空降兵如何处理与下属的关系

空降兵如何处理与下属的关系

　空降兵如何处理与下属的关系？在职场中，跟同事相处好都是很重要的，其中上司和下属之间的相处是有讲究的，因为相处好是有利于开展工作，下面分享空降兵如何处理与下属的关系。

空降兵如何处理与下属的关系1

　 1、给下属下马威

　新官上任三把火，给下属下马威或者大刀阔斧改革，这是很多空降兵常有的做法，但是事实证明，这种做法并不见得很高明。这种做法的往往导致下属对新的上司反感，甚至非常排斥，这样非常不利于空降兵在这个部门稳定地位。

　 2、在下属面前拍直属领导马屁

　拍马屁是职场生存的常见手段，这样的做法需要在适当的场合做才能收到理想的效果。有些空降兵，在下属的面前拍直接领导的马屁，会让下属反感，甚至有些空降兵，在开大会的时候，为了获取直属领导的芳心，甚至直接批评下属，这种做法并不见得会为空降兵树立多少威信，反而举步维艰。对于一个空降兵而言，在直属领导面前，更应该做的是维护下属的利益，而拍直接领导的马屁，更应该是在其他适当场合和时候。

　 3、否定该岗位上届部门负责人的工作

　新官上任三把火，然后开始频繁地改革，这就等于否定了上届部门负责人的工作。这些都不是一个成熟的空降兵应该做的。空降兵到了新的公司，到了新的部门，要先了解部门的架构以及工作，重新整理以及疏导，改革不需要一步到位，可以慢慢着手。

　 4、入职后大刀阔斧改革

　为了表现自己的能力或者公司有要求部门改革，很多空降兵到了新的公司后，就马不停地开始改革，这样会导致部门人心惶惶，甚至下属怨气冲天。聪明的空降兵不会大刀阔斧改革，而是先稳定人心，熟悉公司以及部门的业务，改革应该有序进行，而不是大刀阔斧地进行。

　 空降兵要想处理好与下属的关系，并顺利开展工作，应该从以下几点着手。

　 1、先熟悉公司的企业文化、架构以及制度

　每家公司的企业文化不一样，公司制度也会有所差别，对于空降兵而言，最先需要熟悉的就是公司的企业文化、架构以及学习公司的制度，这些有助于空降兵快速开展工作。此外，空降兵融入公司的企业氛围也较为重要。

　 2、熟悉部门的工作内容，以及下属的性格和工作方式

　每个空降兵的到来都会带进新的工作模式，在灌输这些新的工作模式的时候，空降兵需要事先了解该部门现在的工作内容，下属的性格以及以往的工作方式，了解这些都有助于新的工作模式的开展。

　 3、肯定往届领导以及下属在部门做的贡献

　空降兵会带来很多新的理念和新的工作方法，但是这些理念和工作方式的灌输不能一步到位，更加不能否定往届部门负责人以及下属在该部门所做的努力，相反，应该肯定部门下属做的贡献，然后再提出一些需要改进的地方，然后循序渐进开展革新，灌输新理念等。

　 4、了解部门下属的动态

　下属的动态，包括他们是否对现在的薪资满意，他们是否有跳槽、辞职的意向。这些都需要空降兵进入新公司后首先了解的，只要有稳定的人员，并且乐意跟随自己，工作就容易开展了。空降兵开展工作的时候最难的就是解开心锁，对于空降兵，大多数的下属都有排斥的心理，因为他们又要重新适应新的领导的工作方式，要重新了解新领导的脾性，有些甚至舍不得上届上司。种种原因导致空降兵需要一段时间与下属进行磨合。

空降兵如何处理与下属的关系2

　 如何处理和下属的关系

　 关键点一：把握价格

　分析：跳槽把握“价格”关键点，化解“降价”危机

　 案例：

　李**2003从法国留学回来后一直在某跨国建筑公司的工程技术部担任技术监督。由于公司高层改组，使她本来稳定的工作和生活变得飘忽不定，她再次走进了职场竞争。但一直在外资公司拿着高薪的她受到了许多公司的冷遇。就技术和业务能力而言，她是非常自信的。她觉得面试时，公司对她的能力还是很认可的，但当谈及薪水时，李**觉得很多单位都面露难色，有一两家公司口头上说薪资不是问题，却始终没给她最终答复。李**百思不得其解，自己不求身价上涨，但总不至于越跳越低，走下坡路吧？

