宠物小精灵：结晶塔的帝王 __版ポケットモンスタ_ _晶塔の帝王 ENTEI剧情介绍

主演：松本梨香 林原惠美

别名：

导演：汤山邦彦

编剧：迈克尔 海根尼 (Michael Haigney) Norman J Grossfeld

年份：2000

地区：日本

语言：日语

片长：73分钟

上映日期：2000-07-08(日本)

类型：动画 家庭 冒险 荒诞

剧情介绍

小美和父亲史诺顿博士在绿色原野过着相依为命的生活。某日，博士在偶然之中得到了一块神秘的木刻板，并因此惹祸上身下落不明，留下小美一人过着孤单的生活。小美于无意之中在木刻板上排列的文字，竟然幻化成为了强大的“未知图腾”，为了抚慰小美孤单的心灵，未知图腾制造了美满的幻境令小美深陷其中，随着时间的推移，小美曾经的家被结晶包围，成为了一座结晶塔，而小美的心也渐渐变为冰冷的结晶。

这本书是在读《人才战略》时，作者在书中反复提及的。因为这是同一个作者。作为一名组织与人才领域的从业者。我认为人才、组织和战略是密不可分的。

作者一开始先抛出三个基本问题：

我是谁？到哪去？如何去？

这是战略的三个基本脉络，这三个问题想清楚了，公司就有了哲学思想。

华为基本法的第一条，一句话概括了华为的战略：

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。（去哪里）为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪儿），我们将用不进入信息服务业。（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。（如何去）

有了战略，企业就能从“懵着打”到“瞄着打”。

但是战略也有好坏之分。坏战略仅是计划，好战略是谋划。好战略务实而非务虚。好战略要“快”。

哈佛商学院约翰韦尔斯教授的战略智商（Strategy IQ）：

三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃；

二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并作出快速反应；

一流战略智商是创造变化，，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。

作者从四个维度来阐述战略：

一、计划视角：将战略意图转化为战略地图。也就是把想法变为可实施的路径。那么首先就应该是明确想法吧。这听起来似乎很简单。而作者在此又给了大家一个方法论，就是要由外及内的思考战略。借用贝佐斯的一句话：“不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者是谁？他们都需要什么，之后，我们要找到满足他们需要的方法。”清晰了这个思考逻辑，就开始明确战略意图了？

非也，这时需要明确愿景。对，就是很多公司都会认为有的那个东西，比如阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，这个愿景要是共同的，而非个人的。即便一开始是个人的，这个个人愿景也要被公司各个层级的人真心认同，并凝聚这些人的力量。在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”好的愿景是值得全新追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。打造共同愿景现如今已是所有高管的必修课！如果要造船，不应该只给船员造船所用的锤子和钉子，而应该呼气他们对辽阔大海的渴望。

问题来了，愿景和战略意图的区别是什么？“战略意图”是愿景的进一步延伸，与愿景相比，战略意图更加具体明确，更具有竞争性和目的性，同时也富有行动性。看到愿景，员工可能激动，看到战略意图，员工知道该如何去做。愿景是公开的，而意图可以公开也可以非公开。

好的战略意图是在远期愿景与可以企及的近期目标之间搭建了桥梁。如果说愿景是“仰望星空”，那么战略意图就是脚踏实地。同时，战略意图和愿景一样要能够点燃全体员工的激情之火，让员工勇于亮剑，富有胆量，战略意图在一定程度上就是“作战口号”。

在战略意图的制定上，大多数人会用根深蒂固的“柱形思维”方式，就是看看现有的资源、能力，已经过往的业绩等基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定的战略计划往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。

与自己的过去相比较习惯，是人们给自己设置的最大限制。战略也就是需要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度上就是摆脱现有资源的舒服，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距，这就屁事我们变得更加具有创造力，需要最大限度地利用和分配自身有限的资源，最大限度的积累和创造资源，最大限度的借用和融合外部资源。

战略是一个从理想到实现理想的路径。那么当我们有了愿景，有了战略意图，就ok了吗？不行，我们还需要把战略意图变为一张可实施的战略地图。战略地图是保证意图可以充分执行的方案。也可以理解为“战略执行”。那么如何变为战略地图呢？

