项目管理的好处

项目管理软件的主要目的是在项目经理浏览不同项目阶段时为其提供帮助。在这方面，一体化平台具有众多优势。结合项目计划、资源管理、团队协作、财务和账单、时间跟踪和报告，你可以管理从报价到发票的项目。以下是项目管理软件的好处：

1、轻松的项目计划

项目管理软件不断更新技术，可以让你准确地预测项目何时可以完成，捕捉成本、范围和进度等限制因素。

先进的项目管理解决方案的主要好处是在进行项目计划和进度安排时可以实现自动化。这样的平台不仅可以帮助项目专家为他们的项目建立坚实的基础，还可以在执行之前提供工具来确定里程碑、关键交付成果和角色。他们将使计划保持最新状态，并根据你的基准帮助跟踪进度。

2、平衡资源管理

经验丰富的项目经理知道，要成功交付项目，他们需要有效的资源管理策略，以保持团队的最佳状态，而不会超负荷工作，反之亦然。资源规划的重要性不应低估，因为它鼓励更健康的工作标准。项目和资源管理工具具有最佳功能，可以查看整个资源组合的工作量，发现资源瓶颈和见解，从而可以吸引更多人加入团队。

3、项目的可见性

项目经理的角色通常意味着管理多个项目。可以肯定的是，通过采取更多的主动行动并同时引领它们，公司将变得更具竞争力和盈利能力。但是，与多项目管理一起经常出现的是缺乏对多个项目进度和资源分配方式的可见性。项目管理软件为每个人提供了一个已完成、正在运行和计划中的项目的概述，因此可以在导致灾难之前防止各种瓶颈。

4、改善团队协作

除了各种资源管理优势外，项目管理解决方案还旨在改善团队协作。人们经常指定个人任务，这些任务是整个团队试图完成的更大项目的一部分。项目管理软件通过讨论任务、工时表、依赖关系、出色的工作等，为员工提供了一种在项目上进行协作的方法。

5、可预测的工作流程

通过将项目管理软件与看板或Sprints配合使用，可以使每个人都处于循环中，并确保项目团队知道要做什么，并具有优先级和中心优先级的任务列表。 这样，你不仅可以与团队保持一致，还可以减少重复工作，并专注于持续不断地提供服务和交付。

6、实时项目预算管理

预算是控制项目中最重要的项目之一。任何业务的前进方向都取决于你在提供的预算范围内能否实现良好的交付。项目管理软件可帮助控制从最初的工作陈述到最终交付的预算。

借助预测，你可以通过关键财务指标了解每个项目的财务状况，从而能够跟踪计划支出与实际支出之间的关系，并确定你的收入或支出来源。

7、可靠的最新报告

对于任何企业来说，要想获得长期的成功，监控工作进度至关重要。专用软件在监控项目的各个阶段中起着重要的作用，可以洞察事情是否会按时完成。这可以通过直接输入报告机制的每日时间注册来实现。项目管理软件解决方案可以帮助你做出正确的决定，因为你将所有详细信息放在一个指定的位置。

因此，决策过程得到了增强并且更加准确。最好选择这样的项目管理平台，该平台既可以涵盖投资组合级别的报告，又允许你记录、定制并分享更容易理解的见解。

8、有效的内部和外部沟通

项目管理软件为团队内部以及对外为客户和其他利益相关者开发了一个有关任务和项目的沟通渠道。例如，无论是在工具内部还是在集成的第三方系统中，文档共享都可以使人们找到全面的信息，从而提高透明度和沟通能力。

除了内部交流之外，公司还应该能够与来自同一地点的客户和供应商进行沟通和协作。他们可以使用项目管理软件为客户提供登录和查看仅与他们相关的项目数据的能力。这样，客户可以在同一位置提供直接反馈，进行编辑和查看项目进度。

9、增强客户满意度

项目管理软件的另一个经常被提及的好处是提高了客户满意度。当你在预算之内迅速完成一个项目时，客户会面带微笑地离开——满意的客户将再次出现。智能项目管理软件提供了允许该客户/供应商关系继续进行的工具。 通过应用基本的项目管理软件策略，你可以缩小你的关注点，实现目标并提高交付能力和成功率。

