小议游戏开发的项目管理

小议游戏开发的项目管理

　通常意义上一个游戏软件开发项目的管理，一般来说，主要包含了以下几个重要方面：1时间管理。2成本管理。3品质管理。4目标管理。5人员管理。

　而网络游戏开发一般包含如下过程：1市场调研、需求分析。2swot分析、立案意向。3草案阶段，制作demo。4修改完善，正式细案，设计文档，各工种工作需求书。5制作阶段6测试阶段。7发布，维护，更新。

　项目管理者要做的事情，是对以上开发过程进行几个重要方面的管理，也就是组织人力资源确保在约定的时间、在预算成本内，达到设计目标，并成为质量合格的商业产品的这一系列的过程。

　说起来很容易，但真正做起来，却会发现每一个环节稍有不慎都可能对项目按时按质完成产生副作用。在实际工作中，遇到这样的事情是很常见的。一个软件工程项目从立项到最终完成，据称，只有不到50%的项目能完成，而剩下的只有失败和取消。这充分说明了开发过程中的不确定性。

　尤其，网游的开发，一方面，科技的发展速度，使得pc性能和互联网技术更新非常快，一方面客户的需求总随着新的游戏类型的产生或者说新的创意的产生而发生改变，也许今天流行侠客pk，流行泡菜，流行结婚，流行砍怪升级，明天可能就是流行装配战车机甲，流行宠物合成，流行庞大任务系统，也或许今天他们同时流行，明天出来一个更新更有乐趣的游戏或者创意。今天是成功的，不代表明天这一套同样成功。这意味着，在项目的开发中，即便早期设计好的目标，都有可能会随着外部市场和环境的变化而产生变化和修改。这可能会影响到计划，甚至造成很多返工或者甚至现有的项目重新开始。至于是否值得，怎么样重新评估，已经是高于项目管理或者说是企业战略方面的事情，我没有资格评论。

　但对于项目中产生的需求改变和目标改变，我认为是再正常不过的事情，不是因为早期规划不够好，而是未来谁也不能预料的那么准，因此即便我们有很好的计划和前瞻性，也不能保证一切都符合设想，市场和客户总是在变，只有我们去迎合或者引导，而不是让市场和用户去迁就。所以，在这种情况下，项目管理者的职责就是如何去应对这样的改变是主动的寻求控制，还是被动的等待改变后去应对。我觉得是一个好的管理者和一个不好的管理者的差别。主动者，会认可可能会发生的改变，并未此制定策略，而不是消极的等待。软件工程——经过几十年的实际开发经验总结，先行者和优秀的项目管理者为我们整理好了手册，那都是通过无数次成功和失败的切身体会并总结出来的。针对这样的问题，已经有比较好的解决方法，利用工程模型中的快速原型模型。这是针对网游开发，需求相对不确定的一种应对方法。能很好和有效的避免一些需求改变造成的影响，当然不代表万灵丹，这需要有经验的项目管理者结合实际情况来做具体的措施。

　很多时候，我们很难按时完成任务。而进度管理又是项目管理中非常重要的一个环节，例如：项目预算通过，项目组成立，计划制定，一切开始按部就班的展开了，可是，大到计划执行不够严肃、没有定期的对项目进度进行审核检查、阶段的里程碑评估走形式、小到程序难点估计、策划协调不够、美术不明确制作要求，都有可能成为导致项目进度拖延甚至失败的风险。也因此，我们需要从两方面去协调和避免这样的问题。一是制定严谨的计划进度表并严格参照执行，并追踪到个人。二是成熟的开发团队的建立培养。

　实际进度拖延了(这种情况很常见)，该如何应对呢有一点项目管理常识的人都知道盲目堆人不是解决项目进度拖延的好方法。项目经理要承担的另一个重要职责，就是内外沟通，也是项目管理的常见日常工作。对外，如实的说明进度情况，并表明发生问题的原因，以配合市场销售推广方面做适当计划调整，并提出解决办法。而不是糊弄。不怕项目拖延，就怕大家都不知道项目已经拖延了。对上对外说明原因，提出解决办法，对内明确责任，并执行解决办法。

　按时完成任务，还不够，按质，是另一个重要环节，在项目管理中，这大致包含了目标管理和质量管理两方面，在初期的经过需求分析和swot分析后，要针对分析结果形成明确的设计目标，并整理规范的设计文档，每一个里程碑，都应该进行校对，即便有调整，也要全部更新相关的设计文档，以便在漫长的项目周期中进行基准比较。

　说到文档，项目管理中很重要的一项内容就是日志周志和重要事件的记录整理和归纳，毕竟开发过程是一个很长的周期，中间会有不停的变化，人脑不可能记得一切事情，管理者的精力也不可能事无巨细全部深入进去。每天的工作日志、每周的周会、里程碑成果记录、程序文档、策划说明书、设计文档等等等，统统保持更新和存档。可以让管理工作相对轻松和有序的多。

