总承包人与分包人如何核算分包收入

根据《营业税暂行条例》规定，建筑安装业务实行分包或者转包的，以总承包人为扣缴义务人。相关税法同时规定，总承包人在扣缴营业税的同时，还要一并扣缴城市维护建设税和教育费附加。总承包人以从发包单位取得总收入扣减分包方合同收入后的余额确认为主营业务收入，总承包方在扣缴税款后，应该向税务机关提供分包协议等资料，要求开具代扣代缴完税凭证，代扣代缴完税凭证其中有一联次是分包人的，分包人可以据此开具发票（不再重复纳税）提供给总承包方，分包方和总承包方据此发票作为收入和支付凭证。因此，按照会计制度规定，总承包人在合并结算工程价款时，会计处理为：借：应收账款（总包合同收入）贷：工程结算（总包合同收入与分包合同收入之差，即自营收入）应付账款（分包合同收入）　收到款项时借：银行存款（实际收到款）贷：应收账款（实际收到款）　开票确认收入和成本时借：主营业务成本（自建成本）工程施工——合同毛利贷：主营业务收入（自营收入）　计提本单位主营业务税金及附加时（自营收入乘以相应税率）借：主营业务税金及附加贷：应交税金——应交营业税应交税金——应交城市维护建设税其他应交款——应交教育费附加扣缴相关税费时（分包合同收入乘以相应税率）借：应付账款贷：应交税金——应交营业税应交税金——应交城市维护建设税其他应交款——应交教育费附加转交扣缴税款凭证后，分包单位开来发票支付结算价款时借：应付账款贷：银行存款分包单位应以开具发票的收入作为本单位的主营业务收入，并以扣缴税款完税凭证作为本单位的主营业务税金及附加支付凭证。

（一）工程施工

　相当于生产企业的“生产成本”科目。主要核算各项目成本及毛利。下面设置“合同成本”和“毛利”两个二级明细科目。

　　1、工程施工——合同成本

　核算工程合同成本，在合同成本下，设置以下明细科目：

　（1）人工费（项目/部门核算）

　（2）材料费（项目/部门核算）

　　（3）机械使用费（项目/部门核算）

　　（4）其他直接费（项目/部门核算）

　　（5）分包成本（项目/部门核算）

　　（6）间接费用

　间接费用下设下列明细科目：

　　管理人员工资（项目/部门核算）

　　职工福利费（项目/部门核算）

　固定资产使用费（项目/部门核算）

　低值易耗品摊销（项目/部门核算）

　　办公费（项目/部门核算）

　　差旅费（项目/部门核算）

　　财产保险费（项目/部门核算）

　　工程保修费（项目/部门核算）

　　排污费（项目/部门核算）

　　劳动保护费（项目/部门核算）

　　检验试验费（项目/部门核算）

　　外单位管理费（项目/部门核算）

　　材料整理及零星运费（项目/部门核算）

　　材料物资盘亏及毁损（项目/部门核算）

　　取暖费（项目/部门核算）

　　其他费用（项目/部门核算）

　2、工程施工——毛利

　　核算工程毛利，具体的设置根据企业需要选择，不一定非要设置这些会计科目。特别是间接费用，有些不需要的可以不予以设置。

　　（二）机械作业

　　该科目主要是针对建筑企业有单独的设备管理部门为各项目提供设备发生的费用及内部结算的台班的核算。相当于制造待业的“辅助生产成本”科目。有条件的单位，可以针对本公司的设备设置单机核算，准确核算每台大型或者主要设备每个台班的耗用成本。

