商业模式画布

商业模式画布的概念

商业模式画布 （Business Model Canvas，简称BMC）是著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大•奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）于2008年提出的概念。这是一种将元素标准化以用来描述并可视化商业模式要素的工具，强调元素间的相互作用。

它包含下图中的九个模块。通过分析这些模块，可以帮助企业或创业者产生灵活多变的创意和计划，以确保他们找对了目标用户并合理地满足了用户需求。

为什么要用商业画布进行可视化设计？

商业模式画布的商业模式设计方法是右脑形象化设计的方法。商业模式确实是一个系统，其中的一个元素可以影响其他的元素，只有作为一个整体看待的时候才有意义。不把它进行可视化，很难捕捉到商业模式的全貌。

事实上，通过可视化地描绘商业模式，我们可以把其中的隐形的假设转变为明确的信息。这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。

第一步

首先我们要确定目标用户

1-客户细分Customer Segments

——企业想要接触和服务的不同人群或组织

这里需要弄清楚的焦点问题是：

· 谁是你的目标用户和客户？

· 解决谁的问题？

· 为谁创造价值？

什么时候需要细分客户呢？这里是一些细分客户群体的条件：

· 他们的需求催生了一项新的供给 （有新的需求必然需要适合的解决方案）；

· 需要建立一个新的分销渠道 （例如海尔等公司的下乡政策所针对的农村用户）；

· 需要建立一套新的客户关系类型 （例如售票有自助售票处的自助售取服务、网络售票服务和窗口售票的人工服务等等）；

· 他们产生的利润率显著不同 （例如网游里面的免费用户和付费用户，想起了一句话：免费用户就是提供给付费用户的体验服务）；

· 他们愿意为某方面的特殊改进而买单 （例如对于吃个火锅都能吃出逼格和生活方式的海底捞服务所针对的人群等）。

客户细分类型又是什么呢？看下面：

· 大众市场 mass market （这是基本不会区分的客户群体，组织会将一个庞大的群体需求和问题模糊化，即以相同的方式向市场上所有的消费者提供相同的产品和进行信息沟通，即大量生产、大量分销和大量促销，例如几乎不变的可口可乐，尽管有些人喝个可乐都会有不同爱好，甜一点或是无糖）

· 小众市场 niche market （具体的专门的市场，例如很多汽车零部件制造商依赖于来自主流汽车制造商的采购，再比如想养蜥蜴的爱宠人士）

· 求同存异的客户群体segmented （有同样的问题，但是需求有些许区别，例如银行将不同信贷金额的客户进行划分，例如企业级或是个人等等）

· 多元化的客户群体 diversified （一种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的。例如使用网络云盘的客户，他们可能是共享，可能是存储）

· 多边平台(多边市场) multi-sided platforms/multi-sided markets （有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，比如Uber的乘车人和司机群体，或是淘宝面对的商家和购买者）

——对于Uber而言，其细分的客户是：

普通用户：

·没有车；

·不想驾驶他们的车去做些不重要或不方便驾车的事；

·想拥有VIP一样的感觉，可以时髦地旅行；

·想随时随地拥有一个高性价比的出租车服务。

司机群体：

·有车而且想挣钱；

·喜爱驾驶的人；

·希望被称作合作式参与者，而非司机职员。

第二步

紧接着我们聊价值主张以确定需求和问题

2-价值主张Value Propositions

——满足细分客户的需求、解决他们的问题以创造价值的一系列产品、服务

这里的焦点问题是：

· 我们该向客户传递什么样的价值？

· 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

· 我们正在满足哪些客户需求？

· 面对客户群体，可以提供怎样的产品和服务的组合？

· 能否深刻理解客户，提供差异化或是针对性的价值？

而价值可以从以下这些方面来产生：

· 新颖 newness （有些价值主张提供新式的体验和服务，例如迪士尼提供家庭用户的上门行李寄送服务）

· 性能 performance （改善产品和服务的性能也能创造价值，例如手机电脑等电子类产品不断地提升性能以吸引用户再消费，南孚电池的聚能环）

· 定制 customization （定制化以满足客户的特殊需求，例如淘宝针对于不同行为习惯和生活方式的购买者定制投放不同广告，定制婚礼等）

· 把事情做好 getting the job done （把事情做好，创造一个优质的体验，例如海底捞、汽车4S店）

· 设计 design （设计很难衡量，一般来说设计带来差异，所以就会产生价值，例如保时捷）

· 品牌/地位brand/status（ 通过使用或显示某一品牌来表现身份，就像supreme能给购买者带来的潮的象征）

· 价格 price （以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，例如小米手机，廉价航空公司）

