定要挑一个最难对付的，找准时机，一举将其拿下，那么其他下属看了你的雷霆手段，肯定心生畏惧，不敢造次。比如，你刚刚升官，有人挑战你，你就联合你的上司（上司肯定支持你），把他辞退或者调离，决不能姑息养奸。

第四招： 拿住把柄 ，时时敲打

如果我们还想用这个人，那么，这将是最经典的方法。你要要收集他的“罪证”，捏在手里，并时不时的拿出了“展示”一番。比如，你掌握了下属在上班时间违规喝酒的证据，你就要好好做文章了，比如批评他前，先有意无意的说一下饮酒的危害啥的！

处女男转移真心后，他们发现这个世界很美。对方的存在，他们每天都有很好的心情。(处女男可能情绪化很严重，对别人也总是冷热的样子，但喜欢一个人的话，他们的所有心思都集中在对方身上，一看到对方，他们就觉得很好。真的能爱上一个人，能追求对方，处女男经常做的一件事就是在朋友圈里秀恩爱。这是以前他们很不高兴的事。

总是觉得别人喂狗粮很不安，当发生在他们自己身上的时候。处女男想告诉全世界，他们已经脱单了，有了一个非常喜欢的人。处女男真正了解真相，他们会去见自己的父母。这是确定关系，处女男向对方承诺，想承担责任的承诺。他们的爱情可能是表面上的，不想把对方带到父母身边。因为我对感情没有计划。但是在付出真心后，他们已经在思考两个人的未来。

追求完美主义的处女男，对人或事非常挑剔。慎重，再小的事，在他们眼里都无处可逃。这样刺中刺头的处女男对待爱情完全不同。当他们坠入爱河，对一个人产生感情时，会自觉地收下这种小毛病，为对方改变自己，包容对方的不完美，甚至有洁癖的处女男也会为对方心甘情愿地变得悲惨。处女男还有以下表现，就知道他开始被一个人感动了。

鸡蛋里挑骨头的处女男面对任何事都追求完美主义者，难得他们对一个人产生感情的时候。不会再为那个人挑三拣四了。处女男平时不管是亲戚朋友都会找茬。对一个人产生感情后才能为她找这样的茬。你们已经变得亲近，处女男的这种小毛病又冒出来，就会想办法讨厌你的小毛病，纠正你，不断给你科普常识。不管你需要不需要，你都会认为你需要。

祥子是个善良正直但很要强、肯奋斗的人，他不愿听从高妈的话放高利贷，不想贪图场主刘四爷的六十辆车，不愿听虎妞的话去做小买卖，因为他认为 “有了自己的车就有了一切”。他所梦想的不过是以自己的劳动求得一种独立自主的生活。他不喝酒，不吸烟，没有沾染上一点点地恶习，可上天对这个可怜的老实人还是没有半点的怜悯。无数的打击、挫折，终于把祥子这个“铁打的”人的“铁打的”精神给碾压得粉身碎骨。他不再那么拼命的拉车，不再烟酒不沾，以前善良正直的祥子不见了，只剩下学会了吃喝嫖赌，可以为金钱出卖朋友的行尸走肉。可就像作品中写的那样：“苦人的懒是努力而落了空的自然结果，苦人的耍刺儿含有一些公理。”祥子的堕落不是祥子的错，而是整个社会中的乌烟瘴气使原本善良正直的祥子变了质。

　　祥子是一个悲剧，他尽了所有的力，也吃了所有的痛苦，但却依然落了个两手空空。如果祥子生活在我们这个年代，也许他就不会变成那样的“刺儿头”了。因为他是那样的要强、那样的善良、那样的正直，为了自己的理想可以放下一切!我们也应当学习祥子的那种“吃得苦中苦”的精神，虽然未必“方为人上人”，但只要努力了，奋斗过了，便能问心无愧。

这个问题很有意思，孙悟空在人们的印象里，一直是个天不怕地不怕的刺头儿，估计很多人会觉得这样的人物是绝对不会哭的，但吴承恩在创作这个艺术形象时，还是赋予了其很多常人的情感。下面我们一起来数一数孙悟空哭了几次？

第1次：忧伤之哭

在第一回，美猴王与群猴在水帘洞中喜宴，“忽然忧恼，堕下泪来”。只因猴王突然想到“今日虽不归人王法律，不惧禽兽威服，将来年老血衰，暗中有阎王老子管着，一旦身亡，可不枉生世界之中，不得久注天人之内？”田晓菲《秋水堂论金瓶梅》说：“很少人能够深深体验与自己毫不相干的人们的悲痛，至于那能够在死生存亡之际，省悟宇宙长存而人生短暂，从而产生形而上的深悲的人，未免就更少了。在我们的几部最著名的古典长篇小说里，书中人物产生这样的形而上的感悟的，只有两个：一个是贾宝玉，另一个是孙悟空。”就是说这个了。