　　通常情况下，应当设置以下明细科目：

　　工资及附加（部门/设备核算）

　　燃料及动力（部门/设备核算）

　　折旧费（部门/设备核算）

　　配件及修理费（部门/设备核算）

　　间接费用（部门/设备核算）

　　（三）应收账款

　1、应收工程款（往来单位核算）核算根据工程进度报表或者结算的应收账款

　　2、应收销货款（往来单位核算）核算施工企业应收产品销售货款

　　3、应收质保金（往来单位核算）根据合同及结算业主暂扣的工程质保金，最好设置有到期日。

　　（四）应付账款

　　1、应付购货款（往来单位核算）核算应付购货款、设备款等。

　　2、应付分包款（往来单位核算）核算应付分包工程款

　　3、暂估应付款（往来单位核算）核算暂估入账的款项（包括材料暂估入账及分包工程款的暂估入账）。

　　4、应付质保金（往来单位核算）核算应付分包单位的质保金，最好设置有到期日。

　　（五）工程结算（往来单位/项目核算）

　　核算根据业主进度报表签证资料或者工程结算的款项。

　　（六）主营业务收入（手工账可不用以下明细科目，只需按项目设置明细科目即可）

　　1、目标成本

　　目标成本下设置以下明细科目：

　　（1）人工费（项目/部门核算）

　　（2）材料费（项目/部门核算）

　　（3）机械使用费（项目/部门核算）

　　（4）其他直接费（项目/部门核算）

　　（5）间接费用（项目/部门核算）

　　2、税金（项目/部门核算）

　　3、劳动保护费（项目/部门核算）

　　4、公司管理费（项目/部门核算）

　　5、公司利润（项目/部门核算）

其他会计科目的设置基本与其他行业的科目设置相差不大。

工程越做越大，项目越来越多。

怎样优质高效的完成目标，实现“多快好省”，需要思考，需要管理创新。

企业里，项目的重要性自不必说，它的成败直接决定公司的效益和可持续发展能力。

项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，它的应用性特别强，并在不断发展。

工程项目管理中存在的主要问题

观念传统保守。在施工企业，有很多传统的施工工艺和管理方法，至今仍然不失其实用性，但也有不少做法已经与科技发展和市场经济不相适应，一定程度地阻碍项目管理水平的提高。突出的现象有：一是随意性管理，有“大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的自由式管理等等。二是以包代管或以管代包。二者无不打上计划经济模式的烙印，没有跳出一统就死，一放就乱的怪圈。三是人为因素多，管理决策上缺乏科学的预测分析，领导干部往往凭经验“拍脑袋”，跟着感觉走。四是人工手法多，如人工统计数字、人工核算成本、人工传递信息等等，信息网络化、自动化程度很低;工程施工往往还依靠人海战术，施工调度及工程管理缺乏科学性。

机制不活。我国建筑企业经济效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的,大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为:以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,建筑企业按固定建制组织生产,违背了工程建设的客观规律,使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,不可避免地造成资产利用率低下。

组织形式不科学， 管理上高度集权，地域性公司和各工程公司没有独立经营权,易导致决策不及时,难以适应市场的变化,同时也难以调动各分公司的积极性。 组织机构的设计不合理，直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业,对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。 部门设置不科学，一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门,工程公司中各部门多数按专业划分,每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司,造成资源的浪费。 用工制度不灵活，由于建筑行业具有生产能力的不均衡性,在任务不饱满的情况下,企业也要承担大量固定工的工资,加重企业负担。

虽然施工企业在逐步走向市场，不断进行改革改制，但是人们思想中长期形成的“等、靠、要”的观念还有市场。施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

制度落实不到位。从国家层面上，已经出台了施工企业走向市场的一些相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的C/SCSC)。同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见、随时可闻。在施工企业的一些工程项目管理上，“跑、冒、滴、漏”现象严重，比如：现场管理混乱，材料浪费丢失;工程质量把关不严，返工现象时有发生;人工费超支，工资含量居高不下;工程预决算工作松散，分包工程管理不到位;安全事故频繁发生，导致生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。使施工企业竞争力受到了严重制约等等。分析其原因，主要是管理制度的落后，制度的执行力低下，导致了项目管理的失控。所以，必须通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题。

管理方法的落后。工期制定方面，制定进度计划依靠以往积累的经验,“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图,而不使用先进的网络计划技术。人员素质方面，目前,施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大,难以进行统一的技术业务培训,技术水平参差不齐,施工质量难以得到保证,因此有些技术方案难以实行,造成每个工程项目之间的质量差别非常大。此外,一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司,因为施工单位担心由此得罪业主,破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是,结算款往往包含了施工单位的利润,甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。

控制方面，在工程项目的实施过程中,控制的理论和方法应用得比较少,尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见,采用的控制方法随意性非常大。

材料供应缺乏系统管理，在材料供应上突出的问题是不急需的材料被大量囤积,而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理,材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中,材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料,往往采取大批量进货的方式,这样既占用大量资金和场地,还容易造成材料损失和二次倒运。而且,当工程进度和工期变化时,材料供应计划难以得到相应的调整,造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用,一旦后续资金出现困难,工程项目的建设将受到影响。

培训不够，难与国际接轨。由于我国对项目管理的系统研究(续致信网上一页内容)和行业实践起步较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支， 在前国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬件环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都造成了我国项目管理人员综合素质的低下。再就是企业对项目管理的人员，也基本上是借、挪、兼为主，缺乏系统的培训，还有的是行政领导一肩挑，不专业。

管理创新的方法

创新是企业可持续发展的动力。

管理创新是实现预期效益的重要手段。

项目上的管理创新是实现羡慕目标的根本保证。

观念创新是核心

我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下,我国企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标。在市场经济体制下,这种传统经营观念必须转变。即,要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。

