企业管理者应如何留住人才

企业管理者应如何留住人才

　公司的发展离不开人才，公司要又好又快发展，更是离不开优秀的人才。在管理活动中，我也深感人才留住的重要性，现在把我在实践中采用的一些方法给大家分享一下，一起来阅读企业管理者应如何留住人才吧！

企业管理者应如何留住人才1

　 企业管理者应如何留住人才

　钱，还是感情重要，对于浪迹过职场的人来说，不是一个选不选谁的问题，我只是来排个位置罢了。安然如玉的马斯洛需求层次理论分析的挺好的，情感非常重要，但是对于满足物质层次的需求我有不同的见解。

　对于物质层次的需求，在当今我们这个快速发展的国度里面早已不是吃饱穿暖这么简单了，作为一个社会人，不仅满足自己的吃穿住行，还有交往花费，如果自己还有点什么爱好，花银子的速度知会越来越快，讲个笑话，听说广州最有幸福感的人是收入大概在1000出头的人，为什么呢？刚好够吃住，所以其他就不用想了。所以我觉得现在满足物质层次的需求还是件非常不容易的事情。况且，现在通货膨胀、薪资滞胀，随便抓个小白领出来，N多人过得紧巴巴的。

　如果物质层次不能满足的话，那么上层的精神建筑就更加不稳定了，试想，地基都不稳的上层建筑如何牢固，不过是画饼充饥、望梅止渴而已。而且对于所谓的情感和文化过分吹嘘的人士有洗脑之嫌，这种常见于新员工培训大会，尤其对于刚刚出来工作的人士。对于印在公司墙上的几个大字，很多老板们开始演说，这是我们的企业文化，呵呵，跟大炼钢铁时候的标语似的'，事后被证明那仅仅是几个字而已。记得好像是老牛说过：“企业文化不是写出来的，是做出来的。”

　根据自己收集的辞职原因选择大致可以列成这样一条线：

　1、钱少的，不管感情咋样的，是一定不会选的，哪怕给的职务是很体面，老板看起来是很值得跟随的，因为在这个平均3年的民营企业寿命的年代，落袋为安是最重要的，当然有期权的另当别论。

　2、钱差不多的，如果感觉比较爽的，还是可以选择的；如果钱少老板又难伺候的就不用说了。

　3、钱多的，如果老板又有人性化管理，那当然是最好的了，不过这种情况并不多见；钱多的，做牛马的，就是一直在寻找机会的人士，限于没有更好的去处，只好死抗的。

　如果把薪资留人必做是雪中送炭的话，情感留人只能是锦上添花！

企业管理者应如何留住人才2

　一，留人留心。给人才公平和公正的待遇是留住人才的最好方法。

　二，用人不疑。人才最怕的是你怀疑他，真正的人才是可以放手让其做事的。

　三，给其希望。任何人才都不希望在一个没有任何奔头的企业中混，他们都想有所作为，管理者除了自身注意领导力的修炼外，还要给其看到公司整体的希望，更重要的汉斯让其觉得跟着你是有前途的。

　此三点在我的实践中运用的最多，而且效果不错，希望能帮助到您。

　　事业、感情、薪资哪个才是民企留人的关键

　首先，应该清楚留住人才的关键要素

　在这样的大的经济环境下，作为民企来讲，应该好好想一想，留住想留住的人才的'政策措施。过去很多民企的老板都在讲，要靠三点留住人才，一是靠事业留人，二是靠感情留人，三是靠薪资留人。其实，这三条中，最关键的还是第三条“靠薪资留人”，这一条最靠谱。

　所谓的事业，那是谁的事业当然那是老板的事业，因为股份是你的，资产是你的，资金是你的，啥都是你老板自己的，你硬说这是大家的共同事业，谁又能相信除非你像任正非一样，自己只持有14%的股份，员工持有大多数的股份，才谈得上大家共同的事业。

　所谓的感情留人，谈谈可以，但千万不要当真。不能否认一个人在一个企业干的久了会有感情，不仅是同事之间的感情，还有对企业的感情，但这绝对不是留住人才的关键因素。当企业不能给予更好的发展前景，不能给予具有一定竞争力的薪资待遇，感情留人就会成为一句空话。

　其次，考虑哪些人是企业真正需要的人才

　什么样的人是企业真正需要的人才简单地说，就是如果这个人离开了，就会使企业的现实生产经营受到制约，或者对企业的未来发展带来影响的人，这样的人就是企业的人才。所以，民企的人才标准，和学历、职称有关系，但不是绝对关系，高学历并不意味着就是人才，这和国企有着根本的区别。

