珠宝行业绩效考核方案

绩效考核方案是一个系统而且庞大的工程，不是说几句想个办法就能解决的。不然那么多做绩效考核的咨询公司不都倒闭了！绩效考核以下我简称KPI，你一个珠宝公司或者珠宝店，想做一个KPI绩效考核指标，要具体根据你公司的情况。这需要专门做企业咨询的去帮你考察，沟通。共同穿再出一套适合自己的方案来实施。不然你在网上随便套取一个KPI用到自己公司里面去，出现了异议，某些地方不适合。就会丧失员工的动力和对公司的信心。而KPI最大的目的不是给员工每个月发多少工资，而是通过发多少钱工资，出来详细的考核数据，让员工自己知道哪方面欠缺，需要去做的更好，壮大自己和公司来达成更好的目标。如果你真的想做，建议你找下做的比较好的绩效考核公司来帮助你共同打造一套适合自身的KPI出来！

那个老板对员工真是太宽松了，仅仅只是要求员工会做会员卡就够，老板真是太好了，其实用ps做会员卡是最基础的东西，不需要ps学的多精

首先你就跟做名片一样，背景用一个整体的颜色，贴加一些主题元素，在打一些字，字的内容无非就是三个大字"会员卡"；一个热线电话，公司名称，这就是你做的，至于设置程序，以及贴磁，那不是你做的

　　一）劳动力数量指标的统计。

　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

　　KPI考核的三大内容：

　　月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；

　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；

　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；

　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；

　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；

　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？

　　——恳谈的艺术；

　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；

　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；

　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；

　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；

　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。

　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？

　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？

　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？

　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

　　7．其他人员：以上六类以外的人员。

　　B．员工数量指标的统计。

　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

　　或：

　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4

　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

　　C．员工人数变动指标的统计

　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

　　D．员工素质指标的统计

　　1． 员工文化素质统计：

　　∑（实际培训时间×参加培训人数）

　　平均文化程度指标= ----------------

　　参加培训累计人数（人次）之和

　　E．劳动时间利用指标的统计

　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

　　企业劳动时间剖析图：

　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

　　4．加班加点比重指标和强度指标

　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

　　二）劳动生产率指标的统计

　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

　　其计算公式为：

　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

　　2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

　　3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

　　三）劳动报酬指标的统计

　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

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　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

　　·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

　　·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

　　·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

　　·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

　　KPI的功能

　　·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；

　　·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；

　　·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

　　·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

　　·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

简而言之，假设编辑部的职责有X项，总权重肯定是100%，这X项职责依据重要性分摊掉这100%的权重，这些职责再经过一定程度上的量化就称为考核指标，量化一般从三个方面入手，工作数量（频率）、工作质量（满意度）和工作时长（时间节点）（当然，有些职责很难量化，我的一般原则是能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化）。如某一项大职责经过量化后会分解为若干项具体指标，然后这些小指标再进行一次职责权重的分解就OK了，最后将指标整理绘制成表格等考核模板后这些就称为绩效考核的前期准备工作的50%（剩下的50%是确定考核办法，即考核分数的计算办法）。顺便一提，中期工作主要是这些指标的完成情况的搜集，后期工作主要是分数的计算、结果反馈、绩效沟通及最终分数的确定。虽然说简而言之，貌似还是有点多。

按照我理解的编辑部，其职责无非这么三大块：主题（稿件）选定、设计排版、印制出版。具体分工我也不清楚了，按照你们的分工及其他职能，先全都罗列上，弄出个框架来，剩下的再慢慢来，码这么多字不容易了，亲～给个好评吧

各部门的绩效考核表是不一样的。根据查询相关资料信息，各部门的绩效考核表都是不一样的，员工绩效考核表是一人一张表，里面有员工个人信息、具体的考核项目、指标、分值和考核结果等信息，绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的，常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法

考核方法 排序法 方法定义 使用范围 优点 缺点

配对比较法

等级评定法

是通过打分或一一评价等方式给被考核者 管理基础薄弱的公司 排出名次。 就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中 适用于工作绩效能够 认为绩效更好的得 1 分，绩效不如比较对象 以数量来衡量的工作 的得 0 分。在进行完所有比较后，将每个人 的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据 这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次 序。 是根据一定的标准给被考核者评出等级，例 管理基础薄弱的公司 如 S、A、B、C、D 等。 是由上级主管人员按照整体的工作表现从 适用于劳动密集性企 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 业及对考核要求不高 后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排 的企业 完。 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 适用于工作绩效难以 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 通过数量来衡量的工 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 作 制列入其中的一定等级