观念创新是个大概念，从大的方面说，一要强化市场导向的管理理念。施工企业的生存与发展最终取决于市场竞争力和占有率。每一个施工企业、每一个施工项目部都无法超越市场之外， 只有关注研究市场，把握市场脉搏，尊重市场规律，不断开拓创新，才能使项目管理卓有成效，才能使企业立于不败之地。二要强化以人为本的管理理念。项目管理说到底是人的管理，人是项目管理的主体。项目计划、组织、协调、控制、创新，都要靠人来实现。没有人的现代化就没有项目管理的现代化。三要强化先进科学的管理理念。项目管理是一门科学，项目管理对象是由多种要素组成的复杂系统，项目管理必须要从系统的整体出发，运用科学的原理和方法，研究和处理好系统内部各要素、各系统之间的关系，以及系统内部与外界环境的关系。四要强化与国际惯例接轨的管理理念。对于项目管理国际上有一套全面完备的法规。我们只有懂得并真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。

随着市场竞争白热化，施工企业的生存和发展受到强大的挑战，特别是施工传统企业，由于市场发展趋势，工程造价和单价大幅度降低，提质不提价，使得企业运作成本加大，利润所剩无几，甚至是亏本经营。

在这种情况如何实现项目目标？首先得转变管理观念。

经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。项目管理者联盟

施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体,也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新,整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。

管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新,在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,就必须加强项目管理,确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。

再具体到项目上，我们知道事业需要经营，婚姻需要经营，其实项目管理也需要经营，需要用经营的理念来做好项目管理。比如说：优化配置配强项目管理班子和队伍，构筑全方位、全过程、全员化的“大经营”格局。一要关注国内外的政治、经济形势、市场趋势，关注社会和行业动态，不断调整和完善适应本项目的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效地结合起来，形成主业精、多元经营为第二支柱产业的发展态势。三要重视发挥技术创新和人才效应在经营中的作用。要通过重点工程建设，通过高、精、尖、科技含量高的项目建设，培育一批科技拔尖人才和高级管理人才，显示出企业雄厚的技术实力和良好的企业形象。在技术装备上要从经营战略上来考虑，超前谋划争取尽早进入新的施工领域。

项目管理必须始终坚持以人为本的观念不动摇。无论是ISO9000质量管理体系所倡导的八大质量管理原则,还是ISO14000环保管理体系,直至OHSMS18000职业健康安全管理体系的具体要求,无不体现了以人为本和着眼于可持续发展的科学理念。特别是OHSMS18000的实施,将会有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行,使人真正还原于企业和社会的主体地位,而不是异化对象,同时还有利于消除贸易壁垒,并给企业带来直接和间接的经济效益,有助于企业在社会上树立良好的品质和形象。

制度创新是前提

项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

科学合理地设置项目部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管理，是创新工作的难点，其重点是要加强工程项目的现场管理创新，提高项目管理水平，核心是全面优化施工组织设计，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。主要措施是实施项目动态管理和弹性用工制度，强化质量、效益意识，提高责任成本管理水平，立足于项目，着力于项目管理，使项目成为企业利润的重要来源。

一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化,要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表,代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系,又是经济合同平等关系,不能以经济平等关系代替上下级关系,更不能以上下级关系代替经济平等关系。

二是不断优化企业的基本职能结构,科学界定企业管理与项目管理的关系,强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能,弱化直接指挥控制和行政命令,变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。

三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化,必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心,而项目是成本中心,要通过项目责任成本的管理与考核,实现项目效益的最大化。

组织机构的调整

目前,我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制,然而这种结构形式适用于生产企业,不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。

(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要,将施工作业任务分包给专业化劳务公司,自身不配备固定的生产工人,只承担施工管理职能。

(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务。

(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的,如果采取高度集权的管理模式,必然影响决策的及时性和准确性,同时也增加了大量的管理成本。因此,其组织机构的设置应符合贴近市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。

(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展,就必须开发新产品。对此,必须建立相应的组织机构,形成按产品划分的能够独立经营的公司,使其在新产品的开发上逐步发展。

(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。

(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此,在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求,可以将义务福利型机构剥离出去,让其社会化,使其独立经营,自负盈亏。

审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，

通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题。

创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、质量、文明施工、人力资源、技术、材料、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为。要建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，必须逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。要完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后”被动控制为主，尚未建立起较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。

把项目部变成分公司,建立起现代企业制度。首先要确立有限责任制度,制定资产经营责任制,做到产权清晰,依法建立新型的产权关系,作为所有者的企业退居到控股公司的位置,用股东的方式来行使自己的职责,同时承担有限责任,用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。其次要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任并依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位。从而使项目部真正走向市场,自主经营,自负盈亏,独立的承担法人责任。第三要形成科学的法人治理结构,形成来自所有者即企业的激励和约束,因为项目部分公司是企业出资来兴建的,必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润,另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励,促使项目部分公司要认真执行合同,切实抓好质量、工期、成本的控制,同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自控股公司的激励和约束。