第2次：被撵之哭

在第二回：菩提祖师赶悟空走，“悟空闻此言，满眼堕泪”道：“师父，教我往那里去？”祖师道：“你从那里来，便从那里去就是了。”

第3次：委屈之哭

在第二十七回：三打白骨精之后圣僧恨逐美猴王，悟空被赶后左思右想“止不住腮边泪坠”。这是悟空取经途中的第一次坠泪，既有不信任的冤屈，也有对三藏的不舍和感念，作者特用浓墨重笔来写，文字非常感人：

那大圣见长老三番两复，不肯转意回心，没奈何才去。你看他忍气别了师父，纵筋斗云，径回花果山水帘洞去了。独自个凄凄惨惨，忽闻得水声聒耳，大圣在那半空里看时，原来是东洋大海潮发的声响。一见了，又想起唐僧，止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去。

这一段文字在二十七回回末，而最感人至深的一句话，是在二十八回开头：

那大圣虽被唐僧逐赶，然犹思念，感叹不已，早望见东洋大海，道：“我不走此路者，已五百年矣！”

总能看到这样一种人，带领着由一群个性张扬的人组成的团队在行业中取得了不可思议的成功。这是一类特殊的领导者，他们能高效地管理一支完全由陌生人组成的团队，并能发现最好的方式使这个团队表现得更强。

——唐纳德·特朗普

在当今激烈竞争的环境下，从事任何项目都需要跨组织的协作参与。项目团队是由来自不同组织的成员组成的，还时常涉及来自外部机构的合作方（如咨询商或供应商）。

没有人能保证你所需要的人力资源应有尽有，你必须充分利用团队的力量，达到事半功倍的效果。不管项目团队由多少人员组成，不管他们是谁，都需要以高效的团队模式运营，才能够既满足工期要求又能提供令客户满意的项目可交付物。

没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队

——梅雷迪思·贝尔宾

作为项目经理，应学会同现有的团队成员们打交道。根据组织行为学的研究，构成团队的人，可以分成9种类型：

1创始人

这种人一般富有创造力和想象力，不循规蹈矩，善于解决疑难问题。他们身上有开荒者的优点和缺点，不过天才一般都不太善于和普通人打交道，这点缺点对于创始人和大老板来说，实在是可以忽略不计。

2协调者

这种人成熟、自信、可靠、雄才大略，在公司中可以出任领袖，帮助团队澄清目标，推动决策的制定。他不一定是团队中最聪明的人，但他一定是最会用人的人。就像是不太会打仗的刘邦。

3执行者

这种人相当于CEO，他们是职业经理人，有职业道德、有纪律、可靠、有效率。善于将想法变成现实的执行者，多少不太灵活。

4改革者

每个公司里必定都有这样一些人，他们性格活泼、外向、脑子灵活、对现实不满足，什么事情摆到他们面前，准能找出毛病。他们精神总是很紧张，喜欢勇于挑战困难、解决困难。不过，这些人要用得好能使团队锦上添花、更上一层楼，用得不好常常成为煽动叛乱的带头人。

5团队工作者

这种人相当于工会主席、妇联主任。他们不在工作岗位上干活、不做报表，似乎不做什么具体工作，但是还挺忙。他们性格温和、容易结交、善解人意、随和；善于倾听、乐于实干，可以帮助消除团队中的磨擦。现在有些公司专门设置一个高级副总裁的职位，打理企业文化，这个说法就时尚得多了，不过忙的事情也差不多。

6实干者

这种人是最容易被配偶埋怨、被领导忽略的人。他们勤恳、尽职，生命最大的意义就在于将工作做到尽善尽美，所以经常展开自我批评，寻找失误；崇尚按时完成任务。不过这些人有个缺点，不愿抛头露面，所以做了事情会被其他人抢了功劳，属于任劳任怨的老黄牛，经常吃亏。不过团队里这样的人越多越好，而且一个优秀组织一定将这些人视为““掌上明珠”。

7专家

这种人思想单纯、自律，专注工作；能够为团队带来不常见的知识和技术。不足之处是只能对有限的工作做贡献。他们见多识广，有一套有效的工作方式和行为模式，只不过他们这套方式不见得是适合项目和团队特点的。

8观察家

这种人清醒、有远见、有辨别力。他们了解所有选择并可进行判断，经常在报纸杂志上写专栏评点企业，写的多了还能写本书。

9资源调查者

这种人相当于市场调查和行销分析人员，他们性格外向、热情、善言谈、眼疾手快、能发现机会。他们可能做的只是前期工作，后面一定需要实干者跟上，否则不容易取得成果。

迈尔斯布里格斯类型指标(Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI)表征人的性格，是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展形成四个维度（表5-4），这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近哪个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。如在第一维度上，个体的性格靠近外向这一端，就偏外向，而且越接近端点，偏好越强。