　另一个提高管理效率的方法是使用合理的软件工具，例如MS PROJECT这样的项目管理软件，很像是一个电子秘书，管理者制定，通过它去回馈和查看。项目管理软件不等同于项目管理，很多人都这么说，但它对项目管理的辅助作用真的很大。

　从自身经验，我说了一些比较典型的问题，并提出了一些提高效率的方法。我对项目管理的认识还有一个建议那就是很多国内企业中，项目经理都是在某一个专业技能上能独当一面，但却缺乏相关的项目管理方面的知识，基本都是从实际工作中得到经验积累，要走很多很多弯路。并且由于这些人缺乏对项目管理的知识的重视，以及公司缺乏对项目管理的重要性的认识，项目管理者很少去研究和学习此方面的专业知识。我想上述提到的管理方面的一些问题在经过学习理论知识和项目管理培训后，再加上有了专业领域的知识和实践，项目管理水平会有很大的提高，项目风险也会得到更好的控制。

领取结婚证，身份证需要正面和反面同时复印在一张纸上，户口本需要首页即有派出所印章的一面和需要办理结婚证人详细信息的那一面复印到一张纸上即可。

登记结婚的新人必须拿属于自己的身份证和户口本的原件，还有需要复印两份，材料准备齐全后前往民政局，按照民政局规定填写结婚申请表。 有些城市中对结婚申请还需要提交单身的证明，虽然婚检现在都是自愿，但是最好还是提供，如果是二婚的朋友还需要提供之间的离婚证，或者是离婚证明。

扩展资料

《结婚证》遗失或损毁的，应当办理《夫妻关系证明》。申请办理《夫妻关系证明》应提交以下证件：

1、男女双方的书面申请；

2、双方单位或街道办事处出具的《婚姻状况证明》；

3、双方户籍所在地公安派出所出具的《户籍证明》；

4、双方的身份证、户口簿复印件；

5、二人近期免冠半身合影照片（二寸）3张。

婚姻登记机关自收到当事人的申请及有关证件之日起7日内审查核实并出具《夫妻关系证明》。

-结婚证

一、选好项目经理是项目实现盈利的关键

建筑企业的生存和发展，核心的问题是项目管理，而项目管的好与坏，与项目经理有很大关系。兵改工29年来，依靠国家基础建设的大投入，建筑企业挺进铁路、公路、机场、市政到水利水电等领域，在为国家建设的同时，也发展壮大了企业，更重要的是养活了职工。企业经历了从计划经济到市场经济的过度、阵痛期，摸爬滚打，跌跌撞撞，由摸着石头过河到主动搏击市场，涤荡起伏，一路走来，积累了许多适应市场的宝贵经验，而存在的问题也显而易见，有些问题严重制约了企业的发展。同在一个起跑线上的企业，经过几十年市场的历练，有的企业许多问题都暴露出来了，一些单位虽然承揽的项目，规模越来越大，完成的产值逐年递增，效益却不能同步递增，出现债台高筑，每况愈下，走下坡路，度日如年的景象。有的单位，职工在企业工作30多年到内退连一套房子也买不起。企业的发展靠项目，项目是企业发展的源头，源头没有活水，怎么发展？一些单位亏损的一个原因，除了饥不择食、承揽的是垫资项目，垫进去的钱10年八年拿不回来，钱被建设单位坑的欲哭无泪，这样的项目即便有几十个，只能使企业陷入困境，不是高息集资、贷款维持生计，便是对上欠账，无法上交管理费，对下拖欠员工工资、拖欠施工单位工程款、拖欠供应商材料款，官司不断，到处起火冒烟，负债率有增无减。另一方面，在使用项目经理上任人唯亲、把关不严、个人说了算、把不该用的人用上了，而管理能力强，跟领导没处理好关系的却坚决不用。用错一个项目经理，等于埋下了亏损的“定时炸弹”，单价再高、利润再好的项目，也会出现亏损。