　 建议：

　专家建议：跳槽者应该冷静定位自己和职场形势分析，切莫简单将自己降价处理。许多的“减价跳槽”人士对价格的估计是在自己期望价值得不到满足，跳槽失败等结果基础上作出的判断。价格问题不是公司录用员工的关键点，他们不会因为价格问题放掉一个RIGHTPERSON。假若一个人不适合公司，公司可以找出千万种理由拒绝你，价格就是很好的理由之一。即使“降价”，企业依然会拒绝你。

　所以在充分了解自己的前提下，跳槽求职者应通过咨询专家了解行业现状，企业发展前景等等，做到知己知彼。跳槽黄金期，把握价格走向。盲目提价或自降身价都不是跳槽之道。克服跳槽者个人性格、眼界、知识构成等因素的限制，寻求专业的职业顾问的帮助非常重要。

　 关键点二：核心能力

　分析：用职业规划突显核心能力

　 案例：

　孙先生大学毕业后通过家庭关系进入一家国营进出口公司。在这个公司工作了两年。

　离开了第一家公司，他去了一家五星级酒店。那时是2003年，他刚拿了一个MBA学位，非常顺利的，他被任命为总经理助理兼办公室主任。在这家酒店，他负责人员聘用，工资、奖金的制定，对外联络等。但他的老板又是个十分武断的人，不喜欢听到不同意见。孙先生为人直爽，一些看不惯的管理问题总是直言不讳，为此得罪了不少人，最终，导致了他的辞职。

　辞职后，他发誓要找一个比原来更好的工作，非经理职位不做。但多次投递简历，得到回应的寥寥无几。

　 建议：

　孙先生的主要问题在于核心能力不强，无论是专业知识还是管理的基础不牢。要锻炼和突显核心能力，泛泛地了解一些知识和经验是远远不够的，你至少在专业知识上，一直比你的同行知道得更多，做得比别人好。孙先生频繁跳槽，行业和职位相关度均不高，所以他在职业选择上游移不定，就无法积累某个领域的核心知识和经验，就无法在个人竞争中形成自己的优势。

　很多人自己给自己做职业规划。这样的职业规划不是职业规划，一个人很少能从客观的角度分析自己的竞争力和经验模块。职业规划是一门科学，是非常专业的领域。

　职业顾问通过和孙先生的沟通，对他职业经历和专业能力的分析、研究，最后将他的职业定位确定在人力资源领域。他做过一年人力资源工作（办公室主任)，在酒店的时候，每年都有多次的内部培训要搞，这种经历是许多大企业想要的。而且他的协调能力、组织能力、对人对事的好奇心、表达能力等等都是他再次开始的基础。不要再去做什么经理，当你各方面的条件不具备时，在一个太高的位置上一定会有风险的。

　最后经过岗位定位，他的简历也迅速得到反馈，现在他面临选择的快乐和痛苦。比较企业给他提供的成长空间和薪酬福利待遇，最终他成功应聘进一家大企业。

　 职业顾问认为：

　事业发展按照领导科学的角度，在一个领导体系中，上级和下级是指领导者和被领导者，二者构成整个领导体系的主体，是在特定的领导环境中，完成特定领导目标的最能动的因素。所以，领导者与被领导者，即上级与下级之间矛盾解决的成功与否，影响着整个领导目标的实现，影响着整个领导体系领导绩效高低。所以，艺术地处理上级与下级的关系在整个领导体系中十分重要。

　 上级如何把握与下级相处的艺术呢

　 首先是“知”。

　孔子曰：“知人者智，自知者明。”作为上级，更应该如此。知，就是了解，掌握自己的下级。

　上级要了解下级的性格、特长、爱好、生活状况等基本情况。这是上级与下级相处的前提和基础，每个人的成长环境和先天遗传不同，形成独立与其他社会成员的个体。不了解下级的基本情况，无以用其所长，无以岗尽其责。

　了解下级的生活需要、心理需要、发展需要。按照马斯洛的“需要层次理论”，人是存在于不同的需要层次之中的，人的需要影响人的行为。了解其生活需要，在生活困难时，上级要拉一把，帮助走出困境；了解其心理需要，在心理需要安慰时，要及时给予安慰，使下级永远有一个良好的心理状态；了解其发展需要，就是给下级提供一个施展才华，实现人生价值的舞台。

　 其次是“礼”。礼，就是礼遇下属。

　要尊重下属。古人云：“敬人者，人恒敬之。”要得到下级的拥护和支持，就必须尊重自己的下级。但作为领导而言，必须摈弃敬上易、敬下难的心理，充分认识到虽然在领导体系中下级处于从属的被动的地位，但在真理面前和人格上，下级和上级是平等的，应该相互尊重。

