健身俱乐部的现状分析

本文核心数据：全球健身俱乐部市场规模;代表企业门店数量

──全球健身俱乐部行业市场规模体量

根据iHRSA数据显示。2016-2019年，全球健身俱乐部市场规模呈上升趋势。2019年，全球健身俱乐部市场规模达到了967亿美元，相比2018年增长了287%，增速有所放缓。

2020年，受全球疫情影响，全球健身俱乐部行业面临寒冬。根据research and markets数据显示，2020年，全球健身俱乐部市场规模为8969亿美元，相比2020年下降了725%。2021年，在全球疫情有所好转的情况下，全球健身俱乐部行业市场规模有所增加。根据初步统计，2021年全球健身俱乐部市场规模约为942亿美元。

──欧美国家健身俱乐部较为发达

从全球健身俱乐部行业发展区域格局来看，北美地区及欧洲地区发展水平明显高于全球其他地区。美国消费者健康意识的提高和肥胖的增加可能会支持该地区的市场增长。20至64岁的成年人是最大的健身人群，其人数有所增加，这刺激了美国最近对健身房会员的需求。中国健身俱乐部行业发展水平目前在全球属于中等程度，高于非洲等地区。

──行业中已经有全球规模的龙头企业

全球健身俱乐部市场上最活跃的公司包括F45、Planet Fitness、Xponential Fitness、Lifetime Fitness等。此外，在全球健身俱乐部市场运营的公司采用的主要策略是扩张和并购。主要参与者正专注于扩大其地区影响力，以迎合消费者的需求并赢得市场。

──全球健身俱乐部行业市场规模将按照复合增速7%快速增长

未来，随着疫情好转、社会健康意识进一步提高以及传统健身行业智能化升级，全球健身俱乐部行业市场规模将进一步增加。根据相关数据显示，2022年，全球健身俱乐部市场规模有望达到了1010亿美元。2027年，全球健身俱乐部行业市场规模将超过1400亿美元，复合增长率大于7%。

—— 更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国健身俱乐部行业市场调研与投资战略规划分析报告》

做生意要最大程度上获取利益，根据我在健身房上班的工作经验，可以在一个三线城市的市中心的篮球馆租二层的一面,面积大概在1000平方米左右,租金水电不能太贵。这个地方周围被至少要有几所高校包围,流动人群巨大,而且年轻人精力旺盛，容易发展会员。

严格控制健身房里的工作人员,除了不能替代的岗位外尽量找兼职人员,教练可以利用周围高校体育专业的学生兼职，他们的空闲时间多，所以员工工资很少，节省了很多成本。除了办卡收入之外,同时你要学会从中发展健身相关的副产业,其实卖补剂是一笔不菲的收入。