项目的成败，起决定因素的是项目经理。要慎之又慎选拔任用项目经理，不凭人情、地域关系和照顾用人，任用的是有实力和真本事的人。一个优秀的项目经理，他的优点、管理才能，在一个项目运行中必然显露无遗。一是会用人。善于用活、用好各部门的人员，尤其是财务、计划、物资、技术等重要部门的管理人员，善于发现和发挥他们的优势和潜能，将每个人的积极性充分调动起来，为项目出谋划策，分担忧愁，为化解各种层出不穷的难题竭尽全力。集体的力量是强大的，没有战胜不了的困难，没有越不过的火焰山。二是管理精细化。在材料的招标中，要选用价格便宜、质量优、送货服务有保证的商家，作为项目经理，不能全靠物资人员，自己也要投入许多精力去对比价格，与几个厂家作对比，货比三家，与比邻的单位进行比较，从网上查询，几方面相结合，合理的价格就有了。而随着市场起伏的价格的变化，要定期对各种物资和设备的单价提出意见上会研究，使有贼心的物资设备人员无机可乘。因为物资设备占工程总量的65%左右，占得比重非常大，控制得越好，成本越低，盈利是必然。所以优秀的项目经理，十分重视物资采购的每一个细节，投入很多精力，使采购的材料货真价实，维护了项目的利益。三是对物资设备管理人员要严格要求，在人员配备上要肯动脑子，素质差、私心重的人绝对不能用，要善于将平时意见有分歧，甚至有矛盾的人组合在一起，有利于相互监督和制衡。吃回扣是项目物资采购中常见的问题，1%的回扣不算多，但如果一个投资额有3亿或者5亿的项目，那就是300万和500万，堵塞漏洞，切断物资管理人员贪欲的后路，效益就显而易见。这是项目管理的重头戏。四是落实“三重一大”制度，决策每一项重大事项，项目经理不能一个人说了算，要提交会议讨论，善于听取不同意见，这样避免决策失误，给企业造成损失。五是拒绝包工队染指工程，在一些单位曾经的教训是很深刻的。

一旦管理不善，项目造成亏损，亡羊补牢为时已晚，处理项目经理，判他几年刑也无法弥补造成的损失。项目的窟窿是需要真金白银来填充的。诚信履约是企业发展的准则，亏损项目，企业要拆巨资填补窟窿，否则难以履约，影响企业的信誉和资质升级。要居安思危，走了许多弯路的企业，最大的受害者是职工。比如不能按时发工资，一拖几个月甚至一年，本来工资收入就不高，大多数都有家庭，要生活，子女要上学、买房子结婚，都需要钱，企业不能将风险和债务转嫁给职工，多吸取教训，多为企业和职工着想，

事实充分证明，选好用好项目经理，决定着项目的命运。通常情况下，只要不是垫资、单价特别低、资金不到位的项目，与业主、设计单位的关系处理好，哪个工程都有利润空间，就看能不能用对人。千里马需要具有慧眼的伯乐来发现。将有管理能力、以企业利益为重的人放在项目经理的岗位上，等于这个项目成功了三分之一。因为一个优秀的项目经理，他会将集体的智慧和力量凝聚起来。一个人再大的本事，精力是有限的，不可能去做所有的事情。而有的企业将不懂管理、甚至素质不高的人放在项目经理的岗位上，不按章办事，我行我素，重大决策一人说了算，权力失去监督，从而将一个本该赢利的项目亏的血本无还。再说，由于能力有限，管理不善，各部门人员各行其是、工作效率低、不能充分发挥指挥中心的作用。

另一个原因是，有的单位忽视项目管理需要强强组合、协同作战这一市场运行法则。俗话说，“打铁先要自身硬。”管理是一门科学，不是哪个人都具备思想敏锐、知识面广、有工作创新能力和应变能力、协调能力、公关能力等良好素质和修养。个别项目班子软弱涣散、管理管理能力差，主要原因是未采取集体研究、组织考核等多管齐下的办法竞争上岗，未能将真正有管理能力，无私心，作风正派、办事公道、责任心强的人放在项目经理的位置上。

对企业来说，仅仅优化了项目各岗位管理人员是不够的，上级单位的主要领导和各部门人员还要经常到现场检查指导工作，解决工作中遇到的实际问题，并有针对性地提出一些对症下药的意见和建议，以便改进项目部的工作。

二、强化监督约束是良性运作的“良方”

在项目管理中最常见的问题是，项目管理决策层在工程发包、录用队伍、采购物资设备、调整工程单价、工资奖金分配等职工普遍关注的热点、焦点问题上透明度不高，不能实行民主集中制的原则，往往是一两个人说了算，决策失误，处处受制约。比如发包的工程有损企业利益；使用的施工队能力弱，技术、设备、管理不能满足施工需要；购置的设备闲置一边，影响资金周转，造成不必要的浪费；采购的物资价格在不受市场价格上涨影响的情况下，明显偏高；在利益驱动下，给施工队超拨款；在工资奖金分配中随意性大，不能体现按劳取酬的原则，打击了大多数人的积极性；重要岗位人员调整时，不能做到任人唯贤，导致业务水平差、与自己关系密切的人员掌握了要害部门的领导权，从而出现工作质量差、失误多、工作处处被动的局面。从根本上解决这个问题的办法是，要出台一些硬性规定和行之有效的措施，规范“一把手”的权力，对职工关心的问题，必须经过班子成员集体研究决定，避免个人说了算。同时指定专人对项目进行全程监督，促使其正确行使权力，避免个别领导犯错误。

