做生意做活动价值锚定是什么意思？

"活动价值锚定"是指在商业活动中，将产品或服务的价值与某种具体活动或事件联系起来，以增强其吸引力和诱惑力。

这种策略利用人们对于特定活动的好奇心、兴奋感或情感联系，从而将产品或服务与该活动有机地结合起来。例如，限时特价、优惠折扣、赠品和奖励活动等，都是常见的活动价值锚定的形式。

通过活动价值锚定，企业可以在特定时间段或事件中创造一种紧迫感和期待感，使消费者更有动力购买产品或服务。这种战略可以吸引新客户、提高销售量，以及促进品牌知名度和忠诚度。

值得注意的是，活动价值锚定应与产品或服务的实际价值保持一致，以避免损害企业的声誉和客户关系。同时，活动价值锚定也需要经过深思熟虑和精心计划，确保活动能够切实地带来利益和价值，而不陷入短期利益追求的陷阱。

从我国医疗保障的基本制度看，医保扶贫、医疗救助、大病保险是多角度、不同层次对特殊群体、特定疾病的“二次报销”、倾斜照顾。从医保制度运行发展需要看，这些支付行为既要公平、又要效率、还要管理。本文，我们从医疗救助改革出发，探讨一些相关举措思路。

一、医疗救助回到“对事不对人”的初衷

医保扶贫、医疗救助，大病保险等制度安排，主要存在价值是帮助中低收入人群，对该人群可观支持最大。随着医保扶贫、乡村振兴不断取得客观成绩，医疗救助对象的绝对数量趋势下降，与此同时，城乡居民大病保险的保险密度、深度更有加强。救助需要更加精准。

以医疗救助为例，同时存在费用“兜不住”“管不严”、人群“管不全”“管不严”的矛盾。回到初心，为实现管用高效地进行医疗救助支付，有必要探究“对事”支付还是“对人”支付？医疗救助资源“跟钱走”还是“跟人走”？这一转向，在宏观、微观层面都要辩证。

宏观上，对象身份标签与事实需要救助，谁是第一性？微观上，假如以事实需要为第一性，如何解决可及性、行事效率等问题。笔者建议：从事前、事中、事后上做多头努力，充分用好退费、追偿等机制工具。以事实需要为医疗救助的判断基础，需做一系列精细化改革。

二、医疗救助必须“精细化管理”的思考

医疗救助主要依靠财政筹资，在制度运行中又相对缺少外部竞争、监管。为加强管用高效，有必要更加彻底地推行精细化管理，在基本制度体系中从“队尾变队头”提高效率，并综合发挥出显著的社会治理效益。最直接目标是：减缓医疗救助筹资增长压力，甚至允许下降。

一是要求医疗救助的待遇享受者接受分级诊疗，结合信息化建设，加强供方服务质量监督；

二是统计医疗救助在传染病、慢性病、重特大疾病等分类的消耗，有健康管理、医防协同；

三是对罕见病的医疗救助，严抓特效药支付管理，使现有医保待遇更高效率地接触到患者；

四是厘清医疗救助待遇与社会福利有本质区别，考核定点供方，积极防范避免社会性住院；

五是对医疗救助的供方进行战略购买，对不同等级医院参与都给予一定的行业、社会荣誉；

六是借鉴DIP、带量采购等机制原理，发动市场监督，一改“老鹰捉小鸡”为“小鸡互啄”。

三、医疗救助探索“多层次衔接”的考虑

在制度层面，随着基本医保高效改革、率先发展，大病保险、医疗救助的总需求有缩小趋势，前提是替代方案更有效。

在服务层面，随着医疗场景中的绝对贫困、相对贫困现象被社会治理显著重视，相围绕开展管理式医疗将成为可能。

在结算层面，随着“一站式结算”、年度内结算等工作推进，医疗救助与基本医保、大病保险的制度衔接比较可靠。

在监管层面，随着信息化建设、大数据基础不断完善，医疗救助的合理必要性、费用补偿性向供需方、管理方追溯。

在互通层面，医疗救助对象也存在“被上网”，使网络慈善捐赠等资源对接到“真需要帮助的”事实需要援助上来。

医疗救助原本“最不市场”，协同新医改也便有了“政策市场”。

优点：1对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

2绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。

3具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。

4具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。

5考评的温度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。

缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

锚定区是指被人们认为具有重要性或特殊意义的区域。根据中国文学网的解释，锚定区是“在人类认知中有情感、文化或个人意义的地方或空间”。这些区域可以是具体的地点，如家庭、工作场所和学校，也可以是抽象的概念，如信仰、文化传统和价值观。锚定区可以对个人或集体产生重要影响，包括对行为、情感、思想和身份认同的影响。

认知捷径=观突出特征

便利性法则=‘工具’使用简便有效力，很实用

代表性法则=群体特征，局部特征，概括特征，就可以代表某一个对象，代的意思，替代某个对象特征说明的含义。

锚定与调整法则=分析一个问题是不是对的，需要设定一个基础条件来衡量。符合基础条件那便是对的。让一个对象满足这个条件就需要作出相应的调整。

判断他人常走的捷径

我们在判断他人时常走很多捷径。知觉和解释他人的活动是一项很繁重和辛苦的工作。为了使这项工作更易于管理，个体发展了很多技术手段。这些技术常常是很有价值的，它们能使我们迅速做出正确的知觉，并为预测提供有价值的资料。然而，它们并不是绝对安全可靠的，并会使我们陷入麻烦之中。了解这些捷径有助于我们认识到它们可能带来的失真。