项目管理工具的创建

综上所述，所有这些好处都可以彻底改变业务运营。没有项目管理软件的好处，以项目为中心的公司将始终难以同时满足预算，范围和质量三个约束。

项目计划和跟踪涉及大量动态及相互关联的数据。而通过现代项目管理软件，例如8Manage 敏捷大项目管理软件，能够实现对项目的动态控制，大大提升业务及项目的执行效率。

时间管理课上学习了项目管理的方法之后，我头脑中记着这种方式，并尝试运用，我们家的大日子：结婚纪念日、父亲节、母亲节都运用这个方式管理，很是成功，全家共度美好时光。本文分享我以这个思维制作女儿班级的“云合影”的过程和经验。

女儿六年级，原本已经复课，打算好好享受小学毕业前这短暂的时光。谁知道被突如其来的疫情再次打断，事情来得突然，班级连一张毕业合影都没有拍成。孩子经常遗憾地念叨，怎么就不能复课呢，怎么就连一张合影也没有呢？我看在眼里，被孩子的重感情温暖着的同时，琢磨着给她做点什么。

突然有一天，想到了给孩子班级做一张云合影。想了两三天，我还有点犹豫，怕费力不讨好。刚好班主任有事联系我，我说了自己的想法，班主任极力支持。于是我把这件事当做一个项目来做了。

PNAS

P：描绘画面P（Picture）想象并描绘项目大功告成的画面P。

N：生成名词N（Noun）

A：根据名词进行项目行动描述A（Activities），将一件事件转换为行动即“我+动词+参与人员+事件”。

S：行动顺序S（Sequence），找到项目行动的关系安排行动顺序，把清单事件分解成1+1 步逐步推进。

我头脑中想象着孩子和家长们看到“云合影”的样子，一定有满足，有喜悦，虽然不能够替代现场合影，至少给大家留存了一份带有大家名字和样子的记忆。确定了想法后，我写了一份流程图，梳理了我要做的事情。头脑中已经有清楚的思路。

建邮箱、明确照片要求、收集照片、整理照片、制作样图后提交给打印社制作专业版。

这其中我需要花时间的主要是整理照片和制作图样。我用了四个番茄钟把孩子们的照片进行整理，命名为学号+姓名的形式，自己摸索使用美图秀秀制作了两版照片。之后很顺利地在常打交道的打印店委托制作。目前正在等待设计师出成稿。

制作班级合影这是个小小的项目，但因为加入了项目管理的思维，比如事先思考有什么事情要做，设计师设计时会有什么障碍和困难。我能够提前把学生的学号和姓名编辑好、用文字明确要求，这样减少了设计师与我来回沟通的许多麻烦。

另外，特别要说明的是，原本我是打算自己去做班级合影设计的，但是想到我最稀缺的是时间，而且“专业的事情专业的人做”，我决定委托打印店。也正是这个想法让我决定跟班主任沟通，推动我去完成此事。

收集照片时，查阅大家发来的邮件，许多的家长都表示了感谢。

事实上，自己有这样的创意，敢于做这样的尝试，并且真的付诸行动，我自己也被自己感动了。

认识项目管理

美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。

项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。

互联网公司的项目实践

早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。

实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。

以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。

W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

图1  业务部门架构图

其中，交互设计、视觉设计、页面制作和前端（JS）开发，都隶属于UED（用户体验设计）部门；后端开发、测试、网络运维，都隶属于技术部门。PMO、产品部、UED、技术部作为强矩阵式的架构，都由业务线的负责人直接管辖。项目运作上由项目管理部负责统筹管理执行。

随着项目管理工作逐渐规范化并得到各方的认可，W事业部也对项目管理部做了更新的职能定位。在此基础上，项目管理部在项目运作的摸索实践中，也帮助其他职能部门制定了相关工作守则。

举例来说，项目管理部职能范围有以下几部分。

负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确的目的地。

建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。

建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项目管理人员予以指导。

建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。

对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力。

建设并维护项目管理信息系统（如JIRA、Confluence等），提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平。