项目成本管理，是实现项目效益最大化的有效途径。工程物资在整个项目中占有很大比重，在采购工程中，最大的难题就是如何堵塞漏洞，被物资采购人员钻空子的问题屡见不鲜。几十万，上百万资金就不知不觉流失了。上亿元的工程，稍不注意，损失三四百万是轻而易举的事。原因是有章不循，监督约束不力，领导对物资人员过分信任。用人不疑，但要靠严格的制度规范其行为。对大宗物资的质量与价格要私下进行跟踪，最大限度地降低成本。另外值得注意的是，采购物资设备要根据工程的实际用量，坚决克服盲目性，做到工完料尽。

同时要克服包而不管现象。有的单位在项目管理中存在大包的问题，总认为包给谁，由谁来负责，当甩手掌柜，结果工程干亏了，拖欠员工的工资还得由主管单位支付。对发包的工程，从资金、材料到质量进度，项目部领导及相关部门要心中有数，监督指导不能松懈，杜绝超支现象。为了确保施工的顺利进行，至少半月开一次由计划、财务、技术等人员参加的工程分析会，对存在的问题要研究出一套解决的办法，不要等问题多了在研究解决。

三、扬长避短是科学管理项目的有效方法

市场不相信眼泪，笑傲建筑市场是企业每个员工所期望的。但近些年，随着市场经济的不断深入，企业的逐渐发展壮大，干得项目多了，应该在项目管理上积累了许多成功的经验。事实上，不少单位在项目管理上凸现模式化倾向，思想僵化，思路不清晰，工作没魄力，四平八稳，有一种“井底之蛙”的自满自足心理，管理能力仍停留在计划经济时期，无法适应快速发展的市场需要。这样的结果是，项目部死气沉沉，没有活力，技术力量薄弱，完成的项目与“精品”“样板”相差甚远，难以形成与市场强敌抗衡和分庭抗礼之势。项目部失去了自我发展能力。因此，在项目管理中，要鼓励创新，大胆借鉴和吸纳外单位成功的管理方法，可将某一个项目作为试点，如果效果确实不错，可以在各项目推广。同时项目管理要向精干高效的现代企业管理迈进，机构重叠、人浮于事、以包代管、粗放型的旧的管理等阻碍企业发展的东西必须彻底屏弃。

其次，奖罚分明，压力和动力并存。“问渠哪得清如许，唯有源头活水来。”精品工程是建筑企业创信誉、立足市场、求生存求发展之活广告。这些年，建筑企业在铁路、公路、水电、市政等许多领域已完工或在建项目，从总体上说，较之兵改工初期，质量、信誉有了很大提高，知名度高了，推动了企业的全面发展，值得欣慰。但也应该看到，社会在进步，竞争对手越来越强，有的公司一年搞几项国家级优质工程，而有的企业取得一点成绩就骄熬自满。与那些国优工程一大把的单位相比，差距很大。更值得决策者们深思的是，有的单位质量管理不到位，制度未能落到实处，只奖不罚，或者重奖轻罚，不能激发有关人员“视质量如生命”的责任心。现场指导监督不力，甚至以牺牲企业利益为代价某取个人利益，导致下属单位或是分包单位偷工减料、弄虚作假，出现质量问题。发生一起事故，企业遭受经济损失，社会信誉、诚信度将大大降低，其负面影响很大。在工程建设中，返工活、质量事故要坚决杜绝，这是企业发展的需要。根治这一顽疾的有效办法是，制定质量事故问责制，一个项目一旦出了质量事故，可按实际损失的10～15%处罚主要责任人，每月从本人工资中扣除一定数额的罚款。另外实行企业内部质量终身制，有关人员要与企业签订协议，只有不离开单位，任何时候都可以追究责任。只有这样，才能增强重要管理人员的责任心和危机感，每个人都不敢有丝毫的懈怠。若工程项目获得省（市）级以上优质工程，可给予项目经理、总工等相关人员重奖。这样做得好处是，将项目的优劣与有关人员的得失捆在了一起，用铁的制度逼着他们严把质量关，促进施工质量的提高。

项目管理关系到企业的荣辱兴衰、生死存亡。管理是全方位的，忽略了哪个环节都要出问题。从用人、建立监督约束机制、责任终身制到成本控制，是项目管理的核心环节，只要将这几个环节抓好了，项目就一定能取得较好的经济效益。