　要真诚相待。对下级在政治上要支持，工作中要配合，生活上要关心，让下级有安全感；对自己授权的工作，要敢于为下级负责，敢于为下级承担责任，当下级工作出现失误时只要不是原则性的错误，要勇于把责任揽过来，给下级改正的机会，让下级工作有依赖感；对和自己有不同观点的下级，只要是对工作有利的，要鼓励下级提出不同意见甚至反面意见；对自己在工作中存在的问题，要正视错误，勇敢纠正。

　要处事公平。凡事“不患寡而患不均”，这是下级与上级产生离心力机会最多的环节。这就要求上级在处理与下级关系时做到：一视同仁，不搞“圈子”、“带子”，避免资历、关系、感情产生的负效应；赏罚公平，当赏则赏，当罚则罚，避免有功不赏，有过不罚。使下级处于一种公平的工作竞争环境中。

　大胆使用。信任是使用的前提。要用人不疑，疑人不用。战国时期，秦始皇用王翦为将，屡建战功。王翦得胜回朝后，秦始皇赐给他一个盒子，回家打开一看，全是弹劾自己的奏章，吓得出了一身冷汗。王翦再次面见秦始皇时，秦始皇却将所有奏章付之一炬。由此，换得了王翦的更加忠心耿耿。

　虚心向别人学习。学习别人的长处，补己之短，共同学习，相互探讨，认真研究，处长补短，共同成长。少一些保守思想。处于同一个层面，由于每个人的资历，阅历和受教育程度等方面不同，因此在人的能力，水平，气质 ，修养等方面都存在着一定的差异，但都是处于同一起跑线上的竞争者。要求同存异，要有海纳百川的胸怀，容人之短的肚量，积极向贤者看齐，俗话说“三人行，必有我师焉 ”看看别人的长处，想想自己的不足。不但提高自己在竞争中的技能和知识，切记嫉贤妒能，排齐别人，有话当面说，不要背后说人，专挑别人的短处和工作中的不足，说给同事和领导听，做有损于同事关系的事。

　 再次是“宽”。宽，宽容。

　这里的宽容是相对的概念，不是无原则的忍让。

　要网开一面。当下级有错误时，只要不是原则性的，就应得理让人，网开一面，给下级以改正的机会和空间。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下级的面子。以后，上下相处也不会尴尬，下级更会为上级倾犬马之劳。

　要勇于使过。即大胆使用犯错误的下级。古人云：“使功不如使过。”领导用人需要雅量，因为你用人的时候，不是看谁跟你有过节，谁跟你关系最好，而是看谁最有能力，谁才是你最需要的人才。古有齐桓公用管仲，李世民用魏征，这些优秀的领导者大胆起用“仇人”，结果“仇人”帮他们缔造了盛世江山。

　要留有余地。世界上最美的境界是“雾里看花，水中望月，灯下看美人。”人际关系也是如此，模糊是一种美。古人云：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”上级与下级相处时要掌握模糊的艺术，凡事留有余地，大事清楚，小事糊涂。给下级留出适度的隐私空间，让下级有面子；给下级留有一定的活动空间，让下级有自由。总有几个突破性的关口，就像从量到质的突破需要一个量的积累，职业发展也如是，当你废了九牛二虎之力仍然没有突破的时候，你就要考虑方法和方向是否对头了。进入高位，可能一步登天，也可能一步踩空，但是，只要掌握一些关键的规律，借“力”撑竿，就可以轻松跳上高位，拿到高薪。

　赞扬下属。每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。

　在生活、工作和学习中相互帮助和支持是圆满完成工作任务的前提。

　因领导和下属或同事与同事之间有矛盾时，不要袖手旁观，置之不理，要主动帮助调解，解决矛盾，同事之间有困难要为他排忧解难，给他们支持和帮助，工作上有困难要积极帮助解决，生活上有困难要慷慨解囊。真诚不仅体现在工作中而且体现在生活中。人与人之间相处就要相互了解各自的脾气、品性、爱好、生活方式，这样会增加相互之间的了解和真正的友谊，所以无论在工作中还是在生活中都要以“诚”为信，相互信任，互不猜疑是同事之间相处的基础。