　对人才的界定标准，每个企业是不一样的，受企业规模、盈利能力、管理现状、发展阶段的限制。一个本科生，对小微企业来讲，可以界定为人才;对一些大企业来讲，可能就不作为人才进行管理;对一些科研机构来讲，可能你连进入的机会都没有。因此，企业要根据自己的实际情况，来进行人才的界定。人才界定的过程，也是对企业自身定位的过程。

　人才界定标准确立以后，还要根据企业内部情况进行区别对待。譬如说，你是个生产制造型企业，生产研发系统是当前企业最为关键的环节，也是最为迫切留住关键技术人才的地方，那么，企业就必须从制度层面对这个系统的人才加以重点关注。也就是说，对同样学历的人员，只规定生产研发系统的为人才，而非生产研发系统的不作为人才对待。

　当然，我们也清楚，企业管理是个系统工程，需要各个系统的平衡把握。作为阶段性的措施，把生产研发系统作为重点，暂时不考虑非生产研发系统是可以的，但不能长期这样下去。可以采取不同的策略来处理，也就是给予差别化的薪资待遇，具体级差可根据企业实际进行确定。

　如何让人才既能留得住又能干得好

　企业所制定的人才制度，不是针对哪一个人的，也不是针对哪一个系统的，而是从企业发展的战略高度，来系统地考虑这个问题。因此，完善的薪酬制度和人才激励措施，不仅体现了一个企业是不是真正重视人才的问题，也是既能留住人才并能用好人才的关键。

　根据笔者在民企的实践，设立与管理晋升通道并行的技术晋升通道是非常好的措施。一般情况下，一个中型规模的民企，设立的部门越少越好，管理层次越少越好，这也就是说，管理职位是有限的，如果大家都去走管理这一条通道，得到提升的毕竟是少数。以此，设立技术晋升通道是十分必要的，不做管理不当干部，一门心思搞研发，照样可以拿高薪。

　这里说的技术晋升通道与管理晋升通道并行，并不是形式上的并行，而是必须建立单独的、相对应的薪酬制度，来保证这一通道对人才的吸引力，否则这一通道的建立就没有任何意义。譬如说，从见习技术员开始，到技术员，到助理工程师，到工程师，到主任工程师，到高级工程师，再到资深工程师，从工程师开始，就对应管理晋升通道的副科级待遇，逐级上升。

　要做到人才能够留得住并且干得好，就要建立技术职务的定期考核聘任制度，对纳入该系统的人才进行定期考核评价。可采取两年或三年任期制，任期届满，技术职务自动解聘。在任期之内，以半年或年度为周期，进行定期考核评价;任期届满，进行全面考核评价，决定是否继续聘任。

　说了以上这些，是因为总觉得民企不易，民企老板不易。不易归不易，如果认识不到外部形势的这些变化，认识不到人才个体的真实现状，在用人上不去转变观念，甚至还存在忽悠的想法，那就不是企业想不想做百年老店的问题了，很可能眼前的日子都维持不了多久。人才决定企业未来，这是需要正视的大问题。

老板想留人会有以下四种表现：

1、最明显的表现就是重用并提拔他，给他加薪。

2、开始听取意见，在各方面都特别尊重这个人的想法，按照他的想法来做事。

3、重要的工作内容单独交代。

4、重要谈话不会让他回避。

企业要想留住人才，应该根据人才的不同需要采取相应的措施。马斯洛需求理论将人的需要分为生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要及自我实现需要五个层次。由此发展出薪酬留人、事业留人、情感留人等方法，对于如何留住技术型人才，除了常用方法外，华恒智信研究团队经过调研发现，技术人员有以下三方面特殊需求，希望对企业在留住技术型人才方面有所启发：

第一，技术型人才主要依靠专业技能的提高获得发展，该类型人员更关注自身专业技能的提高，因此，企业完善的能力培养计划是吸引并留住技术型人才的一种有效方式；

第二，技术人才更在意自身成果能否得到正真的衡量与评估，因此，企业的管理层应注重对技术人才成果的认可；

第三．技术性人才一般希望有更多自由空间及权限，企业可以赋予技术人员更多支持平台。华恒智信研究团队曾接触过一家企业，其技术型人才流失比较严重，在了解员工流失原因时发现该企业内部的行政管理要大于技术管理，很多情况是外行人指导内行人，技术人员的权利得不到应有的保障，使其不能更好的发挥自己的技术专长。