推行项目管理责任制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制和四管理,保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置,下达生产计划和各项经济技术各核指标。以保证实现预期的项目管理目标。我们还逐步建立健全了一套项目管理的责任体系与规章制度,其内容包括:明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任,规范项目管理行为,制定项目管理考核办法及奖惩制度等,促进了项目管理责任制的落实。

建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制。要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制,在建设一流工程的同时,努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制,广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进机关作风的转变,提高工作和办事效率,激发职工的学习热情,提高广大职工的劳动生产积极性。其次要建立约束机制。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业,促进工程质量和文明施工水平的提高。第三要建立监督机制,围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心,切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统,实行目标管理,责任到人。加强对劳动、物资材料及机电设备的干预,建立三大市场;同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。

技术创新是源泉

工欲善其事，必先利其器。

技术创新的实质是:企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力,占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式,即根据市场确定产品,根据产品确定技术和工艺,最后确定所采用的是自主开发、合作开发还是引进。

项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施,才能保证施士的质量和进度,才能获取最大经济效益;而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地,同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障,是项目施工管理创新的基础。

项目管理的技术创新。一要管理标准现代化，学习国际市场“游戏规则”，按照国际惯例办事，结合我国施工项目管理实际，制定并推广一套包括工作标准、管理标准、技术标准在内的标准管理体系，以管理规范标准化推动项目管理水平与国际市场接轨。

二要大力推广新材料、新技术、新工艺、新工具，提高施工技术质量水平。积极推广新技术应用。建设部推广的十项新技术，是国内建筑业技术创新的集大成者，我们在许多项目工程中已应用推广。大力推广系统工程原理、网络计划技术、PDCA技术、质量变异分析方法等科学技术原理，加强项目进度、质量、安全、成本管理及人力资源、劳动工资、财务、物资、生活等配套管理。

三要运用现代信息技术，不断开发应用新的施工管理程序软件，提高项目管理的科学水平。把项目工程的各项管理全部纳入到计算机管理中，改变人工手法和人海战术的老套套，以提高项目管理的科学性和时效性。利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。工程从中标到交工验收,除必须具备较高的施工技术水平外,还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平,这些管理手段则必须依靠计算机来完成。

四要加快人才培养，要加快高新人才的引进、培养和使用。目前项目经理的现状是：数量不少，结构失衡，素质参差不齐，培训使用脱节，特别是具有丰富实践经验的优秀项目经理不多，以致在选用项目经理时，经常是捉襟见肘。项目经理，他上对企业法人代表负责，下对作业层负责，在企业法人代表的授权范围内，对外与业主打交道。同时，他是项目管理全过程所有工作的总负责人，是生产要素合理投入与动态管理的组织者和指挥者。因此，项目经理必须利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。开展群众性的技术攻关活动，为项目技术创新提供保证。为适应建设项目领域不断发展和项目科技含量不断提高的需要，必须加快高新人才的引进、培养和使用。以重点工程为舞台，加快培养青年人才群体，委派他们担任项目经理助理、项目工程师等职务，让他们在施工第一线挂职锻炼。

方法创新是保障

管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。

进度控制手段创新。作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须认真编制施工组织设计。只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。

质量管理方法创新。质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。项目经理圈子为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用,提高质检员的责任心和荣誉感,建立施工质量档案管理系统,落实质量终身负责制。

成本控制措施创新。　项目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的责任体系与运行机制,把公司作为项目成本管理的中心,负责合同成本目标的总控制。项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。　通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡,确定内部核算单价,提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督。

管理模式的创新。

建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性,要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式,结合我国建筑企业的实际情况,对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点。

(1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。

(2)施工管理与施工作业职能分离。

(3)建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。

加强外带劳务管理,作为向项目管理要效益的重要途径。

(一)规范使用制度

坚持“以我为主,为我使用,合理有序,考核业绩,注重实力”的方针,坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议人签订用工协议。

(二)加强动态管理

突出“两个原则”,抓好“三个重点”。“两个原则”,即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”,即:抓好现场代表、技术监督人员选派工作,实行分包工程施工全过程“旁站”制度,确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理,适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护施工企业的信誉和形象。

(三)严格资质审查与分包

做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”,即:严格遵循分包评价程序;严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。“三必须”,即:必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。

　　项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。

　　估算方法

　　类比估算法

　　这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。

　　参数估计法

　　这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。

　　标准定额法

　　这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。

　　建筑学企业工程醒目成本的核算过程，实际上也是各项成本项目的归集和分配过程。成本的归集是指通过一定的会计制度以有序的方式进行成本数据的收集和汇总，而成本的分配是指将归集的间接成本分配给成本对象的过程，也称间接成本的分摊或分派。

