企业经营如何实现管理高效

企业经营如何实现管理高效

　如何才能使得企业的经营管理高效呢这个问题没有什么捷径可走，唯有实打实的来落实各项工作。归纳起来就是三个方面的内容：说实话、办实事、讲实效。下面是我为大家带来的关于企业经营如何实现管理高效的知识，欢迎阅读。

　一、 说实话

　说实话是一种踏踏实实的态度，要求参与企业经营的所有人员都要具备。同时，要通过不同的方式来支持所说的话是真实可信的，不仅能真真切切的反应工作的进程，还为企业经营提供最真实的依据。

　1、 用数据说话

　企业经营中的两大方面：投入和产出，并根据两者的相关性产生比例，则是印证企业经营效果的一个重要方面。对于大多数企业而言，销售数据对企业的重要作用自不必说。但是，对于围绕销售数据相关的其它方面数据的重要性，则许多企业没有给予充分的认识。因而，在企业内部必须要建立的就是“没有数据不说话”的理念。无论哪个部门、哪个岗位、哪个职位都要建立起这样一种认识，习惯于用数据来总结自己工作的得失和利弊，来指导个人和企业的发展目标，有针对性的看待问题、分析问题取得更好的效果等。

　2、 用实例说话

　例子的作用是用来佐证观点的。企业经营过程的每一次经营变革、促销实施、渠道政策。等关系到企业发展的重大问题，都必须要有足够的论证才能实施，否则是会害了企业的。但是，在例子的选择方面，一定要有科学、严谨的态度。所选择的例子一定要与企业发展联系紧密，与企业所处环境相似度高，具有较高借鉴的前提下，才能最终指导企业的经营发展。

　3、 用对比说话

　目前的市场大环境下，企业的相似度空前高。但是，发展情况类似的企业因为经营方式和营销策略的不同，最终导致企业的市场影响力、行业地位、盈利能力、市场占有率等情况确是完全不同的。因为，作为这样大环境中的企业，就必须经常拿自己的企业与其它规模、渠道、经营产品相似的企业进行对比。从而通过在经营、管理、营销策略、人员构架、产品组合等多方面的对比，来明确企业自身的优势和不足，从而为企业的发展奠定坚实的基础。

　二、 办实事

　看武侠**，经常会出现街头有走南闯北打把势卖艺的人，在众人的围观中高声吆喝“光说不练假把式”这样的话。虽说有王婆卖瓜之嫌疑，但从另一个方面也给企业的经营管理说明了一个道理：办实事比只说不做要重要的多。那么如何才能将事情踏踏实实的做好呢

　1、 目标明确

　做事必须先有明确的目标，从而围绕这个目标配置资源、采取行动，才有可能获得最终的成功。目标明确对于有志于缔造百年名企的企业领导者尤其重要。通过对企业所处环境的分析、企业优势和不足的分析，制定行之有效的经营策略，规划企业未来的长远发展，不仅是企业吸引人才、形成企业核心力的有力武器;也是企业对市场、渠道、客户展示发展远景，提供合作信心的重要之举。并且，越是在动荡不安的大环境下，企业本身制定目标明确的发展远景对外诉求，必将极大提升企业内部的士气，影响外部市场与之结成更加紧密的合作!

　2、 执行力强

　在现代企业的经营管理中，执行力已经被提到了一个非常高的地位，越来越多的企业意识到员工执行力的增强必将带动企业整个经营战略的成功。可依旧有不少企业在抱怨员工的执行力不强，企业的经营战略不能很好的落实到市场一线，从而贻误战机。于是，将所有问题归结为员工的素质不高，似乎只有辞退这些人补充新的员工才能解决问题。

　诚然，目前的企业之中确实存在这么一批能力有限、执行力不高的员工，他们在落实企业经营策略的不作为，影响了企业的经营发展。可是，企业也该反思一下自身的经营行为是否存在不合理的方面。如果本身企业出台的策略就是存在不合理内容，员工的不执行反而是对企业的负责。所以，执行力建立在正确策略的前提下才能大大提升企业的市场竞争力;反之，如果企业本身的策略存在漏洞而强求员工去执行，则无异于服毒自杀，吃的越多，死得越快!