不是项目。参加婚礼通常不被视为一个项目，而更多是一个活动或事件，在项目管理的术语中，项目通常是指具有明确的目标、时间限制、可交付成果和相关资源的独立工作，婚礼是一个特殊的社会活动，涉及到一系列的筹备、安排和庆祝活动，但通常不被视为一个项目。

建设项目管理办法

1总则

101 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。

102 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。

103 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。

104 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

3项目管理内容与程序

301 项目管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。

302 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。

303 项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。

304 项目管理应体现管理的规律，企业应利用制度保证项目管理按规定程序运行。

305 项目经理部应按监理机构提供的"监理规划"和 "监理实施细则"的要求，接受并配合监理工作。

306 项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施规划"，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。

307 项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 "项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目管理实施规划"，进行项目开工前的准备，施工期间按 "项目管理实施规划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 "工程质量保修书"的约定进行项目回访保修。

4项目管理规划

41一般 规定

411 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

412 当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。

42 项目管理规划大纲

421项目管理规划大纲应由企业管理层依据下列资料编制:

1 招标文件及发包人对招标文件的解释。

2 企业管理层对招标文件的分析研究结果。

3 工程现场情况。

4 发包人提供的信息和资料。

5 有关市场信息。

6 企业法定代表人的投标决策意见。

422项目管理规划大纲应包括下列内容:

1 项目概况。

2 项目实施条件分析。

3 项目投标活动及签订施工合同的策略。

4 项目管理目标。

5 项目组织结构。

6 质量目标和施工方案。

7 工期目标和施工总进度计划。

8 成本目标。

9 项目风险预测和安全目标。

10 项目现场管理和施工平面图。

11 投标和签订施工合同。

12 文明施工及环境保护。

43 项目管理实施规划

431 项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。

432 项目管理实施规划应依据下列资料编制:

1 项目管理规划大纲。

2 "项目管理目标责任书"。

3 施工合同。

433项目管理实施规划应包括下列内容:

1 工程概况。

2 施工部署。

3 施工方案。

4 施工进度计划。

5 资源供应计划。

6 施工准备工作计划。

7 施工平面图。

8 技术组织措施计划。

9 项目风险管理。

10 信息管理。

11 技术经济指标分析。

434编制项目管理实施规划应遵循下列程序:

1 对施工合同和施工条件进行分析;

2 对项目管理目标贡任书进行分析;

3 编写目录及框架;

4 分工编写;

5 汇总协调;

6 统一审查;

7 修改定稿;

8 报批。

435 工程概况应包括下列内容:

1 工程特点。

2 建设地点及环境特征。

3 施工条件。

4 项目管理特点及总体要求。

436 施工部署应包括下列内容:

1 项目的质量、进度、成本及安全目标。

2 拟投人的最高人数和平均人数。

3 分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划。

4 施工程序。

5 项日管理总体安排。

437 施工方案应包括下列内容:

1 施工流向和施工顺序。

2 施工阶段划分。

3 施工方法和施工机械选择。

4 安全施工设计。

5 环境保护内容及方法。

438 施工进度计划应包括:施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

439 资源需求计划应包括下列内容:

1 劳动力需求计划。

2 主要材料和周转材料需求计划。

3 机械设备需求计划。

4 预制品订货和需求计划。

5 大型工具、器具需求计划。

4310 施工准备工作计划应包括下列内容:

1 施工准备工作组织及时间安排。

2 技术准备及编制质最计划。

3 施工现场准备。

4 作业队伍和管理人员的准备。

5 物资准备。

6 资金准备。

4311施工平面图应包括下列内容:

1 施工平面图说明。

2 施工平面图。

3 施工平面图管理规划。

施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。

4312施工技术组织措施计划应包括下列内容:

1 保证进度目标的措施。

2 保证质量目标的措施。

3 保证安全目标的措施。

4 保证成本目标的措施。

5 保证季度施工的措施。

6 保护环境的措施。

7 文明施工措施。

各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

4313项目风险管理规划应包括以下内容

1 风险项目因素识别一览表。

2 风险可能现的概率及损失值估计。

3 风险管理要点。

4 风险防范对策。

5 风险责任管理

4314 项目信息管理规划应包括下列内容

1 与项目组织相适应的信息流通系统。

2 信息中心的建立规划。

3 项目管理软件的选择与使用规划。

4 信息管理施实规划。

4315 技术经济指标的计算与分析应包括下列内容:

1 规划的指标。

2 规划指标水平高低的分析和评价。

3 实施难点的对策。

4316 项目管理实施规划的管理应符合下列规定:

1 项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管***审批。

2 当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。

3 项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。

4 执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。

5 项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。

5 项目经理责任制

51 一般规定

511 企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。

512 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 "项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益。