　　1．人工费核算

　　内包人工费，按月估算计入项目单位工程成本。外包人工费，按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目单位工程成本。上述内包、外包合同履行完毕，根据分部分项的工期、质量、安全、场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实据以调整项目的实际值。

　　2．材料费核算

　　（1）工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目料具员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据以计入项目成本。

　　（2）钢材、水泥、木材价差核算

　　①标内代办。指“三材”差价列人工程预算账单内作为造价组成部分。由项目成本员按价差发生额，一次或分次提供给项目负责统计的统计员报出产值，以便收回资金。单位工程竣工结算，按实际消耗来调整实际成本。

　　②标外代办。指由建设单位直接委托材料分公司代办三材，其发生的“三材”差价，由材料分公司与建设单位按代办合同口径结算。项目经理部只核算实际耗用超过设计预算用量的那部分量差及应负担市场部高进高出的差价，并计入相应的单位工程成本。

　　（3）一般价差核算

　　①提高项目材料核算的透明度，简化核算，做到明码标价。

　　②钢材、水泥、木材、玻璃、沥青按实际价格核算，高于预算费用的差价，高进高出，谁用谁负担。

　　③装饰材料按实际采购价作为计划价核算，计入该项目成本。

　　④项目对外自行采购或按定额承包供应材料，如砖、瓦、砂、石、小五金等，应按实际采购价或按议价供应价格结算，由此产生的材料成本差异节超，相应增减成本。

　　3．周转材料费核算

　　（1）周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。

　　（2）按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。

　　（3）周转材料在调人移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本（短损数＝进场数－退场数）。

　　（4）租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。

　　（5）对U形卡、脚手扣件等零件除执行租赁制外，考虑到其比较容易散失的因素，故按规定实行定额预提摊耗，摊耗数计人项目成本，相应减少次月租赁基数及租费。单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月按控制定额摊耗后的数量差，按实调整清算计入成本。

　　（6）实行租赁制的周转材料，一般不再分配负担周转材料差价。

　　4．结构件费核算

　　（1）项目结构件的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象编制“结构件耗用月报表”。

　　（2）项目结构件的单价，以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额进人成本。

　　（3）根据实际施工形象进度、已完施工产值的统计、各类实际成本报耗三者在月度时点的三同步原则（配比原则的引申与应用），结构件耗用的品种和数量应与施工产值相对应。结构件数量金额账的结存数，应与项目成本员的账面余额相符。

　　（4）结构件的高进高出价差核算同材料费高进高出价差核算一致。

　　（5）如发生结构件的一般价差，可计入当月项目成本。

　　（6）部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门、轻钢龙骨石膏板、平顶屋面防水等，按照企业通常采用的类似结构件管理和核算方法，项目经济员必须做好月度已完工程部分验收记录，正确计报部位分项分包产值，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计入成本。

　　（7）在结构件外加工和部位分包施工过程中，项目经理部通过自身努力获取经营利益或转嫁压价让利风险所产生的利益，均应受益于施工项目。

　　5．机械使用费核算

　　（1）机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”原则，核算其项目成本。

　　（2）按机械设备租赁办法和租赁合同，由企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。租赁费根据机械使用台班、停置台班和内部租赁单价计算，计人项目成本。

　　（3）机械进出场费，按规定由承租项目负担。

　　（4）项目经理部租赁的各类中小型机械，其租赁费全额计人项目机械费成本。

　　（5）根据内部机械设备租赁运行规则要求，结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，据以结算费用。现场机、电、修等操作工奖金由项目考核支付，计入项目机械成本并分配到有关单位工程。

　　（6）向外单位租赁机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。

　　6．其他直接费核算

　　项目施工生产过程中实际发生的其他直接费，有时并不“直接”，凡能分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的工程施工—“其他直接费”，如与若干个成本核算对象有关的，可先归集到项目经理部的“其他直接费”总账科目（自行增设），再按规定的方法分配计人有关成本核算对象的工程施工—“其他直接费”成本项目内。分配方法可参照费用计算基数，以实际成本中的直接成本（不含其他直接费）扣除“三材”差价为分配依据。即人工费、材料费、周转材料费、机械使用费之和扣除高进高出价差。

　　（1）施工过程中的材料二次搬运费，按项目经理部向劳务分公司汽车队托运包天或包月租费结算，或以汽车公司的汽车运费计算。

　　（2）临时设施摊销费按项目经理部搭建的临时设施总价（包括活动房）除项目合同工期求出每月应摊销额，临时设施使用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工搭拆差额（盈亏）按实调整实际成本。

　　（3）生产工具用具使用费。大型机动工具、用具等可以套用类似内部机械租赁办法以租费形式计入成本，也可按购置费用一次摊销法计入项目成本，并做好在用工具实物借用记录，以便反复利用。工具用具的修理费按实际发生数计入成本。