　三、 讲实效

　作为企业经营过程中必不可少的重要方面，无论是说实话还是办实事，最终要有一个指标来衡量就是要有效果，这也是企业最为关心的内容。因而，讲实效才是企业竞争力提升的最终表现。

　1、 分主次

　企业经营要讲实效，首要选择就是要分主次，眉毛胡子一把抓是不可能出现好的结果的。对企业的经营来讲，就是要求企业明确不同时期、不同环境下企业的经营方向和重点是什么。这种主次之分不仅仅是要明确一年之内销售淡旺季的市场核心问题该如何面对，企业内部部门在不同时期的工作侧重;还要求企业在不同的发展周期，明确企业的产品营销重点、渠道开发重点、利润和市场整合的区分、是否以品牌为核心的市场经营策略等等方面。只有在不同事情明确了企业经营的主次关系，并根据这样的一个侧重关系来组织实施各项工作，才能提升不同时期下的工作效率。

　2、 用方法

　方法是指导行为取得成功的基础，要在企业的经营过程中取得好的效果，正确的方法必不可少。这种方法对企业来讲，就是经营策略所涉及的内容，包括营销方面、管理方面等各个方面。

　当然， 在方法的选择上，务必要谨慎。正确的方法和错误的方法之对于企业形成的双面性影响从而都是客观存在的。这就要求企业的在营销、管理、公关、品牌策略等各个方面都要务实，所确定的经营计划要与企业实际情况、行业发展趋势、渠道适用情况、产品适用情况等想适应。有创新的差异化之路可能促使企业向更高层次发展，牵强的寻找差异、强行切割市场则可能使得企业竹篮打水一场空。

　3、 常总结

　此外，要提升企业经营的效果，还要不断对企业的经营行为进行总结。通过不同阶层、不同对象的沟通交流，对企业的经营活动出具最中肯的评价。并将这些总结整理成册，由企业负责人签署意见，下发到参与经营的相关人员手中，让所有人员明白得与失，清楚以后工作的对与错。最终通过这种科学严谨的经营行为，一次又一次的提升企业经营的效果。

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　企业的实际经营运转者，面对的就是一个大的“棋局”，对于发展到一定阶段的企业来说，企业的经营基本就是对这个“棋局”的经营。以下是我精心整理的如何做好企业经营管理，欢迎阅读与收藏。

如何做好企业经营管理1

　企业经营管理的分析：

　分析情况，主要是要分析出来企业经营不够良好的主要原因。什么叫主要原因，主要原因是指导致结果的关键因素，如果没有这些因素，结果就不会发生。而在很多情况下，对主要因素的风险往往并不得当。比如有人最近总摔跤，就去找医生，医生说你是不是经常不吃早饭啊。这个人确实如此，这个医生就说你不吃早饭，导致血糖低，人容易发昏，所以容易摔倒。这每句话好像都没问题，但真实的原因可能和不吃早饭没有多大关系，而是因为这个人的脚踝有毛病。其实医生就是讲了一个较为通用的原因，但这个原因不见得就是企业问题的主要原因。

　企业的经营是否得当，主要从三个方面来评价：企业的经营业绩、企业经受的风险、企业未来的潜力。企业的实际经营状况与最优结果之间的差距就是企业的问题。企业的效果主要就是由三个因素决定，这就是人、事、技术与方法。企业的经营效果实际就是通过人在一定技术平台上，采用一定方法做事情而取得的。

　因而企业的问题也就是由这三方面以及这三方面的相互关系导致的。简单的说，就是由于人的问题、方法的问题、事情本身的问题、或者人和事情不搭配的问题，等等。

　人的问题主要是由于人的能力和心理特质决定。人的能力相对显性，较易判断，由于能力而导致的问题也相对明显。而人的心理特质就相对隐形，导致的问题也就容易隐藏。人的心理特质主要有下面这些方面，这些方面无所谓是优点或缺点，优缺点本来就是相对的，同时也没有必要去追究。这些特质包括：贪心、懒惰、嫉妒、权力欲、虚荣、贪小便宜、乐于评论他人、表现欲、成就感、归属感、安全感、占有欲、控制欲、上进心、自以为是、好为人师、胆怯、怕吃亏、怕被骗、保守。这些心理特质在不同的人身上的程度有很大不同，但对于一个群体来说，这个群体的心理特质却具有很大的相似性。而企业员工的心理特质就决定企业面对的一部分风险，同时也为企业的经营管理提供了控制和激励员工的导向。

　事情方面呢，根据要做的事情，决定了另外一部分风险，比如，要记账，就可能有记错帐的风险。事情除了所有企业共有的事情外，主要是和企业所处的行业有关，和企业的规模也有一定关系。