513 企业管理层的管理活动应符合下列规定:

l 企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。

2 企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

3 企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

514 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

515 企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。

52 项目经理

521 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

522

项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

523 项目经理必须取得 "建设工程施工项目经理资格证书"。

524

项目经理府接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理;施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。

525 项目经理应具备下列素质:

1 具有符合施工项目管理要求的能力。

2 具有相应的施工项目管理经验和业绩。

3 具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

4 具有良好的道德品质。

53 项目经理的责、权、利

531 项目经理应履行下列职责:

l 代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2 履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。

3 组织编制项目管理实施规划。

4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7 按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

8 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

9 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

10 处理项目经理部的善后工作，

11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

532 "项目管理目标责任书"应包括下列内容:

1 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。

2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标"

4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，

5 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

533 项目经理应具有下列权限:

1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2 经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3

在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。

4 在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，

5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。

6 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，

7 根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

534 项目经理应享有以下利益:

l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2 除按 "项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3 经考核和审计，未完成

"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

你有没有遇到这样的情况，

你可能还遇到过这种情况，

如何避免这样的情况呢？

也许checklist可以帮助你解决，上班出门前记住这个口诀，伸手要钱（身手钥钱），身--身份证，手--手机，钥--钥匙，钱--钱包，每次出门默念一遍，检查自己带的东西； 去超市买火锅前，不如在手机记事本上列个火锅材料清单，到超市对着清单逐一check。我们把这类清单或者口诀叫做checklist。

Checklist的应用非常广泛，不仅仅是应用于日常生活，还会应用在复杂，难度高，高风险的传统行业中，更多应用在创新性的行业中。

不信？给你举栗子

1935 年，波音公司的B-17试飞机型，因为飞行员Major Ployer P Hill对新机型不太熟悉，导致误操作，机毁人亡。而后，对此机型，波音公司提供给非常简单操作checklist，让飞行员按照checklist进行机械化操作，从此，此机型没有发生过误操作事故。

同样在医疗领域，目前也已经大量运用了checklist，比如外科手术。

这些checklist不但能救命，还能给医院或者飞机公司带来极好的声誉。

建筑行业就更加多的应用了。

就是互联网创业公司也在使用checklist，以YC孵化的Homejoy公司为例子（尽管该公司已经关闭，有点可惜，但不妨碍作为例子），就算是互联网家庭保洁公司也用checklist。

除了这些，还有通用的结婚checklist。

而我们的日常项目管理中呢，同样需要这样的checklist。

假如把项目经理当做导演，那么必然需要安排各种演员，角色什么时候做什么事情，而每一个事情，需要做成什么样子，就需要一定的check，因此，定义每个事情的checklist是至关重要的。

如果你去看下IBM的IPD流程，基本上各个评审点，都会有checklist，而这个checklist也就是流程里面的精髓了。

因为我们需要用这些checklist尽量减少项目结果的不确定性。

你有你自己的checklist吗？比如验收新房子的交付，验收新买的车子。

1 物业公司怎样管理婚丧嫁娶,小区内搭台唱戏扰民,应该怎样规定

出现此类事情比较难办，侧面说明小区部分住户道德意识淡薄。

一般物业公司在办理入住手续是都会签订业主规约，是为了营造一个舒适、良好的生活环境和维护全体业主和物业使用人的利益，提供好的服务而签订的道德准则。其中就包括了此类事情（尤其是丧事，婚事一般都不会忌讳），必须合理使用，不影响他人正常生活为原则，控制噪音，不在任何公共场所违章搭建建筑物或对方悬挂物品（尤其是别人忌讳的物品），共同创造良好的工作和生活环境。

规定在先，业主签字认可并共同遵守，民法通则也有相关规定。物业没有强制权力，但可根据事态发展报警处理，由公安机关强制执行，物业需要做好相关事宜的宣传和解释工作，防止此类事件在次发生。

2 物业服务怎样做才能让业主满意,让业主舒服

沈阳市于洪区的一处小区里，业主们就遭遇着类似的局面。他们一直对物业公司的服务不满，无论是门禁保安，还是停车服务，物业的服务不到位之处都让大家感到忍无可忍。 可该小区的业主们，却又不得不忍。因为他们想炒掉这家物业公司，却始终无法成功。究其原因，并不是因为得不到2/3业主的同意，而是因为小区至今无法召开业主大会，成立业主委员会。

工具/原料《物权法》第八十一条步骤/方法入住率和入住年限成 一道坎 《物权法》第八十一条指出，“业主可以自行管理建筑物及其附属设施，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理。对建设单位聘请的物业服务企业或者其他管理人，业主有权依法更换。 ” 法律给予了业主们炒掉物业公司的权力，但要更换物管公司，首先要成立合法的业主委员会，这本身就是一道难题。