加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力。

对项目、项目管理人员、项目各角色成员进行绩效管理。

期间，公司HR部门也多次邀请业界知名的项目管理专家，来公司做项目管理领域的系统培训。经过较长一段时间的运作，W事业部的项目管理水平有了较大提高，主要表现在：规范了项目中的协作流程，项目计划、进度节奏、执行管控等更加合理完善，项目管理的方法、工具得到广泛应用，沟通更顺畅，提高了管理效率和效果。

四个核心要素的体现

项目管理有四个核心要素即SPPT——Strategy战略目标、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。整个项目管理能力的改进过程中，都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。

这四个核心要素看似简单，但在互联网项目管理领域的从业者中，真正了解并实践的人并不多。举例来说，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。很多人都会把SPPT与项目管理过程的四个指标（多、快、好、省）以及项目管理的四个核心制约因素（范围、时间、质量、成本）互相混淆。

项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，相互依赖，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利实施，如图2所示。

图2  项目管理四个核心要素

以下就这四个要素，谈谈如何结合项目管理的具体实践。

Strategy战略目标

战略目标可以理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。所以项目开始前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和意义。

举例说，A公司W事业部负责微博业务的管理与运营，但因A公司的战略问题，导致微博业务起步很晚。2011年1月，A公司启动了微博宽屏版项目。同年4月，按计划设计开发完成进入测试阶段，但测试完成后，部门领导却宣布当前的项目不能上线。这让项目团队当时很有挫败感，也提出很多疑问和质疑，产生了较大的负面情绪。

分析项目不能上线的原因，是由于当时做出来的产品和立项之初的战略目标、产品愿景（舒适阅读、视觉盛宴、极速体验）有较大差异。也就是说实际做事的结果与立项之初的战略目标不匹配。在项目立项后，宽屏版的产品设计方案和交互设计方案盲目追随国外网站Twitter，缺少自主思考，对宽屏版中“宽”字的理解不到位，导致项目成员走了较大的弯路。后来又经过两个多月的不懈努力，对微博Timeline及相关页面进行一系列的改造优化，使得视觉层面全面转向宽屏版效果，并在用户体验、浏览速度等方面也进行了优化，为用户提供更加舒适、快捷的阅读体验。最后在项目启动5个月后终于正式上线。

项目成员辛苦按项目计划，花费将近三个月做出来的东西，结果未能得到上线发布的认可，无论摊到哪个团队身上，都会有各种疑问或负面情绪。这个例子说明项目执行之前，正确理解项目战略目标很重要，如果项目负责人或项目成员不能正确理解发起这个项目的意图，就很难把项目做好，也得不到想要的结果。

People优秀人才

在项目管理中，人的要素非常重要。有时在项目中只要有足够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。

互联网公司最有价值的就是人。办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来说，始终在增值的就是公司的每一位员工。但同时互联网行业竞争激烈，人才流动量也很大。以技术开发岗位为例，同一层级技术开发岗位，招聘进来的开发工程师的水平都有所差别，因此其参与到项目时，对同一个开发任务点，所花费时间和产出效果可能也会因人而异。从整体项目的维度，如何将人的因素融合到合理的项目节奏，就需要与制度、流程相结合，以制度机制稳定人。

Process制度流程

项目管理在很多时候研究的是做事的方法次序和安排、流程和过程。建立并实施完善优质的制度流程，能让公司内部管理的效率和效果显著提升。

图1中的A公司W事业部划分了项目的各种角色，如何制定一个符合部门体制又能确保各职能部门高效协同工作的制度流程，并持续改进优化是项目管理需要重点关注的。当时结合具体业务实际，制定了如下流程，如图3所示。

图3  项目管理中的制度流程

立项之后，进行产品需求方案的设计、评审和讲解。

产品评审并讲解完后，项目团队可以做两事件：后端技术人员做后端技术概要设计和评审准备；交互设计师做UE设计、评审准备和后续的讲解。

UE评审并讲解完后，项目团队可以做三件事：前端技术人员做前端技术概要设计和评审准备；视觉设计师做UI设计和评审准备，有必要的话，需要再做UI讲解；测试工程师做测试用例的编写和评审准备。