　　（4）除上述以外的其他直接费内容，均应按实际发生的有效结算凭证计人项目成本。

　　7．施工间接费核算

　　施工间接费的具体费用核算内容已在31-5-1-3施工项目成本的构成已有论述，这里不再重复。下面着重讨论几个应注意的问题：

　　（1）要求以项目经理部为单位编制工资单和奖金单列支工作人员薪金。项目经理部工资总额每月必须正确核算，以此计提职工福利费、工会经费、教育经费、劳保统筹费等。

　　（2）劳务分公司所提供的炊事人员代办食堂承包、服务、警卫人员提供区域岗点承包服务以及其他代办服务费用计人施工间接费。

　　（3）内部银行的存贷款利息，计入“内部利息”（新增明细子目）。

　　（4）施工间接费，先在项目“施工间接费”总账归集，再按一定的分配标准计入受益成本核算对象（单位工程）“工程施工—间接成本”。

　　8．分包工程成本核算

　　（1）包清工程，如前所述纳入人工费—外包人工费内核算。

　　（2）部位分项分包工程，如前所述纳入结构件费内核算。

　　（3）双包工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式包给外单位施工的工程。可根据承包合同取费情况和发包（双包）合同支付情况，即上下合同差，测定目标盈利率。月度结算时，以双包工程已完工程价款作收入，应付双包单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。为稳妥起见，拟控制在目标盈利率的50％以内，也可月结成本时作收支持平，竣工结算时，再接实调整实际成本，反映利润。

　　（4）机械作业分包工程，是指利用分包单位专业化的施工优势，将打桩、吊装、大型土方、深基础等施工项目分包给专业单位施工的形式。对机械作业分包产值的统计的范围是，只统计分包费用，而不包括物耗价值。机械作业分包实际成本与此对应包括分包结账单内除工期费之外的全部工程费。总体反映其全貌成本。

　　同双包工程一样，总分包企业合同差，包括总包单位管理费，分包单位让利收益等在月结成本时，可先预结一部分，或月结时作收支持平处理，到竣工结算时，再作项目效益反映。

　　（5）上述双包工程和机械作业分包工程由于收入和支出比较容易辨认（计算），所以项目经理部也可以对这两项分包工程，采用竣工点交办法，即月度不结盈亏。

　　（6）项目经理部应增设“分建成本”成本项目，核算反映双包工程、机械作业分包工程的成本状况。

　　（7）各类分包形式（特别是双包），对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据经管人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要注意对分包资金的控制，分包付款、供料控制，主要应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付款（包括抵作额）不得突破合同。要注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。

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内容介绍：

催眠是一门严谨的、系统化的心理科学，很多时候催眠都具有神奇的效果，它能帮助人们克服许多人生难题，尤其是可以深入人心，探知人心深处最为真实的心理意识，本书分别对催眠的历史与发展、催眠理论的探索、催眠的机制——心理暗示、催眠各类及方法的划分、催眠心理治疗的注意事项、催眠暗示性和催眠感受性的测试、催眠状态的检查及唤醒方法等进行阐释，本书通俗易懂，操作性强。

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草食系男子恋爱学/ 森冈正博

文摘：我曾固执地认为只有英俊帅气、身材健硕的男生才能获得女生的芳心。如果没有帅气的脸庞，就要在运动方面高人一筹，或者是拥有大量的财富，或者成为名人。可是，以上的种种幻想似乎都与我无缘，我把自己逼到了绝境。

也就是说，年轻时的我常常将自己不受欢迎这一事实归咎于自己处处不如人。这一想法其实是一个可怕的误区，但我却浑然不觉（本书将会对此在第三章中作详细论述）。

这本书中所谈及的话题并不都是来源于我本人真实的恋爱经验，而是在我历经人生百态之后，得到的关于爱情和寂寞的些许感悟。比如：倾听朋友的感情故事，目睹人性的自私自利，遭受冷酷的背叛……

一言以蔽之：想要得到心爱的女生的青睐首先要了解“人”的含义。

我花了大半辈子的时间来慢慢解读“人”的含义。但是如今的我已步入中年，“恋爱第一”的青春时代已一去不复返。我不愿让那些热血沸腾的年轻人也跟我一样，等上个一二十年才明白了人生的很多道理。我常常会想：在年轻人为爱迷茫徘徊的时候，如果有人站出来为他们答疑解惑，给予关心和帮助的话该有多好。也正是这种心情，驱使我创作了此书。

现在市面上有很多关于如何变身成为“魅力男人”的书。此类资讯也充斥着网际网路。我个人曾经对这些资讯作过些调查，其结果让我感到十分沮丧。那些书无非分为两种，一种是介绍如何才能与更多的女性发生性关系，另一种是罗列女性的种种任性行为。