选择性知觉

我们无法关注周围发生的所有事件，因而只能进行选择性知觉。

在判断他人时选择性知觉是怎样走捷径的呢？我们不可能接受所有观察到的信息，只能接受零零星星的信息。但这些信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。

晕轮效应

当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到了晕轮效应（haloeffect）的影响。

晕轮效应并不是随机发生的

1他认为美丽不是外在的而是内在的

Hebelievedthatbeautywasnotsomethingimposed，butsomethingimmanent

2安慰的话，宽心的话某些没有内在补救作用的东西，仅仅用来安慰他人

Somethingofnointrinsicremedialvaluethatisusedtoappeaseorreassureanother

3固有的作为一种基本成份或典型特征而存在的；内在的

Existingasanessentialconstituentorcharacteristic;intrinsic

4一枚钱币的内在价值是造这枚钱币的金属的价值。

Theintrinsicvalueofacoinisthevalueofthemetalitismadeof

-内在

营销心理学的10大效应

　心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论性和应用（实践）性。以下是我为大家整理的营销心理学的10大效应相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。

　营销心理学的10大效应

　1、锚定效应

　自然学家康拉德洛伦茨发现，刚出壳的幼鹅会深深依赖它们第一眼看到的生物（虽然一般情况下来说，那个生物就是他妈）。但是事情的转折来了，某一次洛伦茨无意在一次实验中被刚出壳的幼鹅们第一眼看到，它们从此就紧跟着他直到长大。

　由此，洛伦茨就证明了幼鹅不仅根据它们出生时的初次发现来做决定，而且决定一旦形成，就坚持到底。洛伦茨把这个现象叫做“印记”。（说白了就是第一印象）

　这个效应在经济中体现得很明显，行为经济学有个词叫“锚”，大致意思就是如果你在生活中遇到某个商品，第一眼留下印象的价格（或我们第一次决定用某一个特定的价格购买某一样特定的商品时的价格）将在此后对购买这一产品的出价意愿产生长期影响，这个价格，就是“锚”。

　黑珍珠产自于一种黑边牡蛎，在上世纪70年代时即使价格低廉，也还没什么市场，经过一位具有传奇色彩的宝石商人的“策划”后，才终于大放异彩。

　他将黑珍珠放置于纽约第五大道的店铺橱窗展示、并标上令人难以置信的高价，同时在一些印刷华丽的高影响力杂志上刊登广告，广告中黑珍珠在砖石、红宝石和绿宝石映衬下，熠熠生辉。他还把黑珍珠戴在了纽约当红歌剧女星的脖子上，在曼哈顿招摇过市。

　就这样，原来不知价值几何的东西，一下子成了稀世珍宝。这位精明的商人就是一开始把黑珍珠与世界上最贵重的宝石“锚定”在一起，此后它的价格就一直紧跟宝石。

　2、互惠原则

　在《影响力》一书中，罗伯特·B·西奥迪尼博士介绍了“互惠”概念。对他人的某种行为，我们要以一种类似的行为去加以回报。

　西奥迪尼在书中写道，当服务员递给顾客账单时不给薄荷糖，顾客将主观地依据服务水平给小费。而如果服务员给了一颗薄荷糖，小费则增加3。3%；如果给了两颗，小费则破天荒地增加约20%。

　营销中有许多方式利用互惠原则，你不需要赠送贵重的东西，小礼品就很好。运动衫、电子书、甚至像手写便条这样简单的东西都能长久地建立互惠关系。切忌还没赠与他人免费品，就考虑相应的回报。

　“拒绝——退让”这个策略是一个很高明的策略，这个策略其实是互惠原则的延伸：如果第一个要求和第二个要求提得恰当，那么对方会认为第二个要求是你做出的让步，因而觉得自己有义务做出相应的让步。

　比如：如果你想买套房子，对方出价为150万，你的心理价位是120万，那么你绝不能出120万。基本上在谈判中，彼此都会预设一个空间，如果你的第一出价是120万，那么对方会认为你的底线在130万或更多。这个时候，如果死咬住120万，那么很可能谈判就会告吹。所以合适的做法是，先出个100万，看看对方的反应，然后慢慢让步。

　但罗伯特·B·西奥迪尼也提到，使用“拒绝——退让”策略有一个注意点，就是你的第一个要求必须合理。一旦对方觉得你的第一个要求不是真诚的，那么它就无法起到应有的作用。比如这个case里，你说你要5万买这房子，对方可能直接拂袖而去……

　3、社会认同原则

　大部分营销人员已经意识到这个概念，其重要性不言而喻。社会认同指人们会采取他们喜欢或信任的人的观点和行动，也就是从众效应。

　比如在募捐的场所，如果我们看到里面已经有钱，我们就会更有可能往里面放钱；如果里面没有钱，我们反而更不可能往里面放钱。

　这背后的心理活动就是：里面有钱时，我们会告诉自己，别人也觉得这个东西该捐钱，我不如也捐；里面没钱时，我们会告诉自己，这个东西别人都不捐，估计不靠谱。

　商家营造并炒作“热销”假象，往往就会造成真正的热销结果。制造热销的现场感，是常见的方法。另外也可以通过对热销的宣传，增加“火上交油”的效果，比如广告上常用的“累积销量XXXX”、某饮料“环绕地球XX圈”、“连续N年销量第一”等等。