UI效果设计完成并评审通过后，进行页面制作（切图）环节，将页面提供给开发人员做嵌套。前、后端概要设计完成并评审通过，开发人员拿到页面，进入开发阶段。测试用例编写完成并评审通过，同时也拿到了开发人员提供的测试版本，进入测试阶段。当测试基本完成后，在正式上线之前，给项目的核心干系人（主要是指各职能部门的领导）做产品演示，用来展示项目团队在项目执行期间的工作成果。产品演示环节，视项目规模大小情况而定，不是必须要有的环节。产品上线后，进行数据监测，并根据数据情况持续进行产品优化，逐渐满足立项之初战略目标的预期。

项目管理要在整个项目执行过程中做全程的管控，打通经脉、扫清障碍、风险预警和规避，帮助团队解决在项目执行过程中遇到的各种问题。

结合项目管理第二个要素People提到的人的因素，从整体项目的维度，为了将人的因素能契合到合理的项目节奏，在这个流程中设立了“后端概要设计评审”、“前端概要设计评审”两个环节，这两个技术层面的评审环节，可以针对部分技术水平参差不齐的开发同学，确保在开发质量和时间点上趋于理想预期的节奏。设立前、后端技术概要设计评审会的目的，是希望开发工程师在正式编码之前，对其所采用的技术选型、技术实现方案，能够由开发经验丰富的开发主管做把关和指导，采用最优的技术方案来实现，并评估出合理的开发周期。

从项目管理的角度来说，给新员工或者刚刚接触这个流程的开发工程师介绍这两个技术评审环节时，一定要注意沟通技巧，不能直接对开发工程师说“工程师技术水平参差不齐”之类的话，容易伤人自尊。项目管理要从整体产品复杂度的角度来表述，比如“微博产品的复杂度高，涉及面广，你开发的这个模块也许会引发其他模块的问题”、“需要做技术概要设计评审，由你的开发主管来把关……”这种表述。

总之，一个好的制度流程，能让项目团队持续产生好的项目结果。一个坏的制度流程，几乎无法让项目团队有好的成果。

Tools管理工具

项目管理中涉及项目的分解、执行的优先级，所以真正要把一个项目做好，很多时候要用到一系列工具、方法或技术。其中项目分解的要点是我们要掌握怎么把一个复杂的问题简单化、怎么排定各业务模块的优先级，找准时间管理、进度管理中的瓶颈，找准关键的人和路径等。这些内容可以落地到Office办公软件来管理，也可以落地到专业的管理工具来管理。如果项目数量少，落地到Excel可能会感觉比较轻松。但当项目逐渐增多，几十个、上百个项目并行执行出现时，如果再用Office去管理就力不从心了。这种情境下需要选择适合自身团队特点的专业管理工具来辅助项目管理。优质的项目管理工具，是项目成功运作的承载。

人，应该做自己喜欢并且擅长的事情。工具也一样，利用它最出色的特点。在提案跟踪及项目管理工具方面，我比较喜欢Atlassian公司的JIRA。项目执行管理 、敏捷开发管理、体系流程管理 、产品Bug跟踪、提案跟踪、需求管理、客户服务等，都是JIRA最擅长的。

简单总结一下项目管理关注的四个核心要素（SPPT）：Strategy，就是我们要了解做项目的目的和意义，它决定我们做项目的方式和方法；People、Process 、Tools就是我们需要从人、流程、次序和管理工具上去做了解和领悟。

在职能式的组织结构里，项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照职能经理的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种职能式组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么职能式组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

　在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

　一个实施管理者上班时候忽然跑到你这里来报告：“这个项目我要退出了，开发部门从来不按时做出我们想要的程序。你让我如何去给客户实施，客户方我一直在摧拖，现在都没办法再摧下去了，我不干了。” 他是你的得力干将一直负责项目的实施部分，但现在因为开发进度进不上，出现了这样他准备走人的情况。

“开发部严格按照客服部门提供的客户要求进行研发的，却非说我们程序不行，一定是你们没有培训好客户，实施的时候软件运行环境没有搭建好。”

