麦当劳圆梦大学学费

麦当劳圆梦大学是麦当劳（中国）与国家开放大学共同推出的一项学历教育项目，旨在为麦当劳的员工提供学习发展的机会，帮助他们实现个人成长和职业发展的梦想。麦当劳圆梦大学的学费是由多方面的补贴和奖学金组成的，具体如下：

麦当劳圆梦大学的学费与国家开放大学的标准学费相同，每个专业每个学期的学费不同，具体可以在国家开放大学的官网查询。麦当劳圆梦大学的项目将为参与学历教育的员工提供不少于学费总额20%的助学金，这部分费用由国家开放大学、中华全国总工会和麦当劳（中国）共同承担。麦当劳圆梦大学还将选出1000名优秀员工，为他们提供全额奖学金，这部分费用由麦当劳（中国）承担。麦当劳圆梦大学还将为进行职业培训的员工提供额外补贴，这部分费用由麦当劳（中国）承担。麦当劳圆梦大学还将为有需要的员工提供助学贷款，这部分费用由银行或其他金融机构提供。

综上所述，麦当劳圆梦大学的学费是由多方面的支持构成的，可以说是非常优惠和实惠的。麦当劳圆梦大学不仅为员工提供了灵活和便捷的在线教育平台，还为员工提供了丰富和多样的专业课程，以及与岗位训练和管理课程相互兑换的学分银行制度。麦当劳圆梦大学是一个能够帮助员工提升自身素质和能力，实现个人价值和职业目标，享受更好生活品质的教育项目。

麦当劳的英语：McDonald's。

麦当劳公司介绍

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼**的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

麦当劳公司2001年的总收入达到1487亿美元，净利润为164亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的音译，即指不下车便可以用餐的一种快餐服务，顾客可以驾车在门口点餐，然后绕过餐厅，在出口处取餐）。两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive），这是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人士所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

孩子与妈妈一起逛街，临近饭点，孩子央求着老母亲：“我要吃薯条汉堡”，该死，眼前就是万恶的麦当劳与肯德基，比翼双开，这顿不健康的洋快餐，怕是躲不掉了。

好了，现在的问题就是，吃哪家？肯定只能二选一！

麦当劳与肯德基门店

相信你我曾经都被这一问题困扰过，麦当劳叔叔与肯德基大爷，摆明了就是死对头，理应水火不容，离得越远越好，但为什么，他们却经常相隔不去百米？甚至是肩并肩，一起卖快餐？

原因一：生意来源于对手，该出手时就出手

生意从哪里来？有人说和气生财，有人说产品好，顾客自然来，有人说服务好，顾客向你跑。 但这些统统只是表象，生意来源的根本，是从竞争对手那里，抢过来！

麦当劳与肯德基抢顾客

顾客来源于竞争对手。这是因为，生意的本质在于满足顾客需求，同一需求，往往有多个品牌去提供服务，所以，最终一定是非此即彼。

肯德基和麦当劳，双方都能满足“洋快餐”这一需求，假如商圈内只有一家肯德基，吃洋快餐的顾客只能到这里，所以，麦当劳想在这里做生意，只有想尽办法从肯德基手中抢夺顾客。而获客最好的方法，就是站在对手旁边。

博弈论中的霍特林法则说，卖相似产品的店，由于竞争最终都会开在一起。假设有一个2公里的步行街，麦当劳和肯德基分别开在道路两端，那么它们都能获得街上一半的客人。这时候如果其中一家往道路中间移动，就可以获得更多的客人，而另一家如果不想流失客人，就必须也往中间移动，最后的结果就是双方都移动到了步行街正中间，紧紧挨着。

原因二：紧挨竞争对手，有面子更有流量

同一品类的不同品牌，常常“抱团”出现。这种选址方式，不仅能够蹭到对手的流量，更可以瞬间把自己的身价，拉升到跟对手同样的位置，尤其是对新创品牌而言，堪称捷径！

奈雪的茶与喜茶门店

肯德基和麦当劳算是“扎堆开店”的资深爱好者。在中国，有人专门将肯德基与麦当劳的门店距离进行了统计，结果显示，近55%的麦当劳店铺，在500m内都有肯德基存在。

这种“抱团”出现的现象，比比皆是。奈雪の茶紧靠喜茶，苏宁紧邻国美、耐克紧挨阿迪达斯……这种和竞争对手站在一起的选址方式，是一种非常高明的竞争策略。尤其是对新生品牌而言，更是节省了大量的选址时间，也更大程度保证了存活率。当年，重庆小天鹅董事长何永智之女廖韦佳，在创立嫩绿茶品牌时，就果断选择了开在星巴克的旁边，以至于大家误以为这是个高大上，可以与星巴克相媲美的品牌，实际上，只是初出茅庐的小品牌。

但是，创业时抱大腿的选址策略，效果虽好，却 一定要知道“流量和面子能蹭，但定位千万蹭不得”，谨记“不同胜过更好”这一铁律。 虽然同一个商场里，有质量差设计潮的HM 、有设计差质量好的优衣库、有玩命搞设计的Zara，但毫无疑问，他们在顾客心中，都有完全不同的定位，任何试图跟上述任何一家定位相同的服装品牌，最后只有死路一条，而且挨得越近，死的越快。但这简单的道理，你家门口那些创业搞餐饮的年轻人，却似乎永远没想明白，总会产生一种这条街上我的火锅就是比别人好吃，顾客肯定上门的幻觉，最后，只落得一地鸡毛！一条街都开了三家火锅了，你就不知道开家串串香么？

原因三：联手统治洋快餐，共同封杀竞争者

1987和1990年，肯德基和麦当劳在中国的第一家店开业，到现在，双方大战30余年，“既生瑜，何生亮”，你死我活的场景没有出现，反而联手控制了整个洋快餐市场，是不是很神奇？

加多宝与王老吉

这是因为， “市场的二元法则”决定了，一个品类往往最后只剩下两个玩家， 比如可乐里的可口可乐和百事，凉茶里的加多宝和王老吉，电商里的淘宝和京东。而当老大和老二竞争时，受伤最深的一定是老三，它们一定不会给老三机会，封杀老三是他们的共识。

德克士，就是这个命运多舛的老三。作为西式快餐的第三品牌，常年饱受两位大哥的欺压，多次被迫调整发展策略。

遥想当年，德克士也曾在在一二线城市，与肯德基麦当劳正面较量。但如今，你会发现，德克士离商圈中心越来越远，只能躲在商圈的“角落”里，苟延残喘。在这场没有硝烟的战争中，德克士以惨败收场。

为了避开与肯德基和麦当劳的正面竞争，德克士选择专攻下沉市场，并取得了不错的成绩，门店数量已超过2600家，遍布全国32个省市自治区，被称为“小镇顶流”。

面对市场竞争，大佬们从不相信和气生财，他们暂时放过德克士，仅是当时还没有看上三线及以下市场。近年来，一二线城市市场饱和，大佬们都在寻找新市场，肯德基、麦当劳双双选择下沉，德克士在下沉市场的份额，似乎一夜间就被抢走了大半。

面对新情况，德克士决定反攻一二线城市，为寻求突破，2016年，德克士再战一线城市，先在上海试点“舒食”概念店，2018年，又在上海开设了首家无人智慧餐厅“德克士未来店”，主攻数字化运营。但是，直至今天，在两位大佬联手封杀之下，德克士的翻盘之路依旧遥遥无期，甚至永无可能。

商战的表象似乎是你死我活，但就像所有的战争一样，商战的背后，也有联手、有围剿、有合作。问苍茫市场，谁主沉浮？定是，市场代有品牌出，各领风骚几十年。