　即使没有具体数据或数字，还可以通过广告画面中呈现无数人在某场景下，同时正在使用或追捧某品牌产品来暗示产品的受欢迎程度，王老吉、可口可乐等很多品牌广告都长期使用这种暗示手法。

　这种“羊群效应”的影响，不仅仅只发生在排队现场和接触广告的那一刻，这种体验或印象被我们记忆存储后，以后在消费同类商品时，我们往往还可能再次选择使用羊群效应技巧的品牌。

　4、诱饵效应

　在价格模型中常见此效应，其中一个价位故意来吸引人们选择最贵的价位。丹·艾瑞里曾做过一个著名的TED演讲：“我们控制自己的决定吗？”，其中有个《经济学人》杂志订阅的广告案例：

　①电子订阅：59美元。

　②纸质订阅：125美元。

　③电子和纸质订阅：125美元。

　订阅电子和纸质杂志的价格和只订阅纸质杂志的价格一样，他们为什么会提供这样的选择？这正是艾瑞里考虑的问题，他联系了《经济学人》的内部人士，但没有从他们那里得到直接回答。因此他决定亲自实验，找出答案。他给100名麻省理工学生提供了上述价格表，询问他们购买的选择。当三个选项都在时，学生选择了混合订阅；当去掉125美元的纸质订阅选项时，学生选择了最便宜的选项。

　这意味着中间选项不全是无效的，它给学生提供了一个参照，他们通过对比会发现混合订阅非常划算，从而刺激他们花更多的钱订阅杂志。

　对价格而言，相对的百分比，比绝对的金额更容易产生激发行动的诱惑力。这就是我们消费行为中常见的相对论，凭相对因素做决策是我们自然的思考方式。

　5、稀缺原则

　西奥迪尼提出的稀缺原则概念：机会、内容或产品越少，其价值就越大。

　机会越少，价值就越高。可能会失去某种东西的想法在人们的决策过程中发挥着重要作用。甚至可以说，害怕失去某种东西的想法，比渴望得到某种东西的想法对人们的激励作用更大。

　短缺原理在商业上的应用就更多了，比如告诉顾客某种商品数量有限，不能保证一直有货。值得注意的是，“时间”也是一种资源，所以“截止日期”、“抢购”、“秒杀”等等销售手段，同样能刺激顾客的购买欲望。

　同样的道理也可以解释留学界那句振聋发聩的名言：“Deadline是第一生产力。”

　为何短缺原则会产生这样的效果？原因有两点：

　①人类习惯于用获得一件东西的难易程度来判断它的珍贵程度，一件东西越难获得，它的价值往往也就可能越高，因此，短缺性会刺激我们对其奋力争取。

　②当某种原本唾手可得的东西变得越来越难得，我们就失去了一部分选择的自由。人类都有一种维护既得利益的愿望，于是这种不自由的可能性使我们产生了强烈的抗拒心理，从而主动做出某些行动，以避免失去这件东西。

　6、捆绑损失原则

　为什么经常看到很多商家会说“买3999元电脑，送耳机、送高档鼠标垫、送免费1年上门维修”，而不是把耳机、上门维修等价格都包在3999元里面？同样是花3999买了这一堆产品和服务，为什么要把某些部分说成是“免费”的？

　这是因为人对损失和收益的感知并不是线性的，假设你获得100元能得到某种快乐，而想得到双倍的快乐可能需要400元，而不是200元。同样，损失100元受到的某种痛苦，可能要损失400元才能感受到双倍的痛苦。

　所以，如果把所有的成本折到一起，给用户一个总价，让用户一次支出3999，而不是感觉到多次支出（为电脑支出3000，为耳机支出200，为维修支出200……），用户就觉得付出这些金钱没有那么痛苦。

　所以，无数商家会说“买3000元电脑，包邮”，而不是说“总共3000元，其中电脑你花了2995，邮费5元。”

　这就是为什么中国移动倾向于用“月套餐”让用户一次性支出一大笔，而不是每次电话短信流量都要重新付费。这也就是为什么健身房一直坚持年费会员而不是按照次数收费，用户觉得年费会员比每次都花50元更加优惠，但是实际上他们高估了自己将来的使用程度。

　同样，如果把“好处分散”，用户感知到的“好处”也就会增加。

　所以商家不会说“卖给你了一大推套装，其中包括电脑鼠标等”，而是说“买电脑，送鼠标耳机，送高档鼠标垫和维修”。就像泰勒在《营销科学》杂志中发文说的：“别把圣诞礼物放在一个盒子里”。

　总之，为了让你觉得你受到了优惠，商家们会千方百计地捆绑损失，同时分散好处。

　7、折中效应

　如你去买橙汁，下面有两种橙汁可以供你选择：A橙汁，600ml，12元；B橙汁，600ml，25元。结果显示，各有50%的人选择了A和B。

　下面看另一种情况：A橙汁，600ml，12元；B橙汁，600ml，25元；C橙汁，600ml，58元。此时，选择B的人大大增加了，大约有70%的人选择了B，20%的人选择了A，10%的人选择了C。