　开发经理一直在尽心尽责管理着自己的开发队伍，为项目的按时实施提供着有力的技术保障，现在也开始抱怨自己的合作伙伴了。

　“每一次和开发部门提出意见，他们都没能好好理解，有时候真搞他们不懂，明明这样设计一下就可以的。他们却非要那样去改来改去，而且经常这里改好了，那里又出问题了。”

　客服部门一直在与客户进行着最前沿的沟通，他们最能理解客户的需求，但被夹在公司与客户之间，现在客户在催促他们，然而公司却有着自己的开发流程，他们也无权进行干涉。

　……

　职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理， 除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分有协调能力，因为一个项目经理有70%——90%的时候是用来沟通与协调的。然而在职能式组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本业就不易，职能式组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为职能式组织结构里项目管理的几个要点提出来与大家探讨，希望对于一些职能式组织结构里的项目经理们能有所启发。

沟通与个人魅力

　“专家或精英”的称谓是对项目经理公司业务工作能力上的肯定，技术方面或管理方面的专家到了项目管理中就不一定还是“专家或精英”了。公司要冒着把一个某方面的专家转换为全能专家风险。其实，世界上所有的工作一般分为两类，一类是与人打交道的工作，一类是与物打交道的工作。有人做过专门的研究，与人打交道的工作比与物打交道的工作平均工资要高30%为什么与人打交道会工资高？专家向我们解释了原因：“因为人是可变的，而一般的‘物’的可变性要少，甚至可以摸透它的属性！”。所以，项目经理要利用一个可变性高的人来达到你项目的成功，对你个人能力的要求比控制一个物体要高得多。

　他现在可以服从你的安排，他现在能够接受你的观点。但过了些时候，可能十分钟、可能一小时，他因为对你某一方面不满意，所以他会反对你观点，抗拒你的安排，拒绝你的产品。一台正常的机器在正常的运行环境里，可能会你按“开始”按钮它不运转吗？只要有适宜的运行环境，它就会任劳任怨地工作。就算是出了问题检修一下就可以了。可变的人就不同了，出问题了，你可能还不知道具体是哪一个方面哪一个环节出了状况，知道是哪个人出问题了，具体是因为什么才导致问题的出现，你可能又无法了解得到。人是复杂的，人的世界也复杂，在中国，人的社会更繁杂。你不仅要考虑到产品服务与价格，还要考虑到人情与世故，考虑到个人喜好与脾气等等…

　所以，对于控制可变性高的工作，它相应所要求的工作能力也要全面些。对项目经理的沟通能力更要求高一些，除了相应的沟通能力，我们的项目经理要与职能部门的各个项目成员打交道，需要他能有相应的个人魅力。你可以用你的正直赢得信任，你可以用你的专业取得尊敬，你可以用你的为下属着想获得支持。一个人可以因为与可变性的事物打交道而发挥出他个更多的价值，挑战越多，机会越大。你天天与一个物打交道，你不可能让一件固定的物体发挥出意想不到的过程吗？所以，对于于项目成员，你的个人魅力决定了你可以让你的下属十分听从你的安排，即使有加班加点也无怨无悔，你也可能会是你的指示常被抵制或消积执行，使得下属与你之间的关系非常紧张。

　管理项目章程

　对于项目章程，它不仅包含了项目的范围、项目的起止时间、项目的社会影响，更重要的是，它是项目经理排兵遣将的一道令符。在职能式组织结构里，由于项目人员组织结构的复杂性。项目经理如何才能使一个项目成员感觉到是项目团队里的一员，而不只是职能经理手下的一个下属员工？对于项目的归属性，他肯定不会感觉强烈。因此，项目章程成为了规划成员义务与责任的一个最有利的约束工具。也成为项目经理与职能经理沟通项目进度、员工工作安排的一个可依的制度。

　职能经理也有公司安排的各项任务需要完成，在工作的开展中，他不可避免的要遇到下属是先完成他手上的任务还是完成项目职责的冲突。因此，我们的项目经理上任的第一步工作，就是要完成项目章程的制定工作，从而确定自己的权与责。虽然项目章程的制定工作无论是职能式还是项目式或矩阵式结构都需要完成，相对职能式来讲，它制定出来的意义更要大一些。