业主委员会，简称“业委会”，是指由物业管理区域内业主代表组成，代表业主利益，向社会各方反映业主意愿和要求，并监督物业管理公司管理运作的一个民间性组织。

业主认为，业委会的权力基础是其对物业的所有权，它代表该小区的全体业主对与该物业有关的一切重大事项拥有决定权。尽管赋予的责任和权力很大，但在沈阳的各个小区中，目前成立业主委员会的并不多，最关键的原因就是成立业主委员会困难重重。

按照现行的政策，小区成立业主委员会需要具备两个基本条件。一个是业主的入住率达到50%以上，另一个则是自首套住宅房屋出售并交付使用之日起满两年。只有满足了这两个条件，才能够依法申请召开业主大会，成立业主委员会。

可是于洪区的这个小区的业主却无奈地说，由于园区销售不理想，目前入住率还达不到50%，而且业主们最早的也是去年才刚刚入住，到现在满打满算才一年时间，两个条件都不符合，自然无法成立业主委员会，也就无法行使炒物业的权力。

面对这种局面，业主们不禁疑惑，难道不成立业主委员会，我们就只能忍受前期物业满两年吗？ 没有业委会 协商不成就诉讼 辽宁鼎泰律师事务所主任杨功涵律师认为，在没有业主大会或业主委员会的情况下，根据《物权法》第八十一条规定，业主仍有权对建设单位聘请的物业服务企业或者其他物业服务单位或个人，依法进行更换。

业主可以直接与建设单位或开发商协商，也可以直接与物业公司进行交涉终止物业服务关系，自行选择物业。如果协商不成，作为业主可以根据《物权法》的规定，通过诉讼的方式加以解决。

在进行诉讼时，业主可以自己的名义提起诉讼，也可以联合其他业主，共同进行诉讼；当然，业主也可以推选业主代表，代表业主进行诉讼。

3 如何做好住宅小区的物业管理

住宅小区物业管理办法

为贯彻落实《物业管理条例》规范物业管理活动，保持物业管理在企业和业主、使用人的合法权益，创造一个清新、整洁、文明有序的生产和生活环境，特制定本办法。

一、物业管理企业

1、本办法中的物业管理，是指物业管理企业受业主、使用人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其配套设施、设备、绿化、卫生、治安和环境容貌等管理项目进行维护，修缮和整治，并向业主和使用人提供综合性的有偿服务。

2、从事物业管理的企业应具有独立的法人资格，从业人员应取得职业资格证书。

3、物业管理企业接受委托应与业主、使用人签订物业服务合同，其内容应包括服务范围、管理标准、权限、期限、费用收支监督检查和违约责任等，并报送区物业主管部门备案。

4、物业管理企业应设立固定的服务场所，专线电话，专职工作人员24小时值班，确保及时为业主服务。

5、物业企业应按等级收费，并由物价部门统一定价，设“公示板”公开收费标准，便于业主和使用人监督。

6、日常维护与紧急事件处理。（1）物业管理企业应对房屋主体，水电设施，排水设施，消防设备共用部位和供用设备进行日常养护和维修，确保设备运行正常，居住安全。（2）对上水管线发生跑漏、下水管线发生堵、冒等突发事件及时处理，确保业主和使用人财产不受损失。

(3)对二次供水水箱，应一个季度或在重大节日前彻底清洗一次，日常派专人看管，确保水质安全使用。

7、小区绿化。小区绿化要与周围建筑风格浑然一体，既要注意根据不同的功效进行适宜的绿化和小品布置，重点美化部分应放在小区出入口等引人注目的地方。物业管理企业要采取多种形式，向广大业主或使用人特别是儿童进行宣传教育，使人人都来关心爱护绿化，并制定相应的绿化管理规定。

8、小区卫生管理。清洁卫生的工作应做到“五定”即定人，定时间、定地点、定任务、定标准。每天清扫一遍，全日保洁，质量应达到“六不”、“六净”。既：不见积水、不见积土、不见杂物，不漏收堆、不乱倒垃圾和不见人畜粪便。路面净、路沿净、人行道净、雨水口净、树坑墙根净、果皮箱净。

9、小区治安。物业管理企业应与当地公安部门建立良好的工作关系，接受指导，争取配合，做好小区治安管理工作。

10、小区消防、消防管理在物业管理中占有头等重要的地位。要加大宣传力度，增强消防意识，警钟长鸣，常抓不懈，因此消防工作应提高到管理的重要日程。

11、车辆管理。小区内的机动车，摩托车，自行车应在指定位置存放，由物业管理企业统一管理。

二、业主、房屋使用人

1、业主、使用人应成立业主委员会。与物业管理企业签订服务合同，并监督物业管理活动。有权选择物业管理企业。

2、业主、使用人应按时交纳物业管理费、环境卫生费、经营性房屋的业主或使用人应积极配合物业管理部门和环境卫生管理部门，按规定主动交纳各种费用。

3、业主，使用人不应高空抛物、擅自改变房屋、外立面、内部平面布局，随意拆损门窗和私搭滥建、在外立面设置立架改动采暧、供水、排水设施，不准随意占用公共用地乱堆杂物；不准损坏花草树木、小品、健身器材；不准在楼道内乱写乱画；不准私自存放易燃、易爆、有放射性的物品，排放有毒、有害物质；制造妨碍他人正常休息的噪音等。