　技术、方法，除了较为通用部分，也和“事情”一样，主要是和企业所处的行业有关，另外和企业的规模，以及CEO的管理风格也有一定关系。

　企业经营管理的优化从内部来说，就是要尽量减少问题，消除实际业绩和最优业绩之间的差距。从这个角度来说，通用性、成熟的企业管理方式，应该对优化企业的经营业绩起到一定的关系，但很难较大幅度的消除差距。这也就一定程度上解释了为什么国外的管理经验拿到中国企业来却往往不好用，但在中国的外资企业同样是雇佣中国人，却没有出现这样的问题。就是因为进入外资的中国人一定程度上融入外资企业的文化环境，其心理特质以及和在中国本土公司工作的员工的心理特质产生较大差异。同样的中国古代的管理方法也不能直接拿到现代企业来用，因为“人、事、方法与技术”都已经有了较大的变化。

　方法虽然不能直接拿来套用，但思想是要学习的，思路也是可以借鉴的。单说思想，古今中外，各种管理方面的门派也是林林总总，虽然听起来大多都是有道理的，但很多是相互冲突的，企业的经营管理实际最怕的是由两种甚至更多种相互冲突的指导思想并存在企业内部。

　有句古话，叫做“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”但企业的情况和这句话正好相反，“成功的企业的各有各的不同，但失败的企业却是相似。”，实际上，不只是失败的企业都是相似的，就是成功企业的问题也和失败企业的问题也是相似的，实际上，失败的企业的问题不见得比相对成功的企业问题大，很多失败企业很大程度上是运气不好，比如出大矿难的企业比见得是安全措施最差的，着火的企业也不是内部管理最不完善的。

　企业面对的基本风险基本由三个因素决定，一是企业的所要完成的工作，这些工作除了企业所要进行的基本工作外，还主要和企业所处的行业有关，所处的行业决定企业要做的事情。第二个因素是企业相关人员的文化，这些人员不仅有企业员工，还包括企业的消费者，供应商，相关政府人员。相关人员的思想决定企业所面临的风险，如果相关人员懒惰，企业就面对员工怠工的风险;如果相关人员行为随意，企业就面对秩序失灵的风险，可能带来安全或质量方面的风险。第三方面就是企业所采用的技术，企业如果使用流水线的话，自然和纯手工面临的风险不同;使用ERP也会带来相关风险，正因为如此，所以企业的风险才会是相似的。

　最近的媒体，一直在热烈讨论所谓“中国模式”，我觉得中国模式有两层含义，一个是具有中国智慧的模式，另一个意思是适合中国现阶段的模式，也就是适合应当中国人文化所引起的相关风险的模式。我觉得这两方面来说，第一方面相对更加重要。

　对企业的“析局”，应该从三个主要方面，一是企业的重大错误或不足。二是企业被环环相扣的错误链条套住。三是企业面临的主要风险。四是企业经营“悖论”。

　最近，我表妹和我说，她打工的影楼生意不火。我问了一下，她的那个影楼是做儿童摄影的，就是我们市最繁华的地段，面积很大，但他们这个影楼除了立了大牌子之外，在市场营销方面基本无所作为，只就是企业经营的重大错误或不足。

　以我对亿嘉集团制剂方面业务的了解，制剂方面的业务最大的问题就是陷入两个连环套之中。一个连环套是产品品规繁多，这个主要是由于单产品不能上量，销售部门追求销售额，而生产部门则在频繁变化品规中付出大量的隐形成本，采购、生产的条理性都被破坏。另一个连环套是质量问题，由于大量退货的存在，将收回的产品再投入新产品中，导致产品质量不稳定，与此同时，退货的处理又占用技术部门大量的时间，而不稳定的产品质量又会导致更大批量的退货。

　而我在寿光的期间，山东农资则陷入一个“选择悖论”。一方面想通过做直供，扩展企业的利润空间，提高销售额。但开车送货又面临更高的运营成本。一方面想增加产品品规数量，另外代理外面产品，但同时增加的产品品规数量又增大了退货风险，而代理外面产品又占用员工大量的时间和精力，如果都折算成成本也许并不那么合适。