· 成本缩减 cost reduction （帮助用户削减成本，例如瓜子二手车，没有中间商赚差距）

· 风险控制 risk reduction （帮助抑制风险，例如稳定收益的基金、保险）

· 可获得性 accessibility （将产品和服务拓展到更多的客户，例如农村快递服务）

· 便利性/实用性 convenience/usability （使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，例如笔记本电脑的便携性，或是台式电脑性能佳高性价比对办公实用的差异）

——对于Uber而言，它所产生的价值主张是：

用户：

·最少的等待时间；

·与出租车相比更低的价格；

·可以预知到达时间；

·无现金交易（国内外支付手段有差异）；

·可以在地图上看到行车轨迹。

司机：

·就业机会与另一种收入来源；

·灵活的工作时间和可以兼职的工作；

·简单的支付流程；

·在线上就能得到报酬；

第三步

再然后我们要思考如何接触他们，以将客户和我们的价值主张连接起来

3-渠道通路Channels

——我们对接用户或是用户接触我们的分销渠道、路径或是平台等

这里的焦点问题是：

· 以何种渠道与客户建立联系？

· 如何建立联系？

· 渠道如何构成？

· 哪个渠道最管用？

· 哪些渠道更节约成本？

· 我们如何将这些渠道与客户日常生活和工作整合到一起？

传统渠道类型分为：

· 自有渠道 ——线下、网络、自有店铺或平台

· 合作方渠道 ——合作方店铺、批发商

而渠道的建立是存在一个流程的：

· 知名度 ——如何扩大产品和服务知名度以向目标用户传递我们的存在

· 评估 ——如何帮助客户评估我们的价值主张·

· 消费 ——顾客如何购买到某项产品和服务

· 传递 ——我们如何向客户传递我们的价值

· 售后 ——我们如何向客户提供售后支持与帮助

对应上述流程，渠道通路产生着以下作用：

· 提高知名度使客户更加了解公司的产品和服务，将流量转化为消费，例如淘宝的广告

· 帮助客户评估一家公司的价值主张，让其采用我们的产品或服务，例如Apple线下体验店

· 提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，发生消费行为

· 向客户传递价值主张，解决问题，实现需求，

· 若出现问题，可以向客户提供售后支持

——对于Uber而言，其渠道通路为：

网站；

移动端应用（android系统和ios系统）。

第四步

那么我们通过渠道通路与客户建立的是怎样的关系呢？

4-客户关系Customer Relationships

——与每个客户群体保持的关系类型

是为达到目标，企业主动建立的联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。

这里的焦点问题是：

· 每一个客户群体期待与我们建立并保持哪种类型的关系？

· 已经建立了哪种类型的关系？

· 这些关系类型的成本如何？

· 这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块如何整合？

常见的客户关系的类型是：

· 私人助理 personal assistance（这种关系类型基于人与人之间的互动，例如客服，导购）

· 专属私人助理 dedecated personalassistance（这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立，例如私人医生，房产销售）

· 自助服务 self-service（不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，例：ATM，自助售票机）

· 自动化服务 automated services（相比自助服务，整合了更加精细的自动化过程，例如定制投放的广告，QQ好友推荐）

· 社区 communities（利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，例如贴吧，豆瓣）

· 共同创造 co-creation（许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，例如知乎，大众点评）