考核简单、能迅速 标准模糊；主观性强 完成 考核操作简单、方 主观性强， 考核标准不 便，适用于管理基 能量化， 考核结果不精 础薄弱的中小公 确 司

交替排序法

强制正态分布法

在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考 规模小的公司比较适 核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行 宜 等差图表法 考核；二是评定分等，即对每个考核项目分 成几个等级。在确定了这两者后，即可由考 核者按照评定图表的要求对被考核者给出 分数。 要素评定法（点因 实际上是在等差图表法的基础上，经过两点 规模小、管理基础薄 素法） 改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项 弱的公司比较适宜 目具有不同的重要性。因而考虑加权的因 素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个 重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 KPI 考核是通过对工作绩效特征的分析， 适用于有战略规划的 提 炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系， 公司，年度目标的公 关键绩效指标 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必 司 （KPI） 须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其 目的是建立一种机制，将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。

考核简单、能迅速 对考核人的诚信度要 完成 求很高； 主观性强； 标 准模糊 容易操作，结果令 因为在员工中间进行 人一目了然 比较， 迫使员工相互竞 争， 容易对员工造成心 理压力 有利于管理控制， 如果一个部门的员工 能明确

筛选出淘 都的确是优秀的， 可能 汰的对象具有激 会带来多方面的弊端。 励和鞭策的作用； 如员工对公司的凝聚 避免考核标准过 力，对公司的忠诚度； 宽或过严及考核 员工失去安全感； 不利 结果全部趋中的 于创造团对合作的氛 围等 现象 考核操作简单、方 主观性强， 考核标准不 便 能量化， 考核结果不精 确； 考核要素没有重点 与非重点之分

考核操作简单、方 主观性强， 考核标准不 便；考核要素能够 能量化， 考核结果不精 体现出工作的重 确 要性来 在公司战略目标 指标之间没有驱动要 追求结果， 忽略了 的指引下，能够把 素； 没有关注重点指 目标分解到部门 过程； 及员工的日常工 标之外的其他基础指 致使重点指标的完 作当中来；能够使 标， 公司集中有限的 成受到影响 资源来达到公司 目标；很好的体现 了 20/80 原则

目标管理法

能够从不同的角 BSC 始终只关心股东 度评价公司绩效； 价值、 客户价值， 却没 能够把组织远景 有关注到其他相关利 和战略转化为有 益者： 例如供应商， 员 形的目标和衡量 工、企业合作伙伴等 平衡记分卡 指标；使财务和财 务达到平衡；企业 内外群体的平衡； 长期目标和短期 目标的平衡；过程 和结果的平衡；前 置与之后指标的 平衡 360 度反馈也称全视角反馈， 是被考核人的 在强调以绩效为导向 从多角度评价员 容易导致员工之间不 360 度反馈 上级、同级、下级和服务的客户等对他进行 的公司较为适用； 工，产生的结果也 团结 评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自 比较客观公正 己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己 主要针对企业中、高 定期对工作进行 考核方法单一， 不能精 的工作完成情况和知识、技能等反映在报告 层管理岗位的考核。 述职，能够检讨工 确反映出被考核人的 内的一种考核方法。述职报告可以在总结本 是经常使用的一种考 作得失并且为下 工作质量状况， 仅仅设 主管述职评价 企业、本部门工作的基础上进行，但重点是 核方法 阶段 工作计划 的 定几个考核要素进行 报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗 制定及工作改善 评定，主观性强 位在管理本企业、本部门完成各项任务中的 指明了方向/是一 个人行为，本岗位所发挥作用状况。 种较为民主的方 法 按照系统工程理论对相关的工作制定作业 基于流程的绩效考核 该方法具有相对 企业往往在流程没有 操作流程，找出影响工作产出的关键流程点 体系更适合流程性比 稳定性、全面性和 优化的情况下进行考 流程考核法 并对这些点进行控制和考核的

方法。 较强、公司组织结构 连续性; 能够激 核， 致使工作效率没有 比较扁平的企业 励每个职位的员 提高， 顾客抱怨没有减 工相互配合，有利 少， 员工对考核产生误 于培养团队精神 解 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工 作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方 法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小 组评价之前，应该向员工公布考核的内容、 小组评价法的优 缺点是容易使评价标 依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明 体现了较为民主的方 点是操作简单，省 准模糊， 主观性强。 可 小组评价法 评价的结果。在使用小组评价法时，最好和 法，被经常使用 时省力。 靠性不高 员工个人评价结合进行。当小组评价和个人 评价结果差距较大时，为了防止考核偏差， 评价小组成员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 考核人在平时注意收集被考核人的重视结 作的积极性、主动 果轻视过程； 难以对不 性、创造性；提高 同的员工设定不同的 员工的成就感 工作目标； 对考核人员 的素质提出了很高的 要求； 并非所有的工作 都可以设定明确的目 标

综合法

德、能、勤、绩

管理相对完善的公司 综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方 法进行综合运用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来实施绩效考 核工作。 对一个人的工作过程和结果从思想道德、工 使用这种方法的企业 作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性 已经不多见，现在绝 的标准进行比较，得出各个方面的评估结 大多数企业不在使用 果，然后再进行综合的方法。这种方法在对 或即便是使用也会和 管理人员进行评价时经常使用。 其他的方法结合在一 起使用