但是我认为，对那些想要跟自己喜欢的女性谈一场真真正正的恋爱的男性来说，即使认真阅读了那些书，也依然无法获得更多的启示。当然，我也认同其中的一些分析女性心理的书，但那些书大多只是平铺直叙一些个人的故事，并没有深入地探究坠入爱河时的人们真正的心理状态。

爱情,原来是这样的:教你看透65个爱情盲点 [平装]

~ 王干任 (作者)

目录

自序　为何老是爱上同一种人？

因为同样的原因分手？/005

第一章　看似完美的爱情，原来只是被沙迷了眼

01默默奉献，无法赢得爱情/014

02别把爱情当救生圈/017

03嫉妒男女的夺命连环call/021

04进不了亲友圈的爱情/025

05万人迷，情路太坎坷/029

06怦然心动不算恋爱/033

07同情不是爱/036

08越反对，越要在一起/039

09难忘初恋情人/043

10男人的校花情结 /047

第二章　用心，逃离爱情困惑的困扰

11态度，决定爱情的长度/052

12深化关系，接纳恋人的孩子气/056

13细心呵护在一起的每一天/059

14爱情里最重要的事，是小事/062

15经营关系胜过找对恋人/065

16不要老想改造恋人/068

17自信从容，轻松抓紧男人心/071

18与恋人的缺点共处而非消灭/076

19爱是以性命相托的神圣约定/079

20真爱不讲条件/083

第三章　沟通，道破爱情困惑的秘诀

21了解的渴望比称赞重要 /088

22听你千遍也不厌倦/091

23将“请、谢谢、对不起”挂在爱情里/095

24爱他，就开口要求/098

25爱你在心，口要开/102

26男人不是不想说，而是不会说/106

27男人说谎，因为懒得解释/109

28爱他，就别让他猜/112

29坦承，不该溯及既往/115

30当恋人发飙时/118

31吵架十诫/122

男人不坏，女人不爱/郑匡宇

男人来自火星，女人来自金星。

大概就这些吧。个人觉得《草食男。。。》那本不错，把妹达人看不进去。（我是女生。。。）

希望对你有帮助。说到底还是真诚和真爱最能打动芳心，这是恒古不变的真理，不要急功尽弃哦。女孩有时候并不喜欢被人死缠烂打。多观察对方需要什么，适时给出温柔的援手。

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书是铺助材料自然要看，但是不知道你目前学到什么程度了，刚学，在学，继续学？