　项目章程的制定进程它是一个不断沟通与资源争取的过程，如何说服上级领导转变他个人的观点，支持自己的观点；如何使上级领导重视自己手头的项目，多投入人力与物力，这些都需要我们的项目经理在充分准备好了以后再一步步去说服领导与争取资源。

　在项目管理中，除了按规章制度办事，更多的时候，项目经理需要用到一些必要的管理能力与沟通能力外，更需要有一些技巧来完成自己的项目管理过程。对于一些无法明确定义对与错的事，对于一些有职责冲突的事，或许我们需要使点‘心眼’，耍些‘手段’变成‘无赖’，“会哭的孩子有奶吃”这一点还是有一定道理的。

　领导参与、客户催促

　一个项目能得到领导的参与是一件至关重要的事情，这一位领导是一个强势的领导或不成，那就是公司或客户方的高层。不管是公司这一方的，还是我们客户方的都好。我们的在职能式组织结构里，项目经理的角色多为项目协调员，然而在项目开展工作中不可必免地要因为公司资源而与公司其它工作发生冲突。得资源多者，项目成功的机率也大，质量也会保证多些，得到资源少者肯定会使自己的项目延期或在三角制约里牺牲质量来保证进度。

　公司的领导参与一个主要的好处就是使公司重视你手上的项目，从而使你的项目在资源上得到最多的保证，也可以在某些关键性的决策时候，让领导层来进行或得到领导的支持。很多时候，一些项目把有无重要领导的参与作为了一个项目成败的关键因素也就是这个原因。客户方若有领导的参与，也是件好事，势必会增加项目的重要性。必要的时候，我们可以直接利用客户方的领导直接与公司领导进行交涉。

　公司领导层很多时候考虑的不只是如何做好你这一个项目，在职能式组织结构里，可能公司的意愿就是用最少的资源做最多的事情。项目协调员的在这种环境里没有为自己争取大量资源的权力，所以为了做好项目，我们必须要借助外力了。而让公司领导参与或客户方领导参与就是一个最有效，最直接的方法之一了。或者我们可以按照以上的方法制定正规标准的项目章程，然后一切按规章制度办事。但在职能组织里，项目经理更多时候都是没有规章可循的，当有时候事情并不能按你的意愿发展，你只能从别的方面入手促成项目的顺利进行。不管如何，我们的目的只有一个，就是按时完成项目。

　私人关系的影响力

　项目工作中，有一位关键开发成员正由职能经理安排了一项目开发任务，本周所有的工作时间都安排满了。本来己经完成的项目忽然出现了一个BUG，客户方希望马上改进。然而按照职能式组织结构公司的规矩，需要先提客服单，再排序然后由开发部门一个个解决。这个时候，项目经理找上了那个开发人员，和他说了这件事，客户方催得急，希望能尽快解决。开发人员二话没说，利用中午休息的时间帮我们的项目经理把BUG修正了。

　一个项目成员，他可以听你的，若他还负责另一个项目，他也可以听另一个项目经理的，同时，他还需要听从职能经理的工作安排。平常的工作不论哪一项都是工作，这里我们项目经理可以利用自己的人格魅力来影响一个人，也可以利用良好的私人关系来促使项目成员优先考虑你的项目工作内容。无论做哪一个项目，他都是在工作。每一个项目对于公司来讲都是同样重要的。所以，他忙哪一件事情都是他的工作内容。

如何建立与个人的良好私人关系，好何让他愿意帮你先完成你的工作，这就需要项目经理的日常良好的交际。到了关键的时候，你会发现平常的良好人际关系在你的项目正常运作中是如此重要。

　适当扩大影响公司的项目开发无论是质量还是速度都没有达到客户的满意程度，项目经理了解到，职能经理一直让项目成员从事别的工作，所以延误了开发进度。与职能经理沟通，希望他能加快进度，然而，职能经理的理由很充分我们还有别的工作需要做。多次沟通后没有结果。这时候，客户方来了一封传真，大意是：“贵方的项目进度非常不理想，如果公司再按这种进度研发的话，我方将拒付后续费用！”