1、讲故事，把一个好战略变成一个好故事，生动有意思，清晰而富有逻辑，还能反映出动态画面。看看贝佐斯的战略故事吧。

我们意识到，WWW过去式，现在仍是World wide wait因此，我们便想为客户提供某种他们以任何其他方式，在任何地方都是无法得到的购物体验（Why）我们坚持关注购物体验的改善，对我们的书店惊醒了实质性的增强，同时我们也大大降低了价格，进一步提高客户价值（What）。这么一来，我们的网站访问量就会增加。只有我们成为拥有大量访问者的网站，就能吸引跟多诸如出版商这样的买家。而这样的话，我们网站的商品种类就将得到进一步扩充，进而又进一步充实了客户体验，提高网站访问量（How）

2、用BSC（平衡计分卡）讲好战略故事。是不是很诧异，平衡计分卡居然是讲战略的？确实，有本书叫《平衡计分卡-化战略为行动》是平衡计分卡的创造者罗伯特卡普兰博士和大卫诺顿博士写的。

计划视角是战略制定的方法论，告诉我们制定战略的思考维度，只是告诉我们（How）如何制定战略，没有告诉我们（What）应该制定什么样的战略，以及符合什么标准的战略才不是一个“错误的战略”。于是有了第二部分

二、定为视角：通过竞争战略获取竞争优势

制定什么样的战略，首先要洞察你的战场，正如巴菲特所言：“上哪条船，远比你划船划得有多有效率更重要。”寻找客户的痛点，寻找行业。什么样的行业能长期获利呢？

1、现有竞争者之间的对抗程度。

2、客户的议价能力。

3、供应商的议价能力。

4、潜在进入者威胁。

5、替代品的威胁。

根据以上选了行业，接下来就要进行不对称的竞争，战略切勿模仿他人。战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：和谁竞争？战略就是为了让自己：“没有任何竞争者。”

战略如同战争。你要知道在哪儿作战，也就是在哪儿竞争，指的是你的业务范围：客户、产品和服务。明确界定的业务边界需要高管去“取舍”，应该专注什么，应该放弃什么、不应该做什么？其次要考虑“如何竞争？”指的是竞争手段和竞争优势。

商业竞争的本质并不是产品之争，而是认知之争。。基于此，作者将战略定位分为2种：第一种是基于行业空间的业务定位；第二种是基于头脑空间的品牌定位。两者若能完美切合在一起，就能碰撞出战略奇迹。

最好的定位是首位。如何才能占据首位呢？第一，站在竞争对手的对立面，避开竞争对手在顾客头脑空间中的强势，或是利用起强势中蕴含的弱点，确立品牌优势。第二，为这一定位寻求一个可靠的信任状。第三、推动整合营销传播。在任何时候都要“抢跑”，占领消费者的心智。确立战旅定位时，你需要想着整个产业结构，能够和产业结构契合。定位时，做到不同比做到最好更有战略意义。战略的本质就是创造差异化。

三、能力视角：打造执行战略的组织能力。

任正非说过：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突围。”

战略定位明确后，就要考虑资源如何优化，业务机构如何优化调整、核心竞争力如何打造等问题。那么，如何让资源配置更加具体化呢？利用BCG矩阵，即：

从2大维度分为4大类：

1、高市场份额、低增长的业务是“现金牛”业务；

2、相对市场份额低、增长率也不快的“劣狗”业务；

3、低市场份额，高成长的“问题类”业务；

4、相对高市场份额，外部高增长率的‘明星类“业务；

构建你的核心竞争力。企业不仅仅是业务的组合，更是能力组合。在业务组合的导向下，任何事业部都不会独立承担起做强大狠心竞争力的职责，也无法提出充足的理由并获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。在一家多元化的集团中，如果资源配置，技术开发，关键人才流动、信息系统、管理层报酬都受制于战略事业部的组织边界限制，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。

核心竞争力必须是偷不去，买不来，拆不开，带不走。

偷不去，是指别人很难模仿；

买不来，是指这些资源不能从市场上获得；

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；

带不走，是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力给带走。

核心竞争力是组织内部的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；核心竞争力是沟通、是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。拥有同一个愿景、同一个价值观、同时武艺高强，这才是企业的核心竞争力。

企业有了核心竞争力的战略，还要具备合适的组织能力。杨国安教授说：“成功=战略组织能力”，如何培养公司的组织能力呢？---“组织能力三角模型”