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推荐一下关于德育的书籍

1、 鲁洁，王逢贤主编 德育新论（新世纪版）[M]南京：江苏教育出版社，2000

2、 鲁洁 当代德育基本理论探讨[M]南京：江苏教育出版社，2003

3、 鲁洁 道德教育的当代论域[M]北京：人民教育出版社，2005

4、 鲁洁 德育社会学[M]福州：福建教育出版社，1998

5、 鲁洁 超越与创新[M]北京：人民教育出版社，2000

6、 班华主编 现代德育论[M]合肥：安徽人民出版社，2003

7、 戚万学 冲突与整合——20世纪西方道德教育理论[M]济南：山东教育出版社，1995

8、 戚万学 活动道德教育论[M]天津：南开大学出版社，1994

9、 戚万学，杜时忠 现代德育论[M]济南：山东教育出版社，1997

10、 戚万学，唐汉卫 道德教育专题研究[M]北京：教育科学出版社，2003

11、 朱小蔓 教育的问题与挑战——思想的回应[M]南京：南京师范大学出版社，2000

12、 朱小蔓情感教育论纲，南京出版社，1993

13、 朱小曼等教育职场——教师的道德成长[M]北京：教育科学出版社，2004

14、 檀传宝 学校道德教育原理[M]北京：教育科学出版社，2000

15、 檀传宝 德育原理[M]北京：北京师范大学出版社，2006（十五国家规划教材）

16、 檀传宝 信仰教育与道德教育[M]北京：教育科学出版社，1999

17、 檀传宝 德育美学观[M]太原：山西教育出版社，1996

18、 檀传宝 教师伦理学专题[M]北京：北京师范大学出版社，2000

19、 杜时忠 德育十论[M]哈尔滨：黑龙江教育出版社，2003

20、 杜时忠 人文教育论[M]南京：江苏教育出版社，1999

21、 魏贤超 现代德育原理[M]杭州：浙江大学出版社，1993

22、 袁桂林 当代西方道德教育理论[M]福州：福建教育出版社，1995

23、 黄向阳 德育原理[M]上海：华东师范大学出版社，2000

24、 胡守棻 德育原理[M]北京：北京师范大学出版社，1989

25、 胡厚福 德育学原理[M]北京：北京师范大学出版社，1997

26、 钟启泉，黄志成 西方德育原理[M]太原：陕西人民出版社，1998

27、 詹万生 整体构建德育体系总论[M]北京：教育科学出版社，2001

28、 詹栋梁 德育原理[M]台北：台湾五南图书出版公司，1997

29、 储培君等 德育论[M]福州：福建教育出版社，1997

30、 冯增俊 当代西方学校道德教育[M]广州：广东教育出版社，1993

31、 吴亚林 德育创新论[M]上海：东方出版中心，2001

32、 瞿葆奎 教育学文集•德育[C]北京：人民教育出版社，1989

33、 肖川 主体性道德人格教育[M]北京：北京师范大学出版社，2002

34、 刘惊铎 道德体验论[M]北京：人民教育出版社，2003

35、 薛晓阳 希望德育论[M]北京：人民教育出版社，2003

36、 高德胜 知性德育及其超越[M]北京：教育科学出版社，2003

37、 张澍军 德育哲学引论[M]北京：人民出版社，2002

38、 许桂清 美国道德教育理念研究[M]哈尔滨：黑龙江人民出版社，2001

39、 侯怀银 德育传统的当代价值[M]长沙：湖北教育出版社，1996

40、 易连云 重建学校道德教育[M]北京：教育科学出版社，2003

41、 江万秀，李春秋 中国德育思想史[M]长沙：湖南教育出版社，1992

42、 孙彩平 教育的伦理精神[M]太原：山西教育出版社，2004

43、 孙彩平 道德教育的伦理谱系[M]北京：人民出版社，2005

44、 张世欣 道德教育的四大境界[M]杭州：浙江教育出版社，2003

45、 王本陆 教育崇善论[M]广州：广东教育出版社，2001

46、 张人杰主编国外教育社会学基本文选（上下），华东师范大学出版社，1989

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《人性、性格与人格》 作者:尧谷子主要思想：1人性就是人的性质，性格是人性发展的格调（级别或程度），人格是人性发展的定格。2人性、性格、人格的关系: 性格、人格是人性发展的不同阶段。3性格中，相对于其它性格的最显著的性格就是人格。418个人的性质，每个有4个格调，这样共有72个性格型别。新浪网连载地址： :vipbooksina/book/index_148035

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工程分包是否必需得到发包方同意

工程都是分包的，大家都知道的秘密。你包给我。我包给班组，班组长找点人来干。你爱怎么包怎么包。只是你自己注意下法律上的事情。比如不可以分包，但是可以劳务分包。找个有资质的分包队伍，管他是靠挂的还是减来的。你明白吗字眼上注意就好了。

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聊斋，

什么情况下属于分包成本

建筑业会计科目成本核算中(5)分包成本具体核算:人工费、材料费、周转材料费、结构件费、机械使用费、措施费、分包工程成本、间接费、项目月度施工成本报告编制

一、分包概述

1、一个招标项目可以整体作为一个包(一个标即整体项目),也可把一个整体招标项目,分拆多个包(或称多个标),既可单个招标,也可同时招标投标人只允许投一个包(即一个标),或者可同时投多个包(即多个标)上述如何分包(或称分标)和如何招标,以及如何授予合同,均由招标人确定,并在招标文件中写明

2、要依据招标项目特性、实施队伍能力和状况,以及招标人自身的管理能力等,作出分包(分标)方案,进行比较,再最后确定分包方案

二、合法的分包须满足以下几个条件:

(1)分包必须取得发包人的同意;

(2)分包只能是一次分包,即分包单位不得再将其承包的工程分包出去;

(3)分包必须是分包给具备相应资质条件的单位;

(4)总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位,但不得将主体工程分包出去

建筑分包工程的成本核算法

根据相关的分包工程法规要求,分包工程的成本核算也必须按照国家规定来执行,即以会计核算准则为主导,处理方法有以下两种:

(一)总价法这种会计处理的方法,跟总承包商自行建立项目成本的核算方法大致相同,也就是说,总承包施工企业的收入应当把分包工程的收入也同时收纳进去,然后再将支付给分包企业的工程造价款项算进总承包商的成本里面

(二)净价法把分包工程的收入及成本,与总承包方分割开来,即分包人的收入和成本不通过本企业的收支体系进行核算这种核算方法会导致无法将主营收入,以及主营成本做出最好的配比,然而,企业的营业税计算依据却与这个核算方法是相同的,只是使得支付给分包人的价款与总承包企业没有关系

什么情况下属于分包成本上面文章中我们介绍了工程建设中属于分包的情况,企业可以按照我们上面的介绍进行相关的处理,分包建设是现在很常见的业务处理方法,建筑施工企业的分包就更是屡见不鲜了,建筑分包的核算方法我们在上文也做了介绍了