商业模式是什么

商业模式是什么

一商业模式的概念

所谓商业模式，通俗讲就是指你投入一元钱，这一元钱怎么变成12或者13元利润的过程。专业表达，商业模式就是指一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，包括资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等等，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

二商业模式的要素

商业模式核心要素是8个字：产品、收入、营销、用户。企业的产品或服务是什么，准备怎么取得营业收入，怎么通过营销取得企业生产到销售的循环，以及怎么做好用户工作。商业模式的创新，也是基于上述四个要素来进行的。

早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链（Value chain）：为了向客户提 品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

听朋友说大威德还挺好的，涵盖的业务内容包括案前诊断、商业模式的顶层设计、系统工具的技术设计、品牌表现策划等等。

iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店(现在从iTunes购买下载的数字音乐和**的数量已经超出亚马逊书店)。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯，有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”(数字音像)。因为一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，可以称之为“需求考古学”：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。 瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。利乐在中国的扩张(这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑)在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品(包材)培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。 美国基本健康(Cardinal Health)公司之所以身处低成长行业(医药和医疗行业批发)却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业(靠赚取批零差价获利)大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，从给医院送货转向“成为医院的医院”。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。 “我凭什么来实现客户价值”？ 与众不同的客户价值主张仅仅是商业模式的一个维度。从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。 美国**院线的主要盈利来源(而非收入来源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐)。人们到**院来的真正目的不是看**，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。**观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看**时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看**等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本(以观众愿意接受的价格来衡量)提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就**的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势(以略高于甚至低于成本价出售)，但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性(别的影院不可能到这里来卖这些产品)可以有效屏蔽货品化。 从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)和能力作为支撑，就难以形成商业模式。戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收。 了解了商业模式的三个维度，现在我们可以对商业模式有一个相对明确的界定了。

一句话概括，商业模式就是企业赚钱的模式。换句话说，只要你掌握或发现一种商业模式，就意味着你发现了赚钱的工具。 在经济萧条期，零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target。当沃尔玛说自己增长率高时，网络媒体笑了。网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司，去专卖店，现在最流行在网上“淘宝”。一个没有工厂的衬衫品牌，以网络为平台，可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品，网络无疑是最低成本地物流和传播平台。

网络不仅可以卖衬衫，也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式，打消人们对产品品质地疑虑，给予了消费者购买的信任，风风火火地在网上办起销售起来。网上交易是在卖产品吗？不，是在卖信誉。

麦当劳是在卖汉堡吗？麦当劳在西方是采取特许经营的方式，麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来，一租二十年，跟房东谈好了二十年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，然后对每一个加盟商再增加百分之二十的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行成比例的递增，赚的钱是地产的钱，而不是麦当劳快餐的钱。原来经营麦当劳的目的不是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，这些行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低打桩，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

乐视的商业模式是什么？小米的商业模式是什么？我认为乐视的商业模式会击败小米的商业模式，你认为呢？

很难说，小米性价比高

Funsworld商业模式是什么？

他们采取一种利他的商业模式，利于天下人统财，这种发展模式必然能让它持久的发展下去。

OMO商业模式是什么

OMO商业模式(Online-Mobile-Offline)：即企业或商家依靠线上平台通过移动终端，连接线下实体，简化自身与用户的中间途径，使用户快速获得实体商品和体验服务的商业模式。

目前在国内采用这种模式有中亚交易网，其具体模式是通过线 验与线上服务的有机融合，减少贸易环节，核心解决产业链交易的展示问题、诚信问题、融资问题、物流问题等；是融合了O2O +SNS+OMO的创新商业模式。

OMO商业模式（Online-Merge-Offline）是一种行业平台型商业模式，通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合，帮助企业顺应体验经济的发展和用户需求的变化，简化获得实体商品和服务的途径，打造线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统，使企业与用户能够通过各种载体及终端进行交易和消费。拥有这种统一平台型商业模式的企业，可结合自身产品与服务特点，合理配置企业资源，制定相应的经营战略，最终实现品牌传播与实际交易的双赢。

一种模式：统一平台型商业模式。

两种消费需求载体：满足了客户的购买需求和线上社交分享需求。

三位一体：线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统。

四维企业经营战略：云计算和云存储技术打破时空限制，创建“四维”商铺。

五大专属价值：降低经营成本；拓宽收益渠道；增加客户粘性；整合经营资源；促进产业升级。

商业模式是什么(上)

早在上个世纪50代就有人提出了"商业模式"的概念,但直到40年后(1990年代)才流行开来。全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短,使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的"做生意的方式"("商业模式"最简略的定义)明显失效,按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的风险:企业的行业内地位风险和行业本身的风险(某些行业被新出现的行业整体淘汰)。在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中,不同的企业可以划入四种类型:1行业地位和行业本身的风险都高的企业,如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局,也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)。2行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩),如造纸业。3行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业,如制药企业和农业企业。4行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长),如IT企业。除第三种企业外,其他三类企业都面临巨大风险,都必须经常考虑改变自己"做生意的方式",否则生意就可能做不下去。由此可以理解商业模式为什么成为企业共同关注的话题,"如何实现商业模式创新"会成为普遍的焦虑。"商业模式"10多年来成为热门话题还有一个重要的原因:互联网产业的快速成长。互联网用途之广泛性(似乎可以用来做任何事情,几乎可以挑战任何既成的行业)以及日新月异的网络技术吸引了众多的创业者,也使传统企业纷纷寻求业务转型。尽管在"商机无限"下产生的"创意"并不能顺理成章地成长为一门真正的生意,但很多企业想当然地以为自己的创意就是一种商业模式。有关"商业模式"的产业泡沫和话语泡沫由此而来。曾任苹果公司"软件布道师"的格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)提醒人们:能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式,他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以"对客户的价值"为横轴,以"你提供独一无二的产品或服务的能力"为纵轴,由此出现了四个象限:第1象限:不但你的东西对用户非常有用,而且只有你知道该怎么做。第2象限:没有人觉得你的东西有用,但只有你在这么做;处于这个象限的企业,可以称为"冤大头型企业"。第3象限:不但没有人觉得你的东西有特别的用处,还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为"凑趣型企业"。第4象限:你其实没什么独到的能力,但你做的东西有一定的用处;这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。只有处于第1象限的企业,才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是,处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。

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