1、员工 能力，员工会不会展现出这些核心竞争力。

2、公司引力，公司让不让员工展现这些核心竞争力，公司需要通过各种制度流程来为员工展现核心竞争力清楚障碍。

3、员工动力，员工愿不愿意展现这些核心竞争力。

公司的核心竞争力终究是通过“人”来展现的。人才管理体系体系的搭建和战略息息相关又极其重要。人才管理体系，即从企业的发展方向，战略定位出来，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评估和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。人才管理体系要解决三大问题：

1、确定人才需求：哪些人才是企业发展所急需的？满足怎样标准的员工可以被称为人才？

2、评估现有人才：企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？

3、弥补人才差距：企业的人才现状和未来发展的要求之间有怎样的差距？如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才称为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。总之，企业通过人才管理体系可以找到解决一下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？

管理大师加里哈默尔的一句至理名言：“企业经营的是什么？既不是产品的组织，也不是服务的组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。不要就人才谈人才，而糊了了人才与组织的关系。个体专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才。因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。

四、学习视角的快战略

战略的底层是心智模式。周鸿祎说： “为什么很多公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候，被淘汰掉？不是因为他们不努力，不够聪明，没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的抱负，甚至已有的经验会舒服他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。”

心智模式是什么？心智模式（Mental Medels）是决定我们对世界的理解方法和行为方式的哪些根深蒂固的假设、归纳、甚至就是图像、画面或形象。

两个具有不同心智模式的人观察相同的时间，会有不同的决策判断。心智模式会影响我们所“看见”的事物，在一定程度上，我们不是在“看见事物”，而是用我们的认知去“投射事物”。

创业者的破坏性创新一定是来自于哪些行业领先者不屑一顾的事情，看不见，看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨头们嘲笑的事情。

用心智模式制图仪让我们的“悬挂假设”，先将自己的“对行规的认定”这些假设悬挂在面前，不断的进行询问与观察；这些假设的起源是什么？它是从哪些来的？当初成功的条件还存在吗？你不能一味地为自己的观点做辩护，进行习惯性防卫。

企业家的意义在于打破行规。一种在内部不断变革经济结构，不断破坏旧结构又不断创建新结构的产业突变过程。企业家唯一的职责就是“破坏性创新”，他们颠覆了旧 的市场通知格局，废弃了旧的产品或服务。企业家这个称谓不是永恒的，往往是暂时的，也许你能通过破坏式创新成为企业家，但是一旦你定下创新的脚步，你就不再是企业家了，如果只是执行日常的管理职能，那就只能是一个管理者了。

战略不仅需要规划，还需要进化。敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化。构建生物型组织，让组织在无控过程中拥有自进化、自组织能力。成功的组织会依照以下三个步骤来推动战略变革：

1、忘记。忘记旧业务定位，商业模式和核心能力，以及与之相关的“心智模型”，并认识到开展新业务需要新的竞争优势。

2、借用。忘记并不是彻底隔离，你还要善于利用已有的资源。

3、学习。对于变革而言，学习是最重要的，学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距。

最后，总结一下，什么是战略？战略就是一场旅行。去哪里？如何去？在设定去哪里时都需要评估外部环境，也都需要配备相应的“资源”去达成目标，在达成目标的路上，由于一些客观因素，也需要作出很多调整。一个是对方向的调整，一个是对路径的调整。

和旅行不一样的地方是。旅行可以一个人，战略的实现必须是一个团队。在这个团队里，我们需要一个领导者，他负责决定战略何去何从，为我们指明方向，并说服大家一起去奔赴愿景，将战略变为现实。深思熟虑制定战略，执行战略并确得战略说过的行为成为“战略领导力”。