　这个现象就是“折中效应”，当人们偏好不确定的情况下做选择时，往往更喜欢中间的选项，因为中间的选项看起来更安全，不至于犯下严重的决策错误。

　很多时候我们买东西的时候都喜欢选取中间的价格，因为太高的，我们自身消费能力有限，太低的吧，又看不上。这就要求你对自己的人群需要把控好，精准的去进行定价。

　折中效应还体现在餐馆的菜单上。我们发现很多饭店往往前几页的东西非常贵，常常是几百甚至几千的奢侈菜品，但是你继续往下翻，看到中间几页时，心里的石头稍稍落地了。因为你看到不少虽然价格很高但是仍然可以接受的菜，例如98元的羊排，80多元的烧鹅等，你再往后翻翻往往会发现二三十元的家常菜。

　这个其实也是折中效应，如果你请人吃饭，你肯定会想点二三十的太没面子了，但是几千的又太贵，还是点八九十的吧，不太贵但是又有面子。

　8、预期效应

　我们对事物已有的印象，会蒙蔽自己观察问题的视线。而对一件事物的预期，会影响到我们对其的态度和体验。如果我们事先相信某种东西好，那么它一般就会好，反之亦然。

　预期不仅影响人们对于视觉、味觉和其他感官现象的认知与体验，还能够改变人们的主观甚至客观体验。

　我们常见的另一种预期导致的偏见与价格高低有关。有一个实验：同样的饮料，分别以正常价格和正常价格的一半售卖给不同的实验者学生，然后让参与者答单次组合题。结果是“价格决定成绩”，喝了正常价格饮料的学生平均答题要高于买半价饮料学生28%。尤其是当在饮料瓶上标示出明确的“改善思维功能”的信息提示后，与价格威力相加，其威力更加强大。

　事实上，质量也是个主观概念，价格也是质量象征的一部分。即使是同品类、同质量的产品，如果价格偏低，就会让人把它看得差了，最后，它也就真的差了。对医药、软饮料、化妆品和汽车等消费品来说，预期价值可能成为真正价值。所谓“便宜没好货”，就是我们对低价的一种无意识的反应。

　广告等品牌传播手段的核心目的就是塑造人们对某产品、服务乃至企业组织的正面预期。这种预期一方面原因品牌本身的承诺，另一方也源自熟悉、口碑和信任。甚至说的更本质一些，广告就是在塑造一种认知预期的偏见。

　9、规避损失

　损失规避指一旦人们拥有某物就非常不愿意失去它，人都是害怕损失的。这是因为比起收益带来的快乐，我们更在意损失带来的不快乐。

　当决定自己的收益时，人们倾向于规避风险，都有风险厌恶症。而当人们面对损失时，一个个都变的极具冒险精神，都是寻求风险的冒险家。

　运用损失规避原则可以增加人们对免费产品的后续增值服务的使用。例如，你可以在一段时间内免费开放产品的特定功能，到期后，顾客已经对该功能产生依赖，最终只能通过付费来享受这个功能。

　再比如通过抢购和限时优惠营造的“稀缺感”，让我们觉得如果不参与这个促销，我们就失去了一次机会。而这种“失去感”激励我们想尽办法迅速下单购买。

　10、心理账户

　每个人都有一个心理账户，你要别人买东西，其实就是要给他一个购买的理由来满足这个账户。可以先分析了解目标用户主要存在哪些心理帐户，普遍舍得在哪个帐户上花钱，然后运用情感化设计来突出强调，也就是为用户找一个冠冕堂皇的花钱理由，从而减少花钱的心理愧疚，促成购买。

　扩展： 窥视营销微妙的消费心理营销故事

　审视品牌

　“我们是否真如想象中那么了解消费者？是否真正像自己以为的那么与众不同？事实肯定不是这样。”这是咖啡企业Costa Enterprises 的'营销总监卡洛琳·哈里斯（Caroline Harris）的看法，她所在的部门主要负责企业新业务的投资执行。该咖啡企业在英国市场表现出色，现在的咖啡店数量，比其竞争对手星巴克和意大利式咖啡品牌Carre Nero门店数总和还要多。

　这家咖啡企业现在仍在扩张，依靠的是它的自助咖啡服务机，以及通过超市渠道销售一系列家庭咖啡产品。

　这些新的增长机会都是后来才挖掘出来的。在刚开始挖掘新的增长机会时，该企业采取了自我提问法：是否真正知道自己的品牌意味着什么？“三四年前，我们的言行让我们看起来更像是一个充满挑战意味的品牌。老实说，我们当时就只想跟在星巴克后面走。”哈里斯说。

　然而，英国零售协会（British Retail Consortium）发布的数据表明，去年该咖啡企业的销售额同比增长了24%，高于市场平均水平6%。而销售额超过竞争对手，并不意味该咖啡企业就不再寻找新的市场机会扩展业务，比如自助咖啡服务机和超市渠道都是后来采取的措施。现在，该咖啡企业通过客户反馈工具，每个月都会收到4万多份反馈信息，企业内部称之为“倾听和学习”（Listen and Learn）。同时，该企业还有一个叫“听听你的说法”（YourSay）的互动调查项目。

　事实上，如果该咖啡企业不对品牌保持开放的态度，那么后来面对消费者选择咖啡品牌态度的根本性转变，它就无法采取相应的对策。哈里斯说：“一年前，咖啡品牌选择的便利性是最重要的因素，但是现在咖啡的质量却是影响选择倾向的首要因素。”质量已经成为该企业营销的核心内容。