4、物业管理企业有权督促拒交应交费用的业主、房屋使用人交纳费用；也可以向法院提起诉讼。

5、业主、使用人和物业管理企业违反物业服务合同约定，任何一方当事人有权解除合同，并可要求另一方承担违约责任。

6、当事人因房屋使用、维修、管理等发生纠纷的，可依法向仲裁机构申请仲裁或直接向人民法院提起诉讼。

住宅小区物业管理工作涉及千家万户，做好这项工作可以为 和广大居民排忧解难，化解日常生活中的矛盾确保人民群众安居乐业，保证社会的稳定。为开创我区物业管理更新更好的局面作出努力。

三、本办法施行监督机关为市区建设环保行政执法局物业管理办公室。

四、本办法自公布之日起施行。

二00五年四月十日

4 社区业主结婚嫌门岗检查麻烦怎么办

我们的做法，可以借鉴，两种方法1、业主安排一个亲友在门口协助，来访人员经该人认可，物业保安直接放行2、请业主给物业保安处留一个凭证，比如发放的请柬，持请柬来小区的房客，物业保安予以放行这两个方法都可以实现和物业客服部门协商，结婚是喜庆事，物业一般不会在这个事件上给业主制造麻烦，但是事前沟通还是必要的。

而且结婚时人来车往，提前和物业打招呼，也有利于物业做准备，比如预留一些车位便于来访亲友停放车辆；清理道路以便婚车进出；在指定区域安排燃放烟花爆竹（这个视各个城市的燃放政策而定，禁放区是不可能放爆竹了）等等。

5 小区物业这么做合法吗

大件物品出小区需要经过小区管理处与业主确认后开出门条门卫保安才能放行，此规定没有法律依据，只有物业行业的操作规范的 行业主管部门、公安部门的要求这样做，但是保安的做法比较死板，在具体的物业管理活动中如果业主已经到门卫要求保安放行，保安认识你是住在这里的业主，可以直接让你在大件物品出小区登记簿上签字即可放行，如果门卫保安对你不熟悉可以立即向管理处报告，请管理处客服人员到现场确认你的身份，那么门卫做好手续也可以放行，现在物业的做法给你带来了不便，但是你要知道不是物业公司有意为难你，你的财物你有权送到那里都可以，任何单位、个人不得干涉，这是物权法规定的，可是在物业公司具体工作中由于门卫保安的失职，大件物品不认识的人带出小区没有阻止，业主回家一看东西没有了，怪罪与物业公司门卫保安不尽责，导致业主财产的损失，要求物业公司赔偿的案例比较多，特别是在前期物业管理的财产失窃纠纷案例比较多，比如在装修过程中装修工趁业主不在把业主自购的材料偷出小区，业主在装修期不可能24小时监管，如果门卫不管，损失的还是业主，业主家的素质差的保姆趁业主不在把主人家的大屏幕电视机偷出小区，门卫保安不阻拦行吗？你应该理解、支持、配合物业公司做好配合公安部门的治安管理，不要把此手续理解成你的财物出小区要物业批准的想法，是物业公司履行的你的物品出小区你必须知道、同意此物品出小区的手续而已，有的时候你不在小区，你让朋友到你家拿东西，物业门卫阻拦了，门卫没有业主的****，门卫通知管理处，管理处会致电你确认后才能放行，物业公司并没有说不放行，只是你麻烦一些，你说对吗？。

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。 项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。 作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1．项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2．项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3．项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。

我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我

我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1．项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2．项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3．项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4．项目的控制过程

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5．项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1．项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。

整体变更控制：控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；

缺少组织结构描述；

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；

缺乏项目干系人分析；

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2．项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目；

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；

选择方案，分配资源。

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3．项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来；

活动排序：明确活动之间的依赖关系；

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；

利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理；

利用甘特图帮助跟踪项目进度；

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工

工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4．项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单；

成本估算：对所需资源进行成本估算；

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

5．项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图；

获取相关人员：其中重点是业务相关人员；

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6．项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7．项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8．项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整

整心理状态，才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

9．项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；

询价：进行实际询价；

开标：评估并选择供应商；

管理：对采购合同进行管理；

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。