优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想要去但是应该去的地方。

卓越领导=（交易领导力+魅力领导力）战略领导力

不仅企业需要战略，你也需要战略来规划你的人生，做自己人生的战略家。对于内心没有方向的人，去哪里都是逃离；对于有方向的人而言，走哪里都是追寻。

SFO,即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。

　对于“分离性身份识别障碍”的最大治疗困难，不是你有多少个人格，而是每个人都极力否认事实的存在。韦斯顿博士专门分离出一个人格吓唬其他人格不要说出事实。泰勒•德顿也一再告知诺顿，不要和他人提及自己。他小心翼翼的掩藏自己，瞒过诺顿总是轻而易举，肆意寻找着独占身体的时机。　　每个人都需要“发泄”，你可以不管他在心理学上是什么含义，每个人都有自己的缓解压力和紧张的方式。搏击俱乐部的存在原因就是人们需要用痛苦来发泄内心的憋闷，他们借此展现痛苦，“伤害自己，有时是他们的分身传送出的一条信息”。所以，搏击之后，诺顿总是感觉很妙，什么事情都迎刃而解。　　泰勒•德顿的问题总能泄露诺顿的过往和心声。他曾问诺顿，“如果让你选对象，你选择和谁打？”诺顿的答案是“老板”，泰勒则说是“我老爸”。无疑，他们选择的对象都是平时让自己受到压抑或者伤害自己的人。由于他们拥有一个身体，实际上泰勒的记忆也就是被诺顿屏蔽的往事。诺顿对自己的父亲并无印象，只记得六岁时父亲就离开了他，父母的关系不佳，时常要他当传话筒。实际上也许他的父亲在童年时曾经虐待过他，而他选择逃避这段不堪回首的记忆。他不记得和父亲的任何交集。于是才有泰勒这样强硬的人格，为他挡刀挡枪，让他第一次感受到安全感。

绩效管理体系的发展，经历了考核，绩效考核，形成绩效管理体系三个过程。

先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南北朝）、科举制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法几乎为锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期，考核主要以干部为对象，实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准，领导推荐与群众评议的综合评价方式，最终由主管审定报上级机关。文革期间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家利润），对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承担情况）。

在改革开放后，逐步引进了KPI、MBO等国外的一些绩效考核方法。，企业对人才的重视呼之欲出，对考核方法要求更高（公平公正公开），考核结果应用更加广泛（激励、调薪、调岗等）。

2000年后，BSC的成功实施，绩效管理体系诞生。从企业的愿景，企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终达到企业和个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理工具--绩效管理体系。 绩效管理体系由以下几个部分组成：

1 企业原景与战略

2 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）

3 绩效计划

4 绩效考核流程与考核机制

5 绩效辅导与绩效改进

6 绩效考核结果的应用

7 绩效优化机制

8 绩效文化 按照企业愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制订企业战略，画出企业战略地图。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。

按照目标分解法，将一级目标逐步分解到企业部门。 1成立绩效管理专案组织

按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。

2 分解个体目标

小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。

3 制订绩效计划

按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。

4 制订绩效考核办法

依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。

5 使被考核人接受考核办法

利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。

6 试行绩效考核

政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法和被考核人处在磨合阶段。因此，为完善制度的目的，在试行期内对低成绩的，免于批评和处罚。有奖励的则全部发放。试行期一般为3个考核周期。

7 考核办法正式施行

经过试行期的考验与修订，可正式实行。实行后仍可对不合理之处进行修订。 1考核进程关注

绩效经理要特别关注考核周期的进度，及时发现造成低绩效点，并能随时指出。特别在一个考核周期的前期，“早发现早治疗”，预防低绩效。

2中期协助

一个考核周期中，绩效经理需要与被考核人保持沟通，针对性地提出改善建议，提供绩效帮助。

3末期分析总结

按照P-D-C-A流程，在一个考核周期结束后的5天内，被考核人应知道考核结果，并能分析出低绩效点的原因，以及解决办法。绩效经理对与分析总结弱的被考核人，提供帮助。

4 绩效改进

通过每次考核的总结，提出下个绩效考核周期的改善方案，达到逐步改进绩效的目的。 1 培训效果评价

2 绩效薪酬的依据

3 岗位调动

4 福利发放（住房计划，员工免息借款等）

5 年底奖金和分红的依据

6 视各企业需要，广泛应用在人才储备、员工职业生涯发展等方面 在ISO-9000中，有很重要的一个组成部分，就是关注企业持续改进。绩效管理体系也不例外，因其自身的特殊性，优化机制应运而生。

1 企业业务变更

2 流程得到改善

3 组织变更（集团化，跨国，兼并等）

4 新材料、新设备、新能源、新的管理方法产生与使用

5 企业环境变更（地理位置，法律法规等）

总之，绩效管理体系形成后，经过发展，必须符合企业的改进而改进。不能因为过时的或过期的绩效管理体系变成企业的桎梏，制约企业、员工的发展。 1健全的组织结构，清晰的部门职责和业务流程

有些企业在建立绩效管理体系时发现出一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题，如果这些问题不及时解决，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能作到责、权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性；