归结起来,有几点可供参考:1找高校分布密集的地方。2在规模和租金之间找一个平衡点。3依托健身房做一些跟健身相关的产业，当然,想赚快钱没可能,细水长流吧。

在经营过程中，战略的制定往往能够决定一家健身俱乐部的命运。绝大多数健身俱乐部的兴衰都可以用下面的四个基本战略问题来问答即靠什么来指导老板的思想；靠什么来指导老板对教学、营销业务的安排；靠什么获得比较性竞争优势；靠什么获得持续竞争优势。为了确保健身俱乐部能够持续增长，制定出与健身俱乐部自身发展相符的战略是最关键的步骤。尽管健身俱乐部的类型很多，但制定出合理的战略，还有拥有一定之规的。健身俱乐部增长的四大支柱健身俱乐部持续增长的四大支柱 4C战略框架：首先在战略的设计上，要做到凝聚人心，即战略的指导思想，具体内容就是公司发展的远景、核心价值观，以及战略目标。其次要整合业务链，即教学、营销业务指导原则，具体讲就是制定出核心业务、增长业务，以及种子业务。再次是要确定核心业务，即创造比较竞争优势，具体内容包括价值战略和竞争战略。最后是寻找核心竞争力，即创造持续竞争优势，具体要做的就是核心竞争力的认定与培育以及基于核心竞争力的战略安排。制定健身俱乐部战略的四大问题制定健身俱乐部战略要回答的第一个问题就是凭什么来指导我们的思想？健身俱乐部要保持持续发展，就必须按照时间顺序，依次制定出俱乐部的战略目标俱乐部核心价值观俱乐部发展远景。何为俱乐部远景？其实很简单，就是俱乐部价值，金钱不能说明一个俱乐部的存在价值。远景能够为俱乐部的发展提供动力、向心力和凝聚力。鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘，在阐述的过程中，你要生动的描述出实现之后会是一个什么样子。并且用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。什么是核心价值观？创造核心价值的关键：人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工。北京宏祥艺暄体育文化发展有限公司核心价值就是：始终对个人保持充分的信任与尊重；追求高标准的贡献；信守对承接项目责任的承诺；我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。其实，这些个方面总结起来就是要告诉大家：第一，远景回答的是谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人；第二，核心价值观回答的是谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人；第三，战略目标回答的是谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人。看待健身俱乐部的业务，我们可以将其分为三个层面，第一层面是维持或革新的核心（教练、销售、文化）业务；第二层面是建立中的新兴核心业务；第三层面就是创造市场前景广阔的候选核心业务。第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保俱乐部长期发展。对于健身俱乐部业务链的战略安排，三个层面具有不同的定位。针对第一层面要制定出年度经营计划、战术计划、资源决策、制定预算，以实现赢利，即拓展和守卫核心业务；针对第二层面要制定出业务建立战略和新业务规划，通过正确的定位确立俱乐部优势，即建立新兴业务；针对第三层面要制定出项目初步计划和项目里程碑，确立战略远见，即创造有生命力的种子业务。健身俱乐部三个层面业务链对俱乐部的真正挑战是对俱乐部文化包容度的挑战，俱乐部三个层面的均衡发展，即能均衡管理三个层面的健身俱乐部将最终获胜。制定战略要回答的第三个问题就是凭什么比别人强？竞争战略制定五步曲的第一步就是，根据成长矩阵确定业务单元位置。当健身俱乐部追求利润时，就要想办法如何突破利润陷阱，如何在利润改善的条件下增长？而当业绩落后时，就要设法在业务上和战略上重组和重新启动。俱乐部如果要想寻求更高的价值，就要在增加价值创造，注重核心竞争能力和核心业务方面着手。第二步就是提高健身俱乐部战略价值主张。像麦当劳的战略主张就是我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活！面对客户，要建立关键客户价值观，要建立关键产品优势。例如：我们的健身俱乐部不是在卖健身卡，而是在为您保障健康！第四步就是通过价值曲线寻求战略突破点。第五步就是通过节制获得三维竞争优势。在服务层面要充分考虑我们应该侧重于哪些课程？我们当前的课程结构是否合理？我们是否应该开发新的课程/服务？在销售地域方面要认真分析我们销售的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？对于广大的客户群，要详细研究我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？制定健身俱乐部战略要回答的第四个问题就是如何打造核心竞争力，让俱乐部持续发展。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按国内一流水平实施一道多项核心流程。所谓根深蒂固的：植根于俱乐部当中，拥有良好的组织因素基础；互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与俱乐部各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在；地区一流水平：俱乐部的核心竞争力应该是超出本地区同行业俱乐部水平的，而不仅仅是俱乐部自身相对较强的能力。核心竞争力包括两类能力：洞察力 / 预见力，即能够有助于俱乐部发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式；执行力，即提供服务的能力，服务质量能达到顶尖工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。判定核心竞争能力的标准：价值性，卓越性，持续性(难以模仿)，和组织性。具体来说就是为会员创造价值、它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势、竞争对手模仿极为困难、存在于组织而不是个人之中。制定战略的关键所在是如果远景、核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。如果三层业务链不纳入一个平衡管理的渠道，那么持续的繁荣将不可能。其中任何一条业务链断掉，都会导致一些影响俱乐部发展的问题出现，比如说遭到围攻、失去增长的权利、即将出局、提出了种子项目但没有开发出新业务、没有着手开发未来等等。如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么俱乐部将面临资金链压力导致的崩盘危机。如果安全区的核心业务不能从三维获得竞争优势，那么俱乐部将面临对手攻击导致的衰亡危机。如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。

健身房的经营主要有两种，

一种是场内服务，一种是场外经营

场内服务就是在会员健身房健身是，一定要满足顾客所需所想，一方面要有巡场教练和，私人教练。寻常教练应该是免费，私人教练是要收取一定费用的

此外，还应该有清洁人员，应急医疗人员。 除配备有健身器材外，硬件上，还应该有为顾客设有，更衣，洗澡，打水，休息，等待的四个区域。

场外经营就是，健身房为了盈利和方便顾客，可以出售一些健身房的相关商品，比如哑铃，健身包，护具，健身饮料，以及衣服等等。又是还会以健身俱乐部的名义参加有偿活动

望采纳

健身房要持久稳定的发展，就必须打破传统健身房思维，敢于突破创新，才会有很大发展。

1、首先上述所说的你开的健身房首先要给客户信任，不能让客户觉得交完钱你就跑路了。

2、很多客户不愿意办理年会员卡是顾虑的，他的顾虑在于办理了年会员卡能不能每天都来，会不会健身一个月就不想来了，能不能坚持健身一年等等，所以我们要在心里上打消顾客的这种顾虑。