· 除此之外，在营销学中，客户关系也可分为买卖关系、供应关系、合作伙伴关系、战略同盟关系等

· 一般来说一个企业与客户建立的关系类型很多，因为是为了更多地接触细分客户，而且每个企业的客户关系的连接度是有轻重之分的。

那么客户关系驱动动机是什么，为什么建立这些客户关系？

· 开发新的客户

· 留住原有客户

· 增加销售量，提高消费率

——就Uber而言，其客户关系为：

合作伙伴： 与司机达成一个类似于合作伙伴的形式。

自助服务： 用户和司机通过APP和网站自助式注册和使用

共同创造： 用户和司机的反馈与评价系统（用以优化自身平台以提供更好的服务）

社区： 社交媒体（其实这方面更多类似于共同创造关系，更多是作为另一种反馈与评价系统）

第五步

确定好客户部分后，我们就要思考我们需要怎样从中获取利润了

5-收入来源Revenue Streams

——用来描绘公司从每个客户群体中获取的收入来源

这之中的焦点问题是：

· 你是否了解客户真正愿意为之买单的价值主张是什么？

· 客户目前为之买单的价值主张是哪些？

· 客户目前使用的支付方式是？

· 更愿意使用哪种支付方式？

· 每个收益来源对总体收益的贡献比例是多少？

一般收入来源可以分为：

· 资产收费 asset sale （最常见的收入方式，例如房产或一般的商品）

· 使用收费 usage fee （特定服务收费，例如电信运营商）

· 订阅收费 subion fees （通过重复使用的收入来收费，QQ红橙黄绿青蓝紫钻，视频网站会员）

· 租赁收费 lending/renting （通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，例如共享单车ofo摩拜等更像是租赁，不是严格意义上的共享）

· 授权收费 licensing （将受到保护的知识产权或形象等授权，例如专利费用、IP使用费、安卓系统授权、形象代言人）

· 经纪收费 brokerage fees （为整合多方利益的中介服务费，例如房产中介费）

· 广告收费 advertising （各种广告宣传推广服务费，例如YouTube里时不时跑出来的广告和搜索引擎的推广费）

再聊聊定价机制：

固定价格——

标签或目录价 （菜单或超市的标价）

· 基于产品特性的 （有形及无形的产品或服务，有形的根据外形、质量、功能、品牌等，无形的类似于常见的各类服务）

· 基于客户群的 （TONY老哥的会员卡，普通顾客是全价，会员价八折）

· 基于数量的 （卖竹鼠勒，三元一只，十元三只）

浮动价格——

· 通过谈判于协商

收益管理

· 实时市场价格 （类似股票）

拍卖竞价

——就Uber而言，其收入来源为：

租金或是抽成；

溢价（例如高峰时期的溢价费）；

按车型分的价格，例如Uber X, Uber SUV, Uber Taxi，Uber Black 等等，针对不同人群的车型提供

其他通勤服务费，例如轮渡、直升机等特殊通勤服务（在国外少量地区应用）

第六步

再来，我们需要讨论讨论基础设施了，我们需要凭借什么才能实现盈利呢

6-核心资源Key Resources

——资金、人才、品牌等用来让商业模式有效运转所必需的最重要的因素

这里的焦点问题是：

· 价值主张需要哪些资源？

· 分销渠道需要哪些资源？

· 客户关系需要哪些资源？

· 收入来源需要哪些资源？

那么资源可以如何分类呢？看下面：

· 物理资源 physical （厂房和设备等有形资源，例如传统产品制造商）

· 无形知识性资源 intellectual （品牌、产权、形象，例如迪士尼的一堆IP资源）

· 人力资源 human （字面意思，例如华为拥有的一堆热衷研发的人才和一大堆的销售人员，腾讯拥有的广大社交用户）

· 财务资源 financial （字母意思，例如京东的现金流，王健林的中等意思）

就Uber而言，其核心资源为：

技术性平台；

经验丰富的司机

第七步

我们拥有了资源，是时候做实事了

7-关键业务Key Activities

——为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情

任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。例如电信运营商要安装和维护基站，Supreme要设计和维护品牌形象

这其中的焦点问题是：

· 传递价值主张需要哪些关键业务？

· 建立分销渠道需要哪些关键业务？

· 维护客户关系需要哪些关键业务？

· 获取收入来源需要哪些关键业务？

业务活动，举些例子：

· 生产制造 production （传统制造业的核心要生产和制造商品）

· 解决问题 proplem solving (为个别用户提供解决方案，设计公司提供的工业、品牌、服务设计服务等)

· 平台/网络platform/network (以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的，比如微博要维护自身的服务器)