MBTI的四个维度

维度类型相对应类型英文缩写（全称）类型相对应类型英文缩写（全称）

1外向E（Extrovert）内向I（Introvert）

2感觉S（Sensing）直觉N（Intuition）

3思考T（Thinking）情感F（Feeling）

4判断J（Judging）感知P（Perceiving）

项目中，面对特殊员工（我经常听到有人将这类员工称为“刺头”，后文借用这一称呼）对项目管理者是一个挑战。

在开始处理与刺头的交流障碍或关系问题之前，应先建立有效的纽带联系；与积极性不足的员工打交道时，应尝试诊断其“不爽”的症状，然后对症下药。

下面分别给出面对刺头的方法，这些内容来自于笔者多年的实践。

1“闹情绪”型

“闹情绪”型员工时常感觉自己受到公司或团队的不公对待，想“把吃的亏找回来”，常表现为好吹毛求疵、工作缺乏积极性、抵触或反对新事物、消极怠工，“不”、不行“、“干嘛是我？”等语言是挂在嘴上的口头禅。

面对“闹情绪”型团队成员，项目经理应该想办法重建其对项目的好感。实事求是地指出其优缺点，尝试询问其为什么会这样？现在想怎么办？自己可以做些什么？鼓励其重建“我与项目和/或公司”的思路，倾听他的想法，努力建立信任和理解，鼓励他释放出来。提高其对现状的认知，使其理解行为的不良影响。

对于“闹情绪”型团队成员的基本对策是：

承诺往前看、旧事不提：“从今往后”。

明确指出发展方向和提供的支持。

强调依存关系：“我和项目需要你”。

促使其更多地关注未来的成长性。

提出切实可行、容易衡量的目标。

利用感谢性的话语（或其他标志性做法）进行“奖励”。

在团队中采取一定措施，使其感到自己是其中一份子。

2“逃避工作”型

临近退休的员工常表现出消极特性，成为“逃避工作”型员工，这就是很多组织中“超过50岁的人”。他们对工作态度被动、常不遵守工作时间规定、感到无聊、提不起兴趣、绩效下降。“多一事不如少一事“是其行动的潜意识。

面对“逃避工作”型团队成员，项目经理应该强调其优点、清楚地告知他对于项目成功能够/必须扮演的角色。

对于“逃避工作”型团队成员的基本对策是：

明示其对项目的重要性：“我们需要你，你的经验是非常重要的。”

工作安排或进行决策前、召开项目会议时，咨询其意见和建议，使其感知到被尊重。

确认明确的目标分配责任。

提出自己职业的认知：“为什么用这种方式浪费你在公司的最后一年？”

3“潜能未开发”型

“潜能未开发”型员工是不懂得如何开发自身潜能的人，他们害怕犯错，对新事物莫名恐惧，刻意回避领导。

面对“潜能未开发”型团队成员，项目经理应该想办法使其放松，让他发挥自己。详细解释对其所表现出来能力的评价，强调正面。鼓励其根据周围人的表现对自身进行重新定位，增加对自身能力的了解，建立自尊自信。