　该咖啡企业并不是唯一一家重新审视自己品牌的企业。从2009年到2011年，全球销售额增长超过三倍的手机制造商HTC，也不得不对自己的市场定位进行重新评估。HTC负责英国和爱尔兰市场的营销负责人詹姆斯·阿特金斯（James Atkins）说：“2010年是我们的销售黄金年，但是2011年暴露了一个情况，即HTC要成为全球性品牌存在的问题和挑战。”

　根据阿特金斯的说法，这家手机制造商现在的营销任务是：如何摆脱小企业的经营理念，让自己的品牌在全球市场保持一致性？

　为了解决问题，HTC没有采用直觉法，而是深入研究自己的数据库，希望找到办法，提升销售量，占领更大的市场份额。阿特金斯承认，过去领导层可能不会深挖这些数据，但是现在在制定策略之前，管理者倾向于先研究数据，挖掘数据的商业价值。现在HTC的战略核心是，研究消费者在购买手机之前，如何先咨询朋友、家庭成员或手机店专家的意见。HTC最新的全球广告运动，主题是“Nick Jojola推荐的手机”。Nick是谁？他是一位玩摄影的帅气小伙子。广告片中，他手拿着HTC手机从飞机上往外跳—测试最新款HTC One的性能。

　适应变化

　对于各行各业，包括线下到线上企业，都重复地提到一个主题：那些最能够适应市场变化的企业，就是那些最乐意重新审视自己品牌和重新认识客户的企业，它们乐于接受新观念，并采取相应的行动。

　英国航空公司收入和客户分析部负责人乔·波斯维尔（Jo Boswell），谈起企业最新的一项客户服务举措“认识我”（Know Me）。这个项目的灵感来自于该企业开展的家庭业务，因为业务人员很了解客户的需求，甚至不需要询问客户的要求就可以提供合乎他们心意的服务。要在飞机服务行业完全做到这一点是不可能的，但是英国航空公司让机场员工和机组人员及时拿到乘客的数据信息，进而为乘客创造最佳的客户体验。

　“创建这个项目，是想尝试复制一种感觉，让客户感觉走进了自己最喜欢的一家本地餐厅，那里的人都认识你，这种感觉很特别。但是，要想在航空环境复制这种感觉，执行难度比较大。毕竟员工只有几千人，而乘客数量是几百万，不像在餐厅，有固定的工作人员为数量有限的客户提供服务。”波斯维尔说。

　该航空公司的机组人员和地面乘务员通过Know Me系统，当客户走进机场或在飞机上就坐时，能辨认出客户的身份，譬如史密斯先生或史密斯**，这样的招呼让人觉得特别亲切。虽然其他品牌可能不会采取这样的行动，但是许多品牌的共同之处在于，它们努力获取更多的客户信息，并且将这些信息反馈给和客户打交道的一线员工。

　电视和宽带服务提供商Sky，对于来自客户的投诉、问题和查询十分重视，有一套关于每个客户的综合数据记录。该企业客户情报部门Sky IQ的营销负责人汉娜·格雷厄姆（Hannah Graham）说：“如果客户打电话到客户服务中心，那么工作人员要了解客户关注哪些频道，这样才能为客户量身定制打包服务。同样，如果一位工程师和客户交谈，帮助客户解决问题，那么他对客户以往的问题都要了解。”

　但是，对于任何企业而言，以往形成的品牌见解不一定正确。《卫报》指出，随着手机新闻盛行，《卫报》的在线观众改变了阅读习惯。而卡夫在德国进行的一项消费者调查结果显示，从2010年到2011年，价格促销对其巧克力品牌Milka的销售产生了巨大的影响。

　品牌要想贴近市场，不仅仅是通过调查问卷追踪消费者的消费习惯。一个同样有价值的方式是，营销者可以审视自己的企业，对那些一直以来的“正确认识”进行审视、验证，看清真实的情况，排除障碍。

　正是依靠这种方法，丰田的豪华车雷克萨斯推出了一个新的网站，它的独特之处是摒弃传统的汽车品牌网站模板，取而代之的是一种可以翻动的书卷式模板，以大为主，并与其他奢侈品品牌建立链接。该品牌的欧洲营销传播负责人克里斯·泰勒（Chris Taylor）说：“这是一种新的网站模板，不用从主页登陆再一级一级往下浏览，最终到购买网页，新的网站设计让用户更自由地漫游网站。”

　这种卷动的页面，更有利于用户比较价格、规格和颜色。泰勒说：“新网站在英国上线的头三个星期，和旧版本页面比，那些只看了第一页就离开网站的用户数量降低了75%。同时，用户的访问时间提升了100%，浏览汽车重要信息的用户数量提升了40倍—譬如汽车的性能和价格信息。此外，使用雷克萨斯线上经销商定位器的用户数提升了70%。这些数据表明，网站浏览者考虑购车或希望试驾。”

　企业要想通过自己发问的方式自省，那么企业的会议室必须确保有一种鼓励发问思考的文化。

　一家更具有自我审视意识的品牌，不能单单将审视工作交给自己的研究部门。英国的巴克莱银行鼓励分行的经理将自己当成“地方行政总裁”，通盘审视自己业务领域的问题，了解客户如何看待自己的企业，假设自己就是负责人，思考品牌和客户如何互动。