详细的业务类型，各个行业都近乎不相同，内容较为丰富，不做赘述，感兴趣可以自行搜索行业分类和业务类别

——就Uber而言，其关键业务为：

产品服务发展与管理；

市场开拓与用户获取；

雇佣司机与管理司机的花费；

用户支持系统

第八步

为了完成这件事，我们需要在外部寻找帮助

8-重要合作Key Partnerships

——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络

焦点问题是：

· 谁是关键合作伙伴？

· 谁是关键供应商？

· 我们从合作伙伴那里获得了哪些核心资源？

· 我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？

我们为什要建立合作关系？

· 商业模式优化及规模效应（可乐卖了那么多年都不涨价，更多归因于其规模生产，另外还有关于饮料公司的利润获取的战略，这里不过多解释）

· 降低风险和不确定性

· 特殊资源及业务活动的获得（例如腾讯与京东的战略合作）

我们的合作伙伴也可能是我们的客户，因此营销学中的客户关系同样适用于合作关系：

· 非竞争者之间的战略同盟

· 竞争者之间的战略同盟（许多手机品牌互相授权专利）

· 为新业务建立合资公司（例如Uber与滴滴）

· 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商

——就Uber而言，其合作伙伴为：

有车的司机；

支付处理系统；

地图应用供应商；

投资者；

第九步

综合一下，我们需要确定成本

9-成本结构Cost Structure

——运营一个商业模式所引发的所有成本

这里面的焦点问题是：

· 目前商业模式最重要的固有成本是什么？

· 最贵的核心资源是什么？

· 最贵的关键业务是什么？

一般的成本结构等级：

· 成本导向 cost-driven （以产品或服务的成本为中心来制定价格）

· 价值导向 value-driven （根据顾客对产品和服务的价值的感觉及理解程度来制定产品价格）

成本结构特点：

· 固定成本 fixed costs （成本总额不随业务量而变或者单位固定成本随业务量增多反而减小的成本，一般是前期投入，例如产品制造的开模费用，量越大，商品的成本越便宜，再比如公司办公室的租金投入，）

· 可变成本variable costs （这种成本随数量的变化而变化，一般是实际业务开始后产生的成本。例如购买原材料、电力消耗费用等。）

· 规模经济 economies of scale （指扩大规模以降低平均成本，以追求最佳经济效益，但规模过大，将会变成规模不经济现象，例如现在的钢铁白菜价现象。）

· 范围经济 economies of scope （指扩大范围以降低平均成本，又可指一起生产比分开生产便宜的经济模式，例如电信通信公司，再比如Apple做iPhone系列手机，不同型号做几个，比做一个iPhone再做一个Macbook 的成本便宜，因为很多元器件、资源、研发和设计可以在同系列中沿用）

就Uber而言，其成本结构为：

技术基础设施；

雇佣者的薪水；

市场开拓与平台推广花费。

好了，一张商业模式画布图就填完了。

商业模式画布的特点:

· 完整性： 虽说只有一页纸大小，但它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面，能够让一般人在此模式下能一目了然该产品商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。

· 一致性： 可以判断商业模式的各个方面是否一致。比如，合作伙伴的假设与渠道通路的假设一致么？

· 易读性： 可以清楚地让别人知道你正在做什么，为什么要这样做，需要什么，又能带来什么。

另外这九个模块还可以进行归类：

· 客户界面： 客户细分、渠道通路、客户关系

· 价值主张： 价值主张

· 运营模式： 关键业务、核心资源

· 基础设施： 核心资源、关键业务、合作伙伴

·  财务结构： 成本结构、收入来源

商业模式画布，不只是一个图表工具，当你填完各个模块的时候，这并不意味着结束，而只是开始，后期的评估、调整才是最重要之处。

商业模式是一个企业 创造价值 的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。商业模式需要设计出交易内容、交易结构以及交易的治理方式，形成企业 独有的竞争力和持续发展力 。

对企业来说，商业模式是一个过程，而不是一个静态的东西。商业模式不是一成不变的，需要 根据企业的发展而进行相应的改动 。当企业的资源、行业地位等发生改变时，商业模式可以进行一定的更新以及调整。

一个商业模式诞生后，它就成为了这家企业所独占的东西，就像企业的DNA和血液。其他企业是很难模仿这种模式去创造另外一家拥有相同能力的企业的。

而 商业模式画布（The Business Model Canvas） 通常是决定企业商业模式普遍采用的方法，如图：

9重要合作Key Partner

Creative Agency (Full Service Agency) 也就是创意代理，是广告行业的灵魂也是最核心的业务。负责代理整个strategy, marketing, conceptualization, design, technology的部分。

根据 2020 年度创意代理商 里面提到获奖的代理商公司，简单分析其商业模式，如图：

创意代理公司极易被模仿，所以创意企业若想从创业走向产业化发展，构建其具有竞争力的商业模式才是重中之重。

以个人PS中 产品经理岗位 驱使完成个人商业模式画布，如图：

个人的商业画布有利于我们做 职业规划 ，如果我们已经有了一个职业目标，那么把画布做出来后，也很容易发现自己哪些要素上还有欠缺、知道自己应该朝什么方向努力。跟企业的商业模式画布一样，个人的商业画布一样是需要具体情况/时间随即做出相应改变，比如：