　企业经营管理的突破：

　所谓破局，就是要找到突破口。突破口主要有几种类型：瓶颈、薄弱环节、枢纽、另辟蹊径。

　以山东亿嘉制剂方面的业务来说，限制其发展的瓶颈到底上什么，开始我是认为是由于市场的不确定性，然后企业是被动的跟着市场在跑，疲于应付。后来我发现，真正的最终市场的不确定性在大多数年份并没有那么大，而且企业也不是跟着最终的消费市场在跑，企业是跟着经销商在跑。比如有个县设了一个经销商，这个经销商会提供缺货信息，企业就是跟着这样的缺货信息在跑，但这个经销商的信息不一定能代表市场的真实供求反应，他缺某种产品，不见得这个市场就缺某种产品。因而限制其制剂业务发展的瓶颈就在经销商这里，对经销商的选择进行综合权衡，对其销售能力、销售网络、库存各种商品，以及同其他供应商的'关系，是进行销售管理的重点，只有在这个瓶颈处取得突破，相关事项才能获得较大改善。

　再说说亿嘉农资，亿嘉农资在较长时间一直是选择了一条高成本的销售收入增长方式，导致的结果是销售收入虽然增长了，但利润却没有较大的提高，而隐形的退货风险更会给企业以较大打击。要突破，就是要另辟蹊径，寻求相对低成本的收入增长方式。不是一味扩展经销商数量，然后销售员开着车像小贩一样沿街叫卖。而是以加强对经销商的控制为切入点，结成更巩固关系。另外，通过开直营店掌握终端市场，当然同时要控制住成本。

　解决方法：

　在破局之后，就要解局，找到一个突破口，但还有大量的相关问题以待解决，而且突破之后，可能会带来新的问题。

　解局来说，有几个方面的工作是必须注意和做好的。

　新的政策或方向出台后，为确保落实，言语训导是必要的，但更重要的是考核激励政策的对应变化。

　破局之后，要有应对各种可能出现新状况的预案，特别是对于人员思想动态要及时把握。对破局的成功或失败要进行两手准备。

　员工观念的改变是解局最终能否成功的关键。但观念的改变往往不是通过言语的讲解就能够达成的，而是要让员工先执行，在执行一段时间后，逐步认可新观念。

　解局要立足长远，同时如果可能，要保留改革推到重来的余地。

　再布局：

　在把企业的主要问题破解之后，就要进行更为宏观的布局，以及获得更好的发展。企业的经营是否得到，主要从三个方面来评价：企业的经营业绩、企业经受的风险、企业未来的潜力。企业经受的风险是一种成本，风险可能造成的破坏与其发生的可能性相乘就是该风险的成本。既然风险是一种成本，那在经受某些风险的同时一定要获得更大的收益，过去讲：无利不起早，同样的，无利也不冒险。另外一方面，风险既然是一种成本，和其他的成本是一样的，因而我们不能为了减少风险这种成本，而不顾实际运营成本的更高额增加;同样也不能因为为节约实际运营成本，而去承受高额的风险成本。

　法家思想当为现代企业经营管理的思想根基。从本质上来看，法家思想是以“利”为纽带，而儒家是以“礼、名”为纽带，而西方的管理思想则以“权力和责任”为纽带。当代中国的社会来看，“利”为纽带相对来说最为牢固。

　从企业经营管理优化实务来说，优化的途径要从两个方向入手，一方面要使优化方法适应企业的具体实际，就是适应企业的“人、事情、方法与技术”。同时也要尽量调整企业内部的“人、事情、方法与技术”，使之与采用的优化方法想适应，以达到更好的优化效果。

　而在具体操作过程中，企业经营管理优化应该从微观上分析问题，而从宏观是解决问题。这和医学基本是一个道理，医学研究人的疾病，就要首先从微观，研究细胞、基因等等，但从宏观上解决，最好的对抗疾病的方法不是头痛医头脚痛医脚，而是要养生、健身等等。

　企业的经营管理优化是一项循序渐进的工作，没有起点，也没有终点。而且随着企业的内外部环境的变化，还要不断的调整。

如何做好企业经营管理2

　第一，组织精健化。

　和自然界的植物一样，企业在长大过程中也会不受控制地疯长，而管理就是通过不断地剪枝来阻止其疯长。当年我在插队做农业技术员时学过剪枝，没想到到企业里也派上了用场。企业不停地成长，就需要不停地剪枝。减什么呢？减机构、减层级、减冗员，帮助企业一路健康成长。有人可能觉得枝叶剪掉了多可惜，但如果不减果实肯定长不好。比如大棚里种植西红柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝条会争夺养分，果实吸收的能量变少，最后就长得不好。因此，企业要不断地精健化。