　一个项目进行到一定时候了，因为某些原因，无法继续开展下去了。一件事情，我们个人的影响只能到这个地步了，无法使它继续按照良性的方向发展下去，你的私人关系无法帮到你，你的有限权力无法影响事态的发展。这时候，我们还有办法可想，然而这也只是当事态严重不按你的意愿发展而采取的一个消极措施，它肯定会强迫一些人进行他们不愿意的方式工作。

　我们权且不论这封传真是客户方主动发送还是项目经理与客户关系密切而另有后情，但这封传真却达到了它应有的效果。在公司高层的干涉下，项目的开发进度与质量很快就赶上去了。

　职能式组织结构里，项目管理不如矩阵式与项目式组织结构里那样一般有标准可依，所以做为职能式组织结构里的项目经理，需要从各个方面考虑把你的项目如何才能做好。同时，我们要有一个意识，手段与方法只是辅助性的，只有形成了一套制度化的、标准化的流程，这样才能更好地管理我们的项目。

前两天小灼有听过行动派项目组经理和一位我很崇拜的小伙伴的分享，我觉得收获很大，很感谢她们！项目管理是我们每个人都要具备的职场技能，另外，项目管理不仅体现在工作中，也体现在我们的日常生活里，买房，租房，结婚，自我管理等等，这些都可以是一个项目。所以，项目管理对我们的重要性不言而喻。下面，小灼就把我的储备分享给大家，希望大家也能从中得到启发。

第一，面对新任务的时候，果断say yes!新任务来的时候别怕，就直接接纳它吧！当你真正开始去做的时候，所有的问题都不会是问题。解决办法绝对是会比问题更多的。另外，李欣频老师推荐过**，《好好先生》，里面的主人公从对事情SAY NO变为SAY YES，然后，生活，爱情，友情都发生了翻天覆地的变化。

第二，面对挑战，勇敢的踏出第一步！有的人害怕与人沟通，但要做好一个项目，必不可少的技能就是与人沟通。那么这个时候你就要学会跟别人沟通，主动跟别人沟通。在职场上我们会有特别不擅长的领域，但当你尝试着走出第一步，就会发现事情没有那么难

第三，你需要有明确且有挑战性的目标。给自己定目标有一个好处，就是当你有了目标之后，你在日常生活中看到的东西都会突然间变成你实现目标的一个途径。给自己设定目标之后，脑袋里面每天都会有一个声音提醒自己，你要怎么样才能达成设计的目标，这时候你就会注意到身边一切可以用的资源，然后想尽一切办法利用这些资源为你所用。

第四，项目管理能力。琦琦说过一句话，“如果你想要进入一个新领域或者解决一个问题的话其实特别简单，你只要把这个领域的十几二十本书看完，或者是去听这个领域最优秀的老师的课程，那么这个问题就解决了百分之八十。”（之前上Photoreading的时候，石森老师也说过这句话，给我很大的鼓舞。）

第五，两点在项目管理中很重要的事情。第一点，跨部门沟通，你可以使用的工具有一页纸的项目沟通图和项目甘特图。第二点，资料存档。

最后，分享一句很触动我的话，是MIA说的，“我非常清晰的知道，未来的路要怎么样去走，在未来三到五年我希望成为一个什么样的人，我非常清楚的知道自己所做的每一项工作对我来说意味着什么。”希望以上内容可以帮助到你，谢谢！

项目管理和项目流程管理的区别

很多项目经理总是要求流程制订的要细化，要把项目管理所有的事情都写出来。而有些做流程的人也是想尽可能把项目的事情都涵盖，其实在流程制订和实际项目管理之间的边界本身就是模糊的，而这块灰色地带就需要项目经理来操控。有人说过程制订好了，项目经理就是想流水线一样照本宣科，一步一步就可以，这是比较理想化的。过程自动化在软件行业还有很长的路要走的，尤其是现在很多管理不成熟的企业，过渡依赖流程是不现实的，当然过渡依赖个人的企业也很难走向成熟，使用日事清可以随时对项目工作的流程变化进行更新，可以让项目组人员及时得到变化通知，增加了沟通。那么流程管理和项目管理到底区别在哪儿呢？