　 诚实和值得尊敬

　要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的敬佩和尊敬。

　同在一个单位工作，大家来自五湖四海，但是人与人之间存在着两种不同的价值观。

　一种是为人民服务，不计较个人得失。一种是注重金钱和地位。不管是那种人，走到一起在一起工作只有分工不同，彼此相互支持、帮助、关心、同时他们之间蕴藏着彼此的竞争。因此，如何处理同事关系？真心诚意与人相待，给下属释放更多的善意，与人友好相处，用你心换取他之心，相互关心，相互体贴，为集体（公司）把本单位的事情办好。

　相互之间精诚团结，精诚合作，积极主动配合齐心协力完成本单位的各项工作，以达到整体的最佳效应，同事之间如果出了差错，要及时给同事有效的补救措施，要热情地帮他一把，解决问题，不能见死不救，看人家笑话，对新同事要积极主动耐心细致帮助和教导别人，用热心来帮助，用真诚来帮助，不要歧视新同事，要以集体利益（公司利益）为重，正确处理集体利益与个人政绩之间的关系。

　 让下属了解事情的全局

　安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些管理者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的“跟屁虫”，工作能力不会有任何长进。

　让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

　 命令明确

　在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如“这件工作要求什么时候完成”，“完成的标准是什么”等等，都要讲清楚。

　命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

　职场“空降兵”，相信大家都不会太陌生，一般多指企业引进的中高层人才!“空降兵”是一个职场热门话题，哪怕这部分人跳到指定区域，然后集结，然后作战，可是有些活着有些死了。不顺利的，还没落到地面，就成了敌方的活靶子。那么在职场，想做一名活下去的空降兵，你该怎么做？

初来乍到，你最不该这样做！

　 1、抱怨

　能来到一个新的团队，这说明你肯定是高薪聘请而来的，但是职场就如生活总是一地鸡毛，可能你真实遇到和你之前听到的信息很不不对称，这样的情况是不可避免的，那么除了抱怨，你还怎样？

　既然事实已然如此，抱怨也是多余的，不如把心态放平，深入一线了解第一手真实情况并研究解决方案，多看少说，没有把握之前绝不轻易指点江山，避免“瞎指挥”状况。

　 2、急于改变

　很多刚来的“空降兵”信奉新官上任三把火，而实际上，你真的不需要这样，这样做反而让你失去了群众举出。

　你在观望下属的同时，他们也在观察你，他们在揣摩你的风格、脾气，测试你的底线。如果你基于改变下属的现状，很可能让他们不满，而此时的你最需要的是下属的配合。有了配合，才谈得上凝聚力，有了凝聚力，才有可能创赢。

　 3、恋旧情结

　很多“空降兵”在无法领导新下属的时候就会把之前自己的成功战绩摆出来，因为只有这样做，才说明他不是错的，错的是下属。这让下属觉得自己不被肯定。

　这样做只会让你的新下属对你更为不满，这样的行为真的不是明智之举。

　 4、老板“高调秀爱”

　你刚来这个部门，公司老板当然会全力配合你，但是这不意味着你就能高频率和老板沟通，这样让其他人看来是什么呢？

　在蜜月期内，利用老板希望你成功的心态，借助老板做后台，做几件看得到业绩的事情，的确是不错的，但是一定要注意不能一直依靠老板，不然手下的人也难以信服你的能力。

作为职场“空降兵”，你应该这样做！

　 1、对原下属进行分化

　刚来一个新部门，面对这些新下属，不要着急烧三把火，先弄清你面对的局势，看看哪些人是反对你的骨干，哪些人是随大流的，哪些人是容易拉拢过来的。

　你一定要想办法制衡这帮下属，找一些人可以为你所用。不让你在团队中太过被动。其实，你都不用与死硬分子对抗，就已经瓦解了小团体，他们要么老老实实听话，要么一边凉快去。

　 2、对原下属掺沙子

　来到新团队，不妨和员工好好聊聊。看看你能发现什么缺口。打乱内部的业务分工，让每一个员工都有点实惠，稳定大多数，争取大多数。

　你要在他们的团队中安插几个你可以用的人，让他们这个团队本来的小团体自动瓦解，这才是最好的办法。得不到大多数人的支持，要么被收服，要么黯然离开。

　 3、把多数人的精力转移到激励上

　作为“空降兵”不要想着批评，要多鼓励，鼓励那些和你站在一个方向的下属，鼓励那些做事情有效率有成绩的员工。

　这样优秀的人被你表扬得到他们该有的回报，自然会这样努力下去。而那些跟你软对抗、磨洋工的一小撮人，没有业绩，就没有奖金，很快就会土崩瓦解了。

　选择了做空降兵，就同时选择了不确定性。若一切顺利，那你真幸运，祝你永远顺风顺水，若碰上钉子，这才是常态。空降如生活百态，既有贴心的温暖，也有刺骨的寒冷，职场上有一门必修课叫做“接受”。