1当外界环境发生变化；

2工作出现调整，包括升职、跳槽、转行等；

3自己拥有核心资源发生变化，比如能力、技能等有明显提升。

在如今的互联网时代，很多公司之所以发展迅猛，甚至跨界打劫，是因为创造了不同以往的商业模式，为用户提供了独一无二的价值。这样创新的商业模式之所以诞生，正是因为组织者 抛开前人固有的观念以及逻辑 ，去掉了习惯思维的枷锁和束缚带来的结果，所以在创造商业模式时，一定要 敢于创新 ， 抛开束缚 ，是企业赢得市场的一个前提。

上一段提到商业模式要勇于创新，接下来就是要 敢于试错 。任何一个创新的概念和想法其实都很容易被别人否定或是自我怀疑，要运行 最小试错原理 ，用最小成本换取方案可行性，很多成功的商业模式不是画出来的，而是试出来的，只有真正走了一遍流程，才能知道商业模式在现实中是否可行，所以不要轻易否定看似不乐观的创意想法， 实践才是检验真理的唯一标准 。

商业模式画布（Business Model Canvas），这是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 。

本章学习内容有：1、商业模式的定义；2、商业模式的9个构造块；3、学习商业模式画布。

Business Model Generation 商业模式新生代，作者是瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德。这是一本指导手册，它可以帮助那些梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。这是一本讨论商业模式构建的专著。

全新的商业模式会取代陈旧的商业模式，为公司、客户和社会创造新的价值。

本书旨在帮助你深入理解商业模式的本质，提升你的商业洞察力。本书阐述了传统商业模式和实践中的模式以及相关的演进与创新技术，指导你在激烈的竞争环境中如何定位你的商业模式，并探讨如何领导你所在组织的商业模式再造。

无论你是企业高管、内部创业者、企业家、投资者、顾问、设计师，还是普通的创业者，你或许都需要一本这样的指导工具。

本书主要内容分为五章：1、学习“商业模式画布”，它是用来描述、分析、设计商业模式的核心工具；2、分享几种基于领先商业思想家理念的商业模式式样（案例）；3、介绍一些能够帮助你设计商业模式的技术和方法；4、通过商业模式的视角重新解读战略；5、介绍一套帮助你设计创新商业模式的通用流程，该流程综合本书中全部的概念、方法和工具。

定义： 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理 。

商业模式展示了企业创造收入的逻辑，它包含9个模块，这9大模块覆盖了商业的四个方面： 客户、提供物（产品或服务）、基础设施、财务生存能力 。

商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。

客户细分 构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。

企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。

企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。

客户细分，常见的有大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

价值主张 构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。

有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。

价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值：

渠道通路 构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。

渠道通路有以下作用：1、提升公司的价值主张在客户心中的认知；2、帮助客户评估公司的价值主张；3、协助客户购买特定的价值主张；4、向客户传递价值主张；5、为客户提供售后支持。

渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。

其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。

客户关系 构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。

客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种：

收入来源 构造块，描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入（需要从创收中扣除成本）。客户细分是商业模式的心脏，收入来源就是动脉。一个商业模式中，可以包含多种不同类型的收入来源，可以是一次性的交易收入，也可以是经常性的收入。

下面是一些常见的获取收入的方式：

不同的收入来源，其定价机制也会有所不同。定价机制主要有两种形式：固定定价、动态定价。

核心资源 构造块，用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同，比如制造业所需要的核心资源有生产设施，而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才，等等。

核心资源可以分为如下几大类：

关键业务 构造块，用于描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式，其关键业务也有所差异。

关键业务可以分为如下几大类：

重要合作 构造块，用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。

常见的合作关系有以下几种：

建立合作关系的三种动机：

成本结构 构造块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。

在每个商业模式中，都应该让成本最小化。商业模式的成本结构有两种极端的驱动方式，分别是成本驱动和价值驱动。事实上大多数的商业模式的成本结构是介于这两种极端类型之间的。

成本结构有以下几个特点：

由以上九个构造块所组织的便捷工具，即为“商业模式画布”。这是一个可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。它最佳的用法是，打印出来贴在墙上，然后使用便利贴在上面进行工作。

对整个“商业模式画布”来讲，以“价值主张”为分隔线，其左侧更重视“效率”，其右侧更重视“价值”。就如同人的大脑，左脑更加理性，右脑更加感性 。