　第二，管理精细化。

　核心是降低成本、提高质量。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

　第三，经营精益化。

　精益化指的是效益，即使成本降为零，也不见得一定赚钱，所以要在效益经营上下功夫。

　一是品牌建设。刚才非常高兴听到我国有1万多亿美元的品牌价值，但福布斯发布的2020年全球品牌价值排行榜上前100强中只有华为一家中国企业，我国的品牌建设仍有很多工作要做。比如汽车产业，大街上看到的都是“万国”汽车，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家电基本自主品牌化了，美的、格力、海尔都不错；酒业也做得不错，茅台、五粮液都是国际化品牌；但茶叶行业没有品牌，只有品种，像龙井、碧螺春、大红袍、普洱等都是品种，立顿红茶在全球市场具有很强的品牌竞争优势。没有品牌的品种是没有竞争力的。过去我国走了“用市场换资本、用市场换技术”的路线，有得有失，得的是改革开放以来快速取得的巨大经济成果，失的是品牌，比如合资汽车企业的利润主要被品牌和技术方赚走了，而国内企业只获取劳工费。我国有这么多产业，真正自主品牌还不是很多，大家要思考这个问题。

　今天我们要把品牌重新做起来，掀起国潮风，要打造一批像飞鹤奶粉、云南白药等这样的民族品牌。品牌的崛起建立在质量的基础上，经过40年的改革开放和为西方国家的品牌代工生产，我们的质量已是上上乘，但在品牌上还缺乏很好的设计和营销，如果在这两方面提升，品牌建设指日可待。

　二是合理的价格。一直以来，我在企业中的定价思路是“质量上上、价格中上、服务至上”，千万不能进行低质低价的价格战。质优价廉难两全，质量是有成本的，如果因为质量做不好，只能打价格战争夺市场，最后的结果往往是淘汰了品牌，低价下好品牌无法生存。所以企业要提升产品质量和服务，拒绝价格战，才能有健康的市场。举例来说，中国建材旗下的北新建材，20多年前我在这家公司做厂长，后来带领它上市。北新建材的核心业务是龙牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但产品卖得非常好，每年税后利润大概20多亿，是一家优质的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“质量上上、价格中上”八个字。

　这些年北新建材一直在坚持贯彻，坚决不打价格战。北京的建筑商用的都是龙牌石膏板，价格比别人稍高，但是产品质量做到最好，目前在全国有100多条生产线。没有价格就没有利润，没有利润就没有能力创新，因此，价格是企业的生命线，千万不能拿着“生命”开玩笑。

　三是产品细分。企业在行业里有时遇到困难就想着转行，其实应该思考的是转型而不是转行。转型是运用新的科技来进行技术升级、产品升级和结构调整，而不是简单地换到一个更不熟悉和不擅长的其他行业。比如沃尔沃公司当年认为汽车是夕阳产业，转而去做飞机发动机和雷达，结果做不好又掉头重新做汽车，汽车也没做好，最终被吉利收购。而丰田公司一直坚持做汽车。前年我去考察，当时它的营业额是18万亿人民币，1300多亿人民币利润。丰田汽车的品种多之又多，中国境内看到的只是一小部分，而且还不是最好的。因此，我们在行业里遇到了困难，不是立刻从本行业撤离，而是需要通过做精做细产品来开拓细分市场，每细分一次，产品附加值就增加一次。法国做面包的面粉有100多种，日本几乎没有传统水泥，都是特种水泥，也有100多种。

　总之，讲这些问题就是想告诉大家该如何做好企业经营管理。我们不能仅仅研究宏观问题，还要研究自己手上功夫够不够。作为中国上市公司协会会长，我研究发现，在上市公司出的很多问题中，有些是违规违法而无法经营，而有些却不是因为违规违法，创业者兢兢业业、辛苦地经营公司，但是在发展战略、经营、管理方面出了问题，最后不得不停盘，看到这种情况真的于心不忍。因此，不论中小企业、大企业、上市公司都需要在发展战略、经营和管理上下功夫，希望这些想法和建议对大家有所帮助。