2指标和目标设定过程中的沟通和一致

不同的企业有不同的文化，特别对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说，很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标，但是如果指标只是上级单方面制定的话，同样无法激励起员工实现目标的积极性；

3绩效管理工具或方法的灵活运用

平衡记分卡是一比较综合的方法，但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为合适，应具体情况具体分析；

4定量和定性指标的结合

有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一唯追求定量指标，其实很多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重点之处，特别是对于管理支持部门，因此我们提醒在指标设定时一定得考虑定量和定性指标的相结合，而且充分考虑工作的具体性质和特点，避免从一个极端走向另一个极端；

5变动工资的变动范围

国有大企业还是会有工资总额的控制，变动收入实质也是有所控制的，理论上变动收入应随着企业（特别是子企业）的具体业绩表现来同比例的增加或减少，由于集团公司在工资总额上的控制，使变动收入不能彻底的变动起来，这使我们在确定绩效回报时，应该结合现阶段国内的具体情况而设计折中方案。 ⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案

⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定

⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释

⑷详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序

⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定

⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定

⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞 不前”状况，会让员工充分参与和提供建议

⑻为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标

⑼在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性

⑽在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握现在实现目标；而不是“抓住昨天不放” 第一步 明确战略

第二步 分解重点工作

第三步 分解关键因素

第四步 绘制战略地图

第五步 将关键因素转化为绩效指标

第六步 明确部门使命

第七步 落实公司及各部门指标

第八步 指标要素设计

公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：

- 企业任务系统陈述

任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。

- 发展战略诉求主题

发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。

- 竞争战略诉求主题

竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。

- 职能战略诉求主题。

职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。

一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。

第二步：绘制战略地图

明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。

- 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。

- 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。

- 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。

- 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。

平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。

第三步：识别战略主题

运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。

第四步：明确部门使命

明确部门使命时应当注意以下几点：

- 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；

- 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；

- 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。

第五步：用价值树模型寻找因果关系

利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。

第六步：建立因果关系分析表

通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。

第七步：落实公司及各部门指标

部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。

第八步：指标要素设计

无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。

一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。

关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。

考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。 按照考察内容和管理方法的不同，我们一般可以将企业绩效管理分为三个层面：组织绩效、流程绩效和员工绩效：

第一个层面：组织绩效

组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：年销售环比增长20%、利润率提升30%、市场占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。

第二个层面：流程绩效

流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。

第三个层面：个人绩效

员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统（部门、流程、团队、员工等等），绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。 当运用战略平衡记分卡将企业战略目标有效分解，结合企业实际设计了绩效管理制度，建立了企业的绩效管理组织与责任体系以后，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，如果仅仅为了发放绩效工资和奖金而进行绩效考核，在现实中几乎无法操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能用一些模糊不清的指标在考核表上拍脑门打分，走一个过场。

在这个系统中，员工并不是处于被管理和监控的地位，而是参与整个绩效管理体系的建立和运行，真正参与到组织管理工作中。这种绩效管理体系是向前看的系统，进行绩效管理的目的是共同的提高和进步，不是对历史的审核和算帐，它要求的是通过绩效管理体系的运作，使组织和员工个人在企业发展过程中，能够紧盯企业目标，及时发现问题，找出原因并提出解决问题的办法，在员工取得不断进步的同时，提升其工作满意度，并最终使组织绩效不断提高。

绩效管理体系的使用，需要设定关键岗位的关键业绩指标(绩效指标)，公司每一层面均有一套自己的绩效指标被考核，将下层的绩效指标汇总即为上一层领导的绩效指标，通过清晰明白的绩效指标管控，容易发现问题所在，以业绩管理代替人管人的情况，使组织和个人的目标达到和谐的统一。 第一步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

据 BBC 的官方消息，这将是皮卡叔（Peter Capaldi）饰演博士的最后一季。在最近一期诺顿秀上，皮卡叔说自己很舍不得《神秘博士》，但在影视行业中，永远有更令人期待的新鲜事，“当你还享受这件事时离开，是个不错的选择。”

这也就意味着，我们将再次目睹“博士重生”这一百试不爽的捅刀场景。而且据说撑不到圣诞节了，博士将在第十季中就重生。他遭遇了什么？该怎么说再见？下一任将是谁？对新粉来说，刚入坑就要面对这件伤心事，祝你们好运。