　英国航空公司：“Know Me”个性化体验

　了解自己的品牌，核心是了解自己的客户。英国航空公司最近在了解客户方面有了很大的飞跃，不仅仅是更深入地了解客户，同时也实时地利用获得的信息和客户进一步接触交流，让客户获得更好的体验。该企业利用iPad，甚至利用谷歌图像搜索乘客照片，通过这些方法，让自己的员工在乘客乘机时辨认出他们并个性化地招待乘客，譬如引领他们坐到自己的位置，或是根据他们的乘机记录，将他们升级为头等舱或商务舱。

　该航空企业最近推出了“Know Me”，这个系统可以让地面乘务人员和飞机乘务人员看到乘客的照片，以及他们搭乘该航空公司的飞行记录。现在，该企业对于一些指定的航班，允许机务人员随身携带iPad，用以帮助乘客找到自己的位置，或者提供个性化服务，譬如提供这些乘客通常会点的食物；或者根据他们是否是忠诚计划项目成员，以及他们之前是否有过投诉，提供相应的奖励。该企业通过各种渠道搜集所有客户的资料—包括网站、呼叫中心、电子邮件等—建成数据库，基于数据库信息提升客户体验，更好地服务客户。

　该企业收入和客户分析师乔·波斯维尔（Jo Boswell）说：“譬如，一名乘客试图进入机舱里的行政酒廊，而他本来是无权进入的。但是，乘务人员允许他进入行政酒廊，原因是根据记录，此前这位乘客遇过同样的问题。”

　这个系统能够将网上对应的客户照片整合进来，这样工作人员就能辨认出要找的客户。波斯维尔说：“我们在希思罗机场5号航站楼的特别服务人员，对谷歌花费了许多时间，以便获得目标乘客的面部相片。所以，我们认为应该在这个系统中加入照片辨认功能。一旦我们的工作人员找到和乘客名称匹配的照片，他们就会把照片存储到这个系统中以备未来之需。”

　使用iPad并不是这个系统的唯一功能，它还有另一个重要的功能，能够弹出乘客的相关信息，协助乘务人员引领客户

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1必要的时间和资金等资源支持

绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。

必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。

高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。

直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者—各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。

2制定科学的绩效考评体系

　　

绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系：

　　

选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。

　　回想几世纪前，很难想象哥伦布和船员在航向未知时，情绪如何起伏与动荡。不过，企业在进行转型与变革时，参与人员所经历的两极化冲击，情绪起伏型态大概也相似吧！

　　听到要进行一趟陌生旅程时，多数人起初的反应必然是怀疑、害怕、抗拒：我们无法这么做；太冒险，太昂贵；我们可能会掉到地球之外。哥伦布及其知己或许感到兴奋，但怀抱兴奋之情的，就只有这几人而已。在最终获得西班牙的支持与资助前，他的出海探险计划先后遭到葡萄牙、威尼斯共和国，以及热那亚共和国统治者的拒绝。

　　但后来，情绪开始变化了。可能是因为极具影响力的个人(例如费迪南德二世和伊莎贝拉女王)的支持，可能是因为组织***受到潜在利益的吸引，不久，这个构想的动能渐增，人们开始吵着要加入行列。以往看起来不可能之事，现在似乎不仅可行，还引起人们向往。

　　尽管截至此时都还没人下水，就已历经两次情绪大摆荡了，而且，情绪起伏还未就此完了。船实际出发，行动展开后，最初的负面消极情绪又复发了，阻碍再次渐渐变大，沮丧气氛产生，进展不明。和哥伦布的船员情绪一样，人们渐感气馁，他们极想让船回头，威胁要叛变。

　　不论变革行动是聚焦于降低成本、组织改造、事业合并后的整合，抑或任何其他的重大变革，这种起伏顺序型态都非常相似（参见附图）。从某些方面来看，这是企业版本的躁郁症，情绪时而极度高涨，时而极度低落。结果当然相同：搅乱判断，导致不良决策，情绪钟摆先摆向一边，再摆向另一边。

　　举例而言，在购并一个事业时，对交易的兴奋可能导致主管高估潜在综效，低估组织的阻碍。但在完成购并交易，并展开整合流程时，现实就呈现了，文化差异及营运挑战现在看起来巨大而难以克服。有些人员离去，有些顾客叛离，过去看似很棒的一桩购并交易，现在感觉像是误入歧途。

　　组织心理学家研究这类极度情绪起伏的原因，以及它们导致的不良决策后指出，在承受压力期间，人们变成认知偏误(cognitive biases)的俘虏，无法清楚看事实，损及他们的判断力。在变革期间的不同阶段将出现不同类型的认知偏误，也因此将依序形成一连串的情绪和心态。这些心态将影响人们处理信息的方式，影响他们对特定经历的重视程度，影响他们对反馈意见以及其他左右判断力与决策的因素的看待方式。（见侧边栏“影响变革的常见认知偏误”）

　　其实，有方法可以避免发生这种情形。一些企业***纵使在面对重大变革时，仍然保持他们的识察力与智慧。他们知道，情绪起伏是以可预期的型态发生，他们能预期人员接下来会出现怎样的情绪，他们帮助他人对抗情绪起伏，减轻因情绪起伏导致的危险。研究显示，成功控管认知偏误和有效指引变革，可以创造重大价值。这已经在一个叫做”结果导向”的方法论中呈现。

　　贝恩公司在一项对超过300个变革项目的研究中发现，那些最有效地管控变革的项目（前20%），达成了预期结果的86%或更多。而且这些项目中的四分之一实现了比预期更多的目标。与此相反，那些未能有效管理变革的项目，只达成了预计价值的43%。长期来看，最为领先的那些项目比最不成功的那些项目多实现了8倍的利润，和25倍的股东投资回报。