项目流程管理 是在组织层、制度层，关注组织长期的成熟度和竞争力，偏向刚性，解决的是共性的、普遍性的问题，过程能力的高低体现组织的能力。

项目管理是具体项目的层面，关注项目本身短期的绩效，更多需要柔性，解决的是具体的、个性的、特性的问题，项目管理水平的高低反应的是项目经理和团队的能力。

项目流程管理一般内容是什么？

项目流程管理一般内容是：

(1)范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

(2)时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

(3)费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

(4)人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

(5)质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

(6)沟通管理（munication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

(7)风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

(8)采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

(9)综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

项目流程管理一般包括哪些部分？

（l）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。 （3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。 （5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（munication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。 （8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

如何理解项目流程管理？

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。

现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。

我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

对于项目管理：

1、产品规划能力：你必须比别人能看远一点，基于产品的目标，控制团队的节奏，一步一步逼向目标。有时候你要提前想到一年后你的产品是什么样子的，五年后你的产品是否能够超过竞争对手。

2、产品设计能力：功能的设计，一步能完成的事情绝对不能增加多余的步骤，你要反复看自己的功能那里还有优化的空间。用户是不是一眼就能看到最重要的东西，最核心的价值点是不是最短的路径能让用户感受到。原型工具只是你整理思路的工具，你要反复确认你的功能还有没有问题。

3、项目管理能力：最重要的还是人的管理。多关注优秀的同事，而不是有问题的同事。因为人分为三种：自燃型、可点燃的、怎么点都不燃的。自燃型就是自high型人格，充满激情工作，多花心思和资源在这些人身上，这种人的激情，点子会对你形成良性促进，这样下去你的团队就会越来越好。如果你一直关注那些怎么点都不燃的人身上，对你自己也是一种挫败感，会形成恶性循环，杀伤团队的士气。

对于产品经理本身：

1、思维能力

思维能力，这里指在工作中遇到问题时，通过分析、概括、具象、抽象、比较和系统化等一系列方式进行思考的能力。思维能力是学习能力的核心，作为产品经理，则更需要具备主动、独立、深度的思维能力。

2、学习能力

产品经理日常工作中，需要在多个部门、各类问题中周旋，时常还要面对突破未知领域的挑战。包含但不限于使用新软件、学习新业务、适应新团队、完成新指标等等。优秀的学习能力，可以让产品经理快速掌握应对各类问题的知识和技能，在复杂环境中做到游刃有余。

3、洞察力

洞察力，就是透过表面现象判断问题背后本质的能力。通常，产品经理作为产品发起者，需要对周围事物变化保持很高的敏感度，根据变化推测出对应市场趋势，通过产品去迎合市场需求。对于产品经理而言，洞察力则是发现用户需求的能力，看到别人看不到的问题。

4、创造力

产品经理往往作为产品的创造者，需要极强的好奇心、想象力和创造力，让一款产品完成从无到有，再从有到优的演变。虽然创造力可以通过后天的观察、提问、思考等方式提高。

5、沟通协作

在产品经理工作中，沟通和协作两种行为密不可分，产品经理通常依赖团队开展工作，沟通和协作均是用于连接团队的能力。良好的沟通协作能力，让产品经理更容易获得团队成员的信任，保证产品工作顺利进行。

6、执行力

产品经理除了具备较强的想象力和创造力之外，更重要的是能让想法落地,能将想法经过调研和论证转化为产品方案并推进上线。以及工作中领导交给的任务能够迅速确定目标，排除困难去解决。做到凡事有交代，件件有着落，事事有回应。

7、自我管理

为了更好地推进和完成工作，产品经理需要擅长以下四个方面的自我管理：

情绪管理：培养驾驭情绪的能力，从而确保个人与群体之间保持好的情绪互动。

目标管理：产品经理需要为结果负责、为团队负责，设定明确的目标，并有计划地推进落地。

时间管理：合理规划任务时间，并严格按计划执行，尽量减少进程变动、被干扰和拖延。

知识管理：能将大量隐性、碎片化的信息变成体系化的知识，帮助自我提升。