3、我们要做的就是让顾客觉得即使办理了年会员后健身一段时间不来了也不会损失太大，而且每天坚持健身还能捞到好处。

具体的商业模式是这样的：

1、通过微信、宣传单等方式把我们的方案宣传出去，这是一个引流，只有顾客到店里咨询才能实施营销方案。

2、健身房要做一个自己的公众号，上传免费的健身视频及健身注意事项等，这是给小白看的，让小白顾客前期对健身有一个爱好，是一个“诱饵”。

3、当顾客健身一段时间后就会很难再突破，这时候就需要付费请健身教练了。

4、比如年会员卡可以定价为1500元，然后告诉顾客来一天就会返还5元钱，如果每天都来一年后总共返还1825元。

5、这个5元钱不是返还现金，而是返还到会员卡内，会员卡内的金额是不可以体现的，但是可以在健身房购买饮料或则其他产品，还可以抵用下一年的办理健身会员的费用。

6、前期上传的健身视频可以利用了，带动顾客的健身节奏，例如1天健身2天休息，试想下天天健身的人几乎很少吧，而且天天健身也不是好的健身方法。

7、而且不是每个人都天天有时间来健身的，一般一周来3次算是正常的，碰上节假日可能还要出去旅游，聚会等。

8、就算健身一周来3次，一直保持这个顾虑坚持一年的更是少之又少。

9、健身房内饮料一般都比外面贵，一瓶水卖3元，顾客领取5元钱支付3元买水，其实你的成本不到1元。相当于今日返还了不到3元。

10、每天返还5元钱，每天都来一年后返还的钱比支付年会员卡费用还要多，这是给顾客能“捞便宜”的心里暗示，而这种暗示就会让顾客觉得很划算。其实真正健身一年之后顾客感觉捞到了便宜，而健身房通过其他“附加品”的销售早就把这每天5元钱给赚回来了。做跨界营销，即打破传统健身房就是健身锻炼的。

要赋予健身房更多的功能和服务，吸引健身的会员来，同时也吸引不是健身的会员来，以“健身+商务会谈+休闲+商务活动”等功引更多人来健身房。体验为王，开设短期免费体验，吸引健身爱好者参与进来，增加健身房人气，有人气的地方自然就会有商机，也会有品牌效应。

营销策略不是一成不变的，不同的地方不同的人会有不一样的结果。顶尖商业模式设计的两个层面，一个是展现在顶层的让消费者可以看见的，来吸引消费者，降低消费者心理防线的层面；另一个是底层消费者看不见的层面，用来赚钱的层面。一个好的商业模式，最起码可以赚5种甚至10种钱，包括产品差价、产品溢价、供应商的钱、顶级合作伙伴的钱等等。

《营运手册》的编制需要注意的问题：

a．由于每一家健身俱乐部所在的区域不同，服务的客户不同，自身的定位不同，所以其他品牌的《营运手册》只可借鉴不可照搬。

b．《营运手册》的内容包括了俱乐部里面所有的工作流程，行为规范，服务标准。

c．《营运手册》的编写，需要不断的更新。

d．《营运手册》的编制，是俱乐部的员工团队共同完成的一个过程。

e．工作流程部分是手册的重点，占整个《营运手册》的70%左右，编写流程的人应该是实际工作的操作人员。

f．《营运手册》编写好了之后，相关的工作流程要按照手册中的流程来执行。要经常组织关于手册的培训，以及业务水平的考核，确保手册能够发挥实效的作用。 人力资源是俱乐部经营的重要环节，首先面临的最关键的问题就是如何选择合适的人加入健身行列？可行办法之一是和体育院校合作，定期安排实习生进入俱乐部实习，在各个体育院校召开招聘会吸引新鲜血液。

其次，就是员工培训，每一家健身俱乐部营运服务流程都不同，但是有几个环节或程序是必须严格要求的：开业前的员工岗前培训；上岗后定期进行案例分析培训，积累不同案例的培训记录，培训模式要多样化（团队拓展，请讲师等）。

最后，团队建设，俱乐部的经营模式可以发展成连锁经营，所以在第一家店经营的时候就要有培养团队，复制团队的意识。关于培养团队最重要的一点是管理架构要简单，俱乐部的事情多切繁琐，扁平式的管理构架便于信息的反馈（准时、准确、吸收客户意见、处理客户反馈），对人才能力的锻炼也有很大帮助。 财务管理主要注意两个问题：