对于“潜能未开发”型团队成员的基本对策是：

制造一些让他自我展现的小插曲。

制定精确、可衡量且递进的阶段性目标。

授权，令其放手去做。

鼓励个人坚持不懈地学习并完善自身，同时强调其所取得的每一个进步。

4“优柔寡断”型

“优柔寡断”型员工思考的多行动的少，甚至总“摸石头”不“过河”，顾虑过多，也许是完美主义加训练过度导致的。

面对“优柔寡断”型团队成员，项目经理应该提高其承担/承受风险的能力，提高对错误和“重犯”的容忍度，并提供充足的信息，帮助该员工完成任务。

对于“优柔寡断”型团队成员的基本对策是：

找出明显可以“启动”的事件/情况。

同意“降低标准”。

时间上严格要求。

鼓励其多接触不同的人或群体。

公开表扬其成功之处。

5“无条理”型

“无条理”型员工工作欠缺条理性，对轻重缓急认识不足，无法找到处理或解决问题的有效方法。常以“计划不如变化快”为借口。

面对“无条理”型团队成员，项目经理应明确指出已发现的困难，使其认可变化的必要性，清楚地解释不良表现的特征行为，鼓励其认识到做出这些改变对其他方面的作用。

对于“无条理”型团队成员的基本对策是：

提供支持和培训（如时间管理、计划管理……）。

安排他/她与条理性好的团队成员一起工作。

检查已约定的指标（计划性、成果……）。

强调进步，持续跟踪和检查。

6“忙乱”型

“忙乱”型员工通常是业绩较好的“牛人”，但总是有点好胜心过强、野心膨胀、自尊心过度，轻视过去做法和他人经验，缺乏团队精神。

面对“忙乱”型团队成员，项目经理应在“牛人”的自身潜力与他人之间寻求平衡，鼓励提高对自身特质的认识，解释其对同事及组织产生的负面效应，商定改进步骤。

对于“忙乱”型团队成员的基本对策是：

从人生目标入手（如抱负、职业生涯等）。

说明自己期望看见更多的合作、互助、互补，包括他人和整个组织。

有针对性地组织集体活动，应使其感受到向他人寻求反馈的必要性，然后在讨论中重复这一点。

本文作者|郭致星

本期编辑|小圱

参考文献|“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》

刺头老员工不服管理，8个手段3个方案    

如何制服难管老员工

1、以懒人制懒人标签：只动嘴不干活的员工；做法：把懒人调到一个组，完不成任务一起受罚。

·2会来事-得有点人情标签：有能力不服管的员工；做法：调去能力平平管理者下面去锐气，有话听不懂、有才使不上。

·3、以严治恶人标签：故意跟领导对着干的员工；做法：跟他一组会倒霉。瓦解关系，分配有难度的任务，按规处罚，

·4、以牙还牙标签：喜欢对上对下打小报告的员工；做法：提供似是而非的消息，传出去误导别人做判断，便不再信他。

如何唤醒摆烂老员工

一、识别工作状态选中要唤醒的目标：工作效率低、意愿低、布置任务讨价还价、推三阻四。

二、达成行动共识进行一次谈话，先威后恩，亮明态度，定好共识

1先肯定：首先肯定对方过往对公司的贡献；

2拿数据：抛出业绩评估，拿过往数据，讲明后果的严重性

3定目标不活稀泥，就事论事，定目标、定期限、定奖惩

三、帮助解决阻碍达成共识后了解并帮助解决影响状态的三大原因①发展：可在目标达到后争取相应机会或内部授权；②收入：拉齐与新员工收入差距设留任奖给高占比年终奖等；③情感：给老员工被看见的机会，分配新项目破除职业倦怠。

优秀管理要懂4个手段

1会拉拢-得有点心腹

要想晋升当管理岗，没有几个知心的人肯定是不行的，所以你得会收拢人。

2会来事-得有点人情

处理好人际关系是晋升的基础，没有这个基础你做的再好，也没有民意支持你，只会导致你离管理岗的距离越来越远。

3会装-得有点模样

如果你不会装，有时候说假话脸就会通红，这怎么能当好管理者呢

4会哄吓-得有点手段

要懂得与下属沟通，大事化小，小事化无，这也是一种本事，实际上就是做思想工作。

你管的住老员工吗

头一二句，极其生动地刻画出了松树小时的特性、以及它在不被关注的环境中渐渐成长的过程。它刚刚出土时，被周边的杂草深深地掩盖着，尽管不被人识，它依然表现出了特异的品格，长着一个“刺头”。一个“刺”字，就把它的不同凡俗的特质鲜活地表现了出来

它的自强不息、不畏困苦、奋发向上的品质也是它们根本无法企及的。经过它自己不懈的努力、顽强的拼搏，“而今渐觉出蓬蒿”，是说慢慢地慢慢地它已经崭露头角，比那些不能成大器的“蓬蒿”要高出了一筹。

能力超强的刺头的解决办法，能力超强的刺头往往对于自己的专业水平和经验比较自负，因此，作为领导者要在技术的某一方面显示出自己更强的专业水平和能力，在技术上是专家，在管理上是行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山，楼外楼”，你就是他技术或专业上的典范，他只不过懂一点皮毛罢了。

刺头总是很自负，总认为能解决或摆平任何困难，因此，把他放在合适的岗位上，给予分配任务时要让该种类型的员工能不断挑战新的工作任务和独立完成的任务，不要约束他的创意，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他去完成任务或工作。对于那些自认为拥有部分公司特有资源的刺头，为了公司更好掌控这些资源，可以将这些刺头手头的客户资源，通过流程的优化，控制住资源进出两头部分或细化管理流程，将这种类型的刺头架空，将其资源进行重新分配，给予其虚职，将资源直接掌控在管理者手中。有后台资源的刺头的处理办法这种类型的刺头只是依赖于自身背后的资源，实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信，因此，在管理过程中要与他们保持一定的距离，分类进行处理：对于有一定能力的刺头，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，但是适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，要给予一定的批评，否则不足于服众。对于能力不足而又不可一世的刺头，如果简单将其开除势必引起企业的隐性资源的丧失，因此，在处理这些人时，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干挠正常的管理活动。