企业管理是一个庞大而复杂的工作，需要不断与时俱进，利用最先进的理念做好管理，推荐你学习一下12Reads系列教材，对企业管理会有更深入的认识。

01

比谁都要更了解你的企业 从企业结构、文化、人员配置、收入水平、竞争力等多方面去仔细分析，只有理解得更加透彻，才能从战略上、宏观上作出最优的管理方案。

02

用好人才 企业管理非常重要的一环就是用人。马云常常说的管理哲学就是，不用最好的人，用最合适的人。如何将人才的潜能发挥到极致，是每个管理者所必须要考量的。这方面可以通过专业的人力资源机构进行咨询，购买它们的服务，招募合适的人才并优化你的人力资源管理体系。

03

做好战略规划 企业的竞争日益激烈，作为企业管理者，必须要做好未来3-5年的战略规划。既不能太过于好高骛远，又不能停滞不前。可以召集高层管理人员进行战略的分析，同时，还必须得听取董事会的意见。必要时，可以聘请高校或是机构的战略顾问，提供最为可靠的战略方案。

04

利用好企业文化 一个好的企业的文化往往能够使得企业更具有向心力、凝聚力，更能使得企业员工“力出一孔”，抱团冲锋。定期开展企业文化的培训，可以让企业文化发挥最大效力，让人们都能够认同价值，创造财富。

05

做好员工关怀 员工的福利、对公司的意见、对于当前目标的想法，都应当设置渠道进行搜集。对于大部分员工都在反映的问题，例如食堂的菜太难吃、公司请假审批流程太慢等等这类问题，需要及时了解，快速闭环解决。

06

向你的同行学习 同一领域的其他企业，一定有你需要去了解的优秀经验或是失败的原因。如果有条件，可以去到行业内一流的企业参观和访问，了解运行机制。一些破产或是失败的企业，也应当同样重视，总结出他们失败的原因，从而在自己身上找找有无类似的缺陷。

07

引入现代化管理体系 一些像是IBM等企业提供管理体系的输出服务，在企业管理遇到瓶颈的时候不妨参照国际大型企业的管理模式，培养企业内部的管理人员，引入先进的管理思想 ，购买提升效率的管理工具。未来随着AI、大数据、云计算技术的引入，企业管理将会变得更加得便利和有效。

　 一、实行“岗位目标”责任制管理

　按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。

　 二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队

　成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。

　 三、实施“长效差别激励”制度

　一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效元；

　生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖

　技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖

　质量人员：基本工资+质量目标奖

　行政人员：基本工资+工作目标奖

　勤杂人员：基本工资+满勤奖

　 四、强化“第一责任人安全监控”制度

　 五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法

　“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。

　 六、车间实施“准军事化”管理

　 七、加强技术攻关和新产品研发

　 八、建立“例会管理”体系

　建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。

　 九、实行定额领料，加强车间成本核算

　 十、建立考评体系和培训机制

　人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的`技能。

　 十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”

　 十二、安装工程实行“三三项目管控法”

　三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。

　 十三、推行“三心工作法”

　“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

　 十四、创建“一严二强三高”的管理模式

　创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。

　 十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队

　团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。

　 十六、企业应该“强化执行，监管落实”

　执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。

掌握这几个团队运营的技巧，让管理变的轻松自如

经营好一个团队先管理好自己。在一个团队里面，如果连自己都管不好的话，有什么理由让别人去信服自己，更加不能够在别人面前树立威信，何况去管理别人呢。因此，要保持优良的工作作风，用自己的言行去感染每一个成员。交流能够让团队变得更加的和谐与完善，人们在交流中，会发现各种问题，也能够吸收他人的有益的经验，因此，交流非常的重要。

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一、选择最合适的人才

1、选择最「适合」公司的人，而非最「优秀」的人。

2、不能只考虑薪资要求低或高的人。

3、具备团队精神的人，而不是单打独斗的人。

4、避免整个部门，甚至整间公司都是性格相同的人。

5、选择具有发展潜能的人

二、建立良好的团队环境

人都是希望被鼓励的，特别是那些刚开始从事某一项事业的时候。可能会有人因为一些挫折情绪低落、感到沮丧，斗志消磨，失去信心，这时候如果我们给予最直接的反馈，大多数情况下会让人默默选择退出，任何人都有值得被肯定之处，我们不如给出具体而真诚的鼓励，让人重拾信心

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三、管理期望。

留住你的人想必一切商业的竞争核心都是人才的竞争，当创业公司留不住高级人才的同时，大型企业也正在因为不重视人才维护而面临大量的流失问题。作为团队的管理者，我们也应该有自己的一套留住人才的方法和心得。下面分享三个我在工作中常用的方法供大家参考

四、合伙人制度

合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。合伙人为公司主人或股东。其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小