　　阶段一：规划变革旅程

　　当企业***提出一个重大的新方向时，人员通常会抱持怀疑，甚至可能感觉受到威胁。他们看不出变革的必要性，他们无法觉察可能性。

　　实际上，变革提倡人是在要求其组织成员走出他们的安适区，但前进之路受阻于人们的认知偏误，这些认知偏误妨碍他们，导致他们无法敞开心胸看待变革。由于锚定(anchoring)作用，或由于仰赖熟悉的参考点，导致他们被习惯的思考型态所束缚。不明确性效应(ambiguity effect)导致人们偏好已知胜过未知，对未来的恐惧增加。确认偏误(confirmation bias)则鼓励人们寻找证据支持他们的恐惧，怀疑改变的可能性。

　　当出现这类无可避免的认知偏误时，领导团队就会感到不安，他们往往倾向渐进改革的构想，而不是拥抱更急剧的变革。举例而言，一家零售业者开始在网络上供货，相信这样就代表它已经快速踏入数字世界了，但事实上，它已经远远落后那些采取更全面性、更整合地数字策略的竞争者。

　　“结果导向”帮助解开这些锚定，首先是汇集事实数据： 公司的境况、顾客评价与意见、变革可以带来的效益等等，这些数据藉由要求人们的左脑(理性思考)，帮助切断人们的认知偏误。另一种有效的工具是共同想象与打造一个明晰、具有说服力的未来愿景，变革提倡者藉由活络领导团队的右脑，使他们想象未来新世界的景象，促使他们接受并支持变革提案。

　　举例而言，当一家保健服务供货商推动重大变革，以改善病患满意度时，它首先对医院的住院／挂号流程下手。在变革研讨会中，该公司的***为愿景提出一个强而有力的比喻，希望住院挂号流程就像旅馆的入住手续流程一样。入住旅馆时，有效率且亲切友善的办理流程，传神地表达了他们希望为病患提供的住院挂号流程。所有员工都能了解此概念，它不仅改变流程的定义，也改变工作人员的行为，甚至改变住院/挂号服务处的设计。一个强而有力的比喻不仅能帮助人们想象变革，也有助于加快变革流程，项目团队可以在没有来自高层***的意见和指示下，自行做出多数决策，因为他们清楚了解变革后的未来状态是什么模样。

　　在此过程的某个时点，人们理解了变革构想，局势扭转。人们对变革的恐惧消散，热忱提高，以往看似不可能做到的境界，现在感觉可以做到了。

　　阶段二：涨潮

　　情绪涨潮时，新类型的认知偏误增强，扩大了情绪变化。确认偏误(confirmation bias)现在增强人们对变革可能性的信念，此时也出现了弥漫的乐观(pervasive optimism)。这是一种人类的自然倾向，相信我们可以掌控自己的人生，能够达成我们想做的事。这些认知偏误的影响力相当大，大到能够扫除怀疑或歧见，团队成员选择相信新方向益处的最乐观情境，并认为他们可以在最短时间内达成这些目标。

　　在此阶段克制过度乐观，其重要性不亚于克制初期阶段的悲观。过度信心与乐观可能会蒙蔽对投资报酬的计算，这可能导致当下一波情绪波动来临时的过度悲观。

　　领导者该如何减轻这些危险性呢？一种有效的工具是回顾。团队可以分析，在先前的变革行动中，哪里出错和哪里做对，典型的失败型态是什么？我们的组织总是在哪些方面做得好，哪些方面做得很差？标杆管理在这种情境下很有价值。举例而言，有个囊括将近300个公司数据的数据库帮助贝恩识别出变革中最大的障碍。人们有一种自然倾向认为，今天的变革启动和过去曾有过的一样，有所有同样的问题。但是当你从过去的经验中学习，你现在可以做得更好。

　　前瞻也很重要，让团队成员沉浸于他们一开始共同想象打造的未来愿景。请团队成员思考有关未来事件的特定细节，他们将会想象与创造更丰富、更精确的未来实境。接着，领导者便可以思考，为达到那些境界，需要什么变革，谁将受到最大影响。这种分析可以凸显变革对特定团体的冲击，有助于引导所有人变得更务实。

　　为预期未来，可以先预测可能的风险，再根据分析结果，研拟减轻风险的计划。一般来说，有十五种风险最常破坏变革行动（见附录）。在变革行动的生命周期中，这些风险往往以可预期的型态发生，但在每一个阶段，只有少数风险会左右变革的成败。风险评估可帮助公司了解变革行动的风险状况，辨识出构成最大威胁的四、五种风险，这些风险将发生的顺序，以及能控制与管理每种风险的最有效工具。

　　举例而言，德国的化工制药公司默克集团(Merck KgaA)收购美国生物科技设备供货商密理博公司(Millipore)时，默克集团的经理人绘制一张二X二图表，分析每个事业在以下两个面向的状况：它们在达成整合目标方面的重要性；在即将发生的变革中，它们将历经的混乱颠覆程度。这样的分析模型让领导团队可以聚焦于支持那些最攸关合并成败的人员，以及面临混乱风险最大的人员。***厘清角色，订定优先要务，提供聚焦的变革管理支持，以帮助两家公司成功整合。