具体的道具选择原则：1从员工切身关注的工作本身入手，比如培养他们某些方面欠缺的能力且是他们想要的。2时间不多的情况下，直接选择威猛手段

但是空降管理者，你的保障一般就是你的上级或者老板，下属对你的期待是什么，你敢砍团队树威信吗？你是临危受命还是替补，还是升迁。越是在中间待着的管理层，越是得方式方法多样，发挥高情商。

首先这是人之常情啦，人家在这个公司干了一段时间了，即使没功劳，苦劳总会有的，你一到这就得管着资格比你老的，人家肯定不乐意。

沟通，主动沟通，善意谦虚地去沟通，这很重要。最好是和每一个人都主动谈话，以请教的态度去问他们的称呼，定要真诚！不要让人感觉你是来管理他们的，而是来做互相了解的同事的。

即使如上所述地做了，定还会有对你抵触的人，或明或暗地排斥你甚至挑战你的业务能力。这都不打紧，至少那些一心在工作上的人会开始接纳你。以后的路，用业务水平和交际能力说话。

73%的空降兵主动离职是由于与企业融合的不佳；其中，只有少于1/3的空降兵得到过新职位的融入支持，不到1/4的空降兵曾得到过上级对其融入组织的支持。因此，企业需要帮助他们去了解那些并不显而易见的文化，并促进他们与重要领导关系的发展。

认清楚了问题解决不了是因为什么原因：态度、能力、组织的资源等等，然后对症下药，而不是直接来了就在人上面下功夫。在有高管离职，如果不是能转化为自己人的，留都不要留，果断安排自己的人来，即使提拔内部人员也是要经过自己的审查，让对方知道应该感谁的恩。

职场攻略：“空降兵”如何管理老员工

口述者：年华 目前状态：企业部门主任

 　　我是部门的现任主管，但和这个部门的老员工相比，我的资历尚浅，因为我并不是这个企业土生土长的管理人员，而是今年初部门调整时从外而来的“空降兵”。当时老总招我进来就是想重整士气、调整管理思路，我也认为这些事情凭自己的能力是游刃有余的。但偏偏这半年来我这个空降兵都不能好好“安心扎根”。

　首先是部门人事调整之后的水土不服。一些老员工觉得我这个管理者年龄太小不服气，经常倚老卖老故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话说这个主管的位子本来应该是他们的，偏偏老板听信了我的花言巧语才招了进来。以至于一些新同事既不敢跟我走得太近，又不知道该不该和他们合流。对于我开会时布置的一些任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。

　我曾经想过用硬性的手段来逼迫他们遵循部门的规矩，但毕竟他们是公司的老员工，我这么做可能会伤了他们的感情，当然我也不想用这些事情去烦扰老总。但作为一个管理者，我也需要出业绩来证明我的实力，而这需要整个部门的团结和努力。我现在应该怎么办？

　HR心经

　空降兵遭遇老资格员工，这在职业经理人的时代比比皆是。建议空降兵先"安身立命"，然后谋求发展。空降兵要多学习，多了解，多询问，多做功课。只有了解状况后，你才可以掌握主动权。这个了解包括对于下属的行为方式的了解，把握他思考问题的一些规律；其次要恰如其分的把握沟通方式。

　年华可以先礼后兵，和这些老员工分别坦诚地谈谈，坦率地告诉他们自己心里的感受，并询问对方的感受。如果下次再发生类似情况，单独交流的时候就要义正词严表明你的态度。最重要的是自己要保持良好的心态，把这件事情当作磨练自己管理沟通能力和忍耐力的考验。

 

 