提高绩效考核结 果的客观性和可 信度。

比较复杂需要进行专 门的系统的培训

行为锚定等级评 价法

由考核者收集关键事件来描述每项工作的 适用于基层事务人员 有效行为、一般行为和无效行为。在对被考 核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作 为一项衡量指标。

行为等级量表法

是由考评者依据量表，对员工每一考评项目 对管理人员可以适 的表现做出评价和记分。 用，但对基层操作人 员则不宜使用 是由上级主管人员按照整体的工作表现从 适用于劳动密集性企 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 业及对考核要求不高 后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排 的企业 完。 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 适用于工作绩效难以 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 通过数量来衡量的工 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 作 制列入其中的一定等级

交替排序法

强制正态分布法

图表尺度法

岗位绩效指数化 法

层次分析法

引入数学模糊理 要求考核人具有比较 论，使工作质量和 高的个人素质； 岗位指 员工的岗位重要 数难以精确确定， 从而 性结合一起，能直 影响到绩效结果的精 观的反映关键岗 确度 位的工作绩效对 企业的影响程度 将定性与定量集中于一身，能够很好的提高 适用于员工素质比较 采用多角度的考 对考核人员的素质要 要求熟练的掌 绩效的可比性和客观性。它将复杂问题分解 高的企业，尤其是考 评，体现民主集中 求很高， 成为各个组合因素，又将这些因素按支配关 核人的素质比较高 的原则；可以确保 握计算机程序的应用， 系组成层次结构，通过两两比较的方式确定 权重确定的可靠 而且具有运筹学的基 层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策 性和客观性；可以 础，不

能广泛的推广 者的判断，确定决策方案相对重要性的总排 满足选拔、提升晋 序。 级、素质测评及培 训等多方面的需 求

主要是在一个等级上对业绩的判断进行记 适用于规模小、管理 录，列举出了一些绩效的构成要素，还举出 薄弱的公司 了一些跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩 效考核时，首先针对每一位下属员工从每一 项考评要素中找出最能符合其绩效状况的 分数，然后将每一位员工所得到的所有分值 进行加总，就会得到最终的结果 是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗 一般在管理基础好的 位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位 公司可开展使用，但 指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达 因对考核人的要求比 成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一 较高，因而制约了其 旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定 推广 的参照坐标。

对员工进行综合 否定了“德能勤”好 的、多方面的评 就一定能产生绩效;考 价，尤其是对管理 核指标庞杂、 没有针对 人员的综合素质 性（统一划齐）、没有 评价曾经起到了 明确的标准、 考核重点 积极的作用 不突出。 考核不能真正 反映员工的业绩， 往往 “老好人”、 “庸人” 考核分数反而最高。 能够反馈员工工 考核人常常漏记关键 作质量的相关信 事件， 这样导致近期效 息，而且所设计的 应的偏差被夸大， 员工 方式能够让上级 会觉得管理人员编造 主管更容易做出 事实来支持其主观意 评估决策 见 不需要复杂的操 考核不能量化， 主观性 作技术，简单容易 太强。考核结果不精 理解。 确， 往往导致员工的抱 怨 容易操作，结果令 因为在员工中间进行 人一目了然 比较， 迫使员工相互竞 争， 容易对员工造成心 理压力 有利于管理控制， 如果一个部门的员工 可能 能明确筛选出淘 都的确是优秀的， 汰的对象具有激 会带来多方面的弊端。 励和鞭策作用；避 如员工对公司的凝聚 免考核标准过宽 力， 忠诚度； 员工失去 或过严及考核结 安全感； 不利于创造团 果全部趋中现象 对合作的氛围等 操作简单、迅速， 考核没有量化的标准， 能使考核者以较 考核结果不精确， 考核 短的时间内完成 者容易“拍脑袋”， 导 对员工的考核 致考核容易流于形式

增强效力法

综合指标法

要求上司和员工一同决定考评绩效的具体 比较适合欧美等外资 针对不同的个体， 因为对考核人的素质 细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。 企业，本土企业因观 能够设计出个性 提出了更高的要求而 在实施的过程中，将员工个人置于客户的位 念、文化、管理水准 化的绩效方案 不能推广；

考核没有形 置来考虑。 等原因不常使用 成系统， 难以操作与管 理维护 对一个组织的业绩评估依据事先设定的多 将多项要求以指标指 优点：评估全面客 集团内的分子公司、 非 项指标，评价各项指标达到程度的评估方 示的方向进行评估 观 赢利组织、政府机构 法。 缺点：选取指标困 难且即便指标较 多也会要求不全 面

首先，科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。

其次，完善绩效考核的流程，强化双向反馈机制。建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

最后，完善绩效评价体制，注重公平公正。将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。