　　不过，伴随旅程的展开，无可避免将出现更多的情绪起伏。

　　阶段三：避开礁石

　　起航后，人人都应该在船上了，但实际情况常不如预期。障碍出现，成本增加，冒险行动比人们想象的还要难，有人主张应该喊停以停损。当无知下的乐观让位给已知下的悲观时，就连当初对变革行动抱持正面观点的人也可能心生怀疑。支持者认知到，事事将不完美。

　　在面对实际障碍时，不同的认知偏误取代了早先的认知偏误。面对现实时，多数人会变成趋避损失(loss aversion)：在损失量和效益量相当下，他们偏好避免损失，胜过获得效益。当境况变得艰难时，他们很自然地回头看他们已经驶离的那熟悉港湾，此时，对负面事件看得比正面事件还要大的负面偏误(negativity bias)将导致人们更加趋避损失。此时也会出现正常化偏误(normalcy bias)，或称为鸵鸟心态效应(ostrich effect)：当人们处于不同于常态经验的新境况时，他们往往未能看出问题，或是低估问题的危险性。

　　这是变革过程中很关键且花时间的阶段，通常，此时的重点是要赢得人员的决心和意志，帮助他们改变根深蒂固的行为型态。有各种工具可以帮助克制人们在这个阶段自然出现的负面心态，其中又以以下四种工具最为有效：

　　创造瀑布效应。仰赖高层以广播式沟通方式，成效通常不佳，不如改由变革***创造全公司的交谈，谈论目前的境况。这种交谈是透过员工来扩散：组织的每一个人从其直属上司那儿听到计划，上司当场邀请他提出疑问，并当场提出回答。这么一来，每位员工将从最可靠、对他的工作生活影响最大的人那儿听到最可靠、尽可能最佳版本的故事，也让每个员工感觉其疑问和意见被倾听，使他们有更高的掌控感。此外，这种交谈也有助于树立更务实的期望。举例而言，最近整合的上述医药公司（Merck Millipore）在整个组织内部实施了这种结构性的对话-这是两个公司在并购后达到成功整合的关键。

　　训练所有层级的***成为变革行动的倡护者。当人们的生活受到搅乱时，他们的反应通常会依循一条可预测的抗拒曲线。管理文献常说，在这个阶段，公司应该要沟通，沟通，沟通，这是不对的。一开始的沟通是必要，但在此时，倾听比沟通更重要。很多的倾听工作将无可避免地落在中阶和基层主管身上，因此，必须训练他们如何应付人员的抗拒心态。例如，他们可以学习而了解到，抗拒是人们在面对混乱境况时很自然、正常的反应，是一种进展迹象，不是要解决的问题。

　　对行为改变作出正面反馈与奖励。变革往往需要员工改变他们在日常工作中的思考模式和行为，在此境况下，公司不仅要详细说明员工该实行怎样的不同做事方式，也要说明及展示公司将如何加强员工实行新行为。

　　举例而言，一家银行大举投资于加强对顾客进行交叉销售的方案，它通知其行员哪些客户是适合进行交叉销售的对象，训练行员如何进行交叉销售，并且奖励成功完成交叉销售的行员。该银行也设计一套对改变行为的立即反馈与奖励，例如，在目睹一位行员和一位缺乏耐性的顾客互动情形后，站在旁边的前台经理随后告诉那位行员：“你刚才处理得很好，你没有表现出防卫心态。切记，平均每五位顾客当中，只有一位顾客会购买交叉销售的产品。”这个鼓励使那位行员继续展现相同的行为，采用相同的剧本。当他开始向更多顾客卖出新产品时，绩效评分的提高进一步鼓励他。这样的正面强化，其改变行为的成效是仅仅使用推式活动(例如训练)的四倍。

　　鼓励「视红色警讯为有益」的态度。红色警讯代表辨识到问题或风险。在变革过程中，红色警讯往往被视为一种负面讯号，这是落伍的心态。红色警讯应该被视为代表人员确实参与的讯号，显示他们关心变革行动的成败。成功变革的公司会训练每个单位的变革代理人，留意前线员工觉察到的最大风险，并立即和部门***讨论这些疑虑，解决他们能力范围内能解决的问题，把需要较高层级涉入的疑虑向上呈报。

　　结论：建立变革能力

　　试图推动组织变革的***，将无可避免地面临人性中最根深蒂固的心态。伴随变革行动而来的情绪起伏和认知偏误，通常会损害人们评估状况和做出良好决策的能力。***必须设法管理与减轻这些情绪起伏，不仅是他们本身的情绪起伏，还有整个组织的情绪起伏。不过，就算是经验丰富的***，有时也难以看出实际状况，他们会做出自己无法实现的承诺，损及他们的可信度，降低人们对变革行动的信任度。

　　在领导变革方面做得最成功的企业主管懂得建立机制，以确保辨察认知偏误，降低它们造成的危险。根据我们的经验，这往往是变革行动的成败关键。“结果导向”帮助公司用系统性的方法识别风险，矫正偏见。认知偏误构成的变革障碍是可以预测的，因此可以控管。经常做这种有系统的辨识，练习反制工具，历经时日，公司将可强化其变革肌肉，建立可以一再重复使用的变革模式，使公司不仅能有效管理这次的变革行动，也变得更善于管理下一次的变革行动。在公司必须经常变革才得以生存竞争的现代，这种可重复使用的变革能力，是赢过竞争者的一大利器。