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四川一家规模过亿的白酒生产销售企业，在不到三年时间内换了五位营销总经理。谈到离职原因，企业老板是这样说的：第一位干了半年，只会吹牛，不干实事，给辞退了；第二位在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位在职十个月，人很能干，也正派，但是就是不出销售业绩上不去，还喜欢自作主张，给企业造成了不小损失，还是给辞了；第四位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第五位是老板的一个好朋友，部队转业干部，懂管理不懂行业，现在职，业绩很一般，还是不满意，准备换，但是不知道怎么开口，说到这里，老板很无奈，也很烦恼，真的有点不知道该怎么办了。。。。。。 专家出招：用好“空降兵”，观念、机制都需要 首先，我们要承认一个事实，那就是当企业发展到一定阶段，企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候，企业就应该也必须考虑引进职业经理人。因为企业培养人需要很长的时间，投入巨大的资本和精力，空降兵可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势。但是如果空降兵的选择和管理失败，也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失。因此，企业在引入空降兵的时候一定要树立正确的观念，建立科学的机制！ 对待空降兵的观念： （一）对引入目的的看法 如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。因为短期的目的适合短视的人，企业首先面临的问题是找不到合适的人——“大腕儿”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成绩可能反而添乱。 企业引入空降兵的正确的目的应该是需要空降兵的知识和能力去进一步提升企业的业绩，这样，有目标，有对企业现有能力的基本判断，基本明确空降兵能力与企业目标之间的关系。即使没有找到，但是在寻找过程中“准救世主们”的真知灼见，可能也可以或多或少的帮助企业高层明白企业的目标是否实际，企业是否应该引入空降兵还是应该培养自己的高层管理人员，当企业真的找到合适人选的时候，可能已经使企业在短期指标（营业额）和长期指标（团队能力）之间，达成了共同认可的平衡，成为空降兵和企业之间以后长期稳定合作的一个好开端。 （二）对空降兵标准的认识 首先要衡量 “空降兵”所拥有的业务专长是否是企业所缺乏的或是薄弱环节，有利于团队的建设。 其次选择“空降兵”不能只注重其业务专长，还要注重其是否认可企业的发展战略，并能够接纳新的企业文化，是否具有良好的沟通能力和团队精神”。 空降兵管理机制： （一）建立良好的企业运行机制和监管机制 作为一个企业，不管是国企还是民营、外资，如果没有一个良好的运营机制和监管体制，不管你请来的是“空降兵”或用的是“还乡团”，最终都会因为管理混乱出现“人财两空”的风险和失败。案例中的企业，也是因为缺乏良好的运营与监督体制，已经两次失败了。第一次是“腐败”，第二次是“监管”企业的运营和监管机制不健全。是才造成一些经理人甚至普通员工成为一方诸侯或携款不归的根本原因。 企业发展到一定阶段，如果要上台阶要可持续性发展，是需要聘请外来人员为企业带来新的活力、思想等；也可以让自己的员工走出去，学习新的思想、知识。但都要求企业有一个良好的运营机制和管理监督体制。否则，来的“空降兵”会捞一把就走，出去的也许再也不回来。 企业需要冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多企业找到空降兵时以为是替企业引入了一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。由于空降兵“受宠”，这样很容易造成“外来人”的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。因此让企业被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，企业的下场也就不得而知了。 （二）建立科学的用人标准 企业在引入空降兵，引进智慧的同时，一定要建立起科学的用人标准。把引来的人才用得精确，让他充分发挥聪敏才智，这才是最重要的。因为“大才”小用会“损才”，“小才”大用会“挡才”。只有适人适用，才能发挥人才的最大功效。 企业要用准人才，首先是要建立其严谨的岗位任职资格体系，把标准落到细处；其次是引进科学的测评工具，作为用人参考；第三步是建立有效的激励机制，以业绩论英雄。 （三）组成优势互补团队。 在所有的企业发展过程中，几乎都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，如何让两者做到和谐相处，组成优势互补的完美团队呢？笔者的经验是，和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲对于企业发展同样重要。因此，从企业角度来说，不能厚此薄彼。

职能兼并型领导，首先需要明确，他对于你们部门和他原有部门的态度，待摸清情况后才会根据业务需求来决定是否调整，那么你要做的就是努力表现，争取在下一次小洗盘中获得有利位置；职务暂代型领导，先了解他以往的工作履历，对于这个岗位的态度，再决定自己是要出头还是稳扎稳打等待下一位；高人跳槽型领导，收敛锋芒，规矩工作，摸清高人的底细后，再考虑是合作共赢还是再次站在竞争的角度；亲属空降型领导，每一个家庭作坊起步的公司，都会有各种各样老板的嫡系亲属存在，有可能在企业发展中，这类人会慢慢被剔除，也有可能会随着亲属价值提升而增加，当你遇到老板嫡系的空降兵时，请毫不犹豫的站到他的队伍中去；职场如战场，你周围的所有人，与你的关系都是瞬息万变，保持自我本心的同时，杀出重围，一路晋升。