1）成本预算的编制

a．俱乐部经营需要计划支持，预算就是众多计划中比较重要的一部分，年底的时候财务部要根据自身的经营情况制作未来一年的成本支出预算；

b．预算制定的过程中，需要管理层与实际工作的操作人员不断的沟通、协调，根据实际的情况来考虑成本的控制；

c．成本预算一经确定，就要严格执行；

d．做好预收账款的核算管理（会员卡费、私教费用）。

2）提成计算

a．会员卡销售中，定金不算做业绩（因为有推掉的可能）；

b．私人教练课时费用的计算，财务要亲自计算并留有记录；

c．按照合理比例按阶段发放。会员保有阶段 1）客服部门在会员保有中的职能作用

a．客服部门可以承担会员的续会任务，这样可以直接将公关职能与销售职能结合起来，（根据每个俱乐部的部门职能划分）。

b．整个俱乐部就是一个大的客服部，会员保有是每一个人的事情；

c．从会员入会的第一天开始就要进行保有工作：电话维护、及时解决会员投诉、开发新的服务项目；

d．客服部门要制定保有计划，并随时根据会员续会率制定新计划。例如：会员的活动计划。

2）团队课程的设置非常有利于保有工作

a．团队课程首先是一个俱乐部的盈利项目；

b．团队课程的形式会给参与的会员更多的竞争性，更多的交流机会，在这个过程中会员之间会成为很好的朋友，在俱乐部里面拥有了朋友，留下来就成了顺其自然的事情；

c．团队课程在组织的过程中会增加很多会员与俱乐部员工之间交流的机会，增进感情提高保有率；

d．在会员入会之初，推荐其参加团队课程有利于其形成良好的健身习惯。

3）服务热情周到

a．会员保有其实不需要太多的技巧，如果一名会员从他加入俱乐部的第一天开始，每一次到来都有热情的工作人员微笑的打招呼，那么他一定会留下来；

b．“微笑”、“您好”、“倾听”是员工服务的基本也是最重要的标准；

c．俱乐部员工的服务态度取决于员工的工作心情，员工的工作心情取决于管理人员的良好沟通，所以更多的鼓励其实就是在提高我们的服务水准。

4）积极开展多层次会员活动

a．通过各种新会员活动，使其忘却陌生感；

b．私人教练建立档案，客服人员，会籍顾问共同监督帮助完成健身计划；（前三个月是关键）

c．俱乐部定期举办形式多样的健身比赛活动；（有趣、竞争性）

d．通过不同形式的定期测量，来鼓励会员完成健身成果。

总结：良好的健身计划+客服人员的监督与鼓励+俱乐部创造的有趣的竞争环境=健身习惯

5）会所环境与器械保养

在会员保有中，器械保养往往是容易被投资人和管理者忽视的问题，良好的器械保养同样是会员保有的关键，因为会员在俱乐部锻炼时，器械是否能够良好使用，器械是否清洁，教练员是否能够引导会员正确的使用器械等这些问题都是会员对俱乐部服务水准的评价因素，这就对器械的使用寿命提出很高的要求，所以器械的保养也是会员保有的重要因素之一。

关于器械保养的建议：与设备供应商达成保养协议，有三点必须明确：

a．采购器械时，要明确器械保养服务责任归属，明确供应商的服务流程及服务标准；

b．在设备商的选择方面，一定要认真核实设备供应公司器械维修工程师队伍的情况，人员数量，专业水平，确保对方公司有能力履行后期器械保养服务承诺；

c．定期要为俱乐部的全体员工进行器械保养培训，器械保养不是一个部门的问题，而是全体员工都需要掌握的一项业务。 关于扩张，开设连锁店属于后期管理事宜，需要注意的问题有如下几点：

1）扩张中最关键的问题是管理团队的复制，即使已经选择了好的地点，但是如果没有复制好管理团队，扩张的节奏就要慎重考虑；

2）扩张是原有经营模式的复制，所以在扩张前审核内部管理制度，是否健全，如出现缺失要立刻在原有店面进行改善。

商业书是一份详细的文档，描述健身房的商业和运营策略。以下是编写健身房商业书的步骤：1 商业概述：介绍健身房的背景和目标，包括当前的竞争环境、人口统计数据和市场机会。2 市场分析：分析目标客户特征、客户需求、竞争情况等因素，推断市场规模和增长趋势。3 产品描述：描述健身房提供的健身课程、设施和服务，并解释它们如何满足客户的需求和优势。4 营销策略：提出吸引潜在客户、保留现有客户、拓展市场份额的战略，包括宣传推广、社交媒体、营销活动和合作方案等。5 经营：详细描述如何实现商业目标、经营策略和运营，包括人员配置、采购成本、营收和利润预测等。6 风险管理：识别可能的风险因素，如竞争、健身行业法规和财务考虑等，并介绍如何减轻或避免这些风险。7 财务：详细介绍商业书的财务预测，包括收入、成本、资产和负债等方面，并对潜在投资者进行投资回报率的说明。编写健身房的商业书需要大量的市场调查和业务分析，以确保其完整性和可靠性。同时，应该结合实际情况和历史数据制定经营。