由此可以看出，对于如何留住技术型人才，不仅仅是靠薪酬、事业、情感等三方面就可以的，还应该有完善的能力培训计划、人员成果认可的重视、技术设备等方面更多权限这三方面的支持。但是，企业中有的技术员工可能更在乎薪酬，此时企业可以就将对其成果的认可嵌入薪酬考核中，而有的员工可能更在乎较大的自由权限，企业就可以赋予员工更多的自主范围。总之，企业应该因地制宜、因人而异采取不同的留人方式从而留住技术型人才。

随着大连恒力、浙江石化、卫星石化、华翔石化等大型炼化一体化基地的建设及周边石油化工企业的复工，带给公司更加严酷的人才竞争，2018年二联合一次13人，占员工总数的213%。2019年春春节之后已经提出离职6人，占员工总数的10%。更令人担心的是一联合车间、油品车间、装卸车间同样出现了员工离职情况，仅装卸车间和油品车间离职12名。员工的离职加剧了员工的思想波动，给中层管理人员增加了管理难度。因此，我们必须有效措施，必须千方百计地吸引和留住人才,增强员工队伍稳定性,减少因流失率过高带来的负面影响和直接损失,培养员工对公司的忠诚度、凝聚力和向心力，发挥他们作为生产经营主力军的作用。针对上述影响员工队伍不稳定的各种原因,探讨性地提出如下相应对策、措施及建议。

一、机制留人――建立优秀人才脱颖而出的畅通机制。

一是明确发展前景。当前,在大型炼化一体化基地建设的如火如荼时，应突出宣传公司的发展前景，具体规划，让年轻员工看到未来企业发展的希望。仅此还不行，还可以定期公布公司新建项目的推动步骤，让员工感觉到项目在动。

二是加速管理提升。引导员工理性看待当前企业的生产经营现状,稳步做好“止滑提速、加快发展”的措施,增强与员工与企业共谋发展的信心和决心,提高企业的凝聚力和向心力。

三是建立晋升通道。积极实施“管理、技术、技能、行政”发展的员工多通道晋升建设，让有品德、有能力、有本事、有贡献的员工有地位、有收入、有尊严。

二、情感留人――建立员工和管理者思想联络通道。

一是关注员工日常细节。“企业靠员工生存,企业靠员工发展”。在生产管理、安全防护、职业健康、文化生活等各方面积极践行以人为本的管理理念,在劳保用品、劳动防护器材、职业体检、文化活动方面多从员工需求角度着想，不吝啬一些关乎员工生活体验的用品。

二是建立慰问沟通渠道。各单位定期召开工作会议的同时，及时了解员工所思、所想、所愿,待员工如家人。建立实施婚丧嫁娶拜访制和生病住院慰问制,增进公司与员工的感情交流,增强员工归属感和优越感,让他们随时感受到公司的温暖。

三、待遇留人――提高经济福利待遇。

一是建立薪酬与企业发展和社会环境相适应的调整机制。薪酬不仅是引导人才流向的一只“助推器”,也是留住人才,稳定队伍的一颗“定心丸”,更是衡量人力资源价值的一把“标尺”。员工选择企业除了安全环境因素外,收入是一个最重要的选项,很多员工强调“不怕受苦受累,就怕收入低微”。有些员工远离家乡和亲人应聘到公司工作,其中一个最重要的愿景就是想通过辛勤劳动获得尽可能多的报酬。企业要建立保障员工合法收益的机制,完善有竞争力的薪资福利制度,公正公平做好企业金领、白领、灰领、蓝领等各种利益群体的收入分配,逐年增加员工经济收入和福利待遇,努力保持在濮阳工业园区较高薪酬水平。

二是完善社保福利政策。目前年轻员工突出问题是购房采取的商业贷款，普遍希望公司建立住房公积金制度。员工签订用工合同,公司按时交纳工伤、医疗、养老、失业等保险金的同时，建议适当时候建立住房公积金,打消他们买房商贷利率较高的担忧，确保员工能全身心地投入到生产经营之中。

四、事业留人――强化员工职业技能培训。

一是加强员工培训力度。加大培训力度,组织员工参加各项专业培训、技能培训,支持员工参加各类学历和资格考试,提高员工自身竞争能力,练好内功,外强素质,进一步优化员工队伍素质,为新项目建设搞好知识能力储备,打好智力基础。

二是引导员工规划自己的职业方向。引导每一位员工客观地制定自己的奋斗目标,帮助员工搞好职业发展规划,努力打造适合自身发展的平台,给员工提供一个个希望的发展前景,提供更多的发展机会,以促使员工和企业共同成长、共同进步,尽量减少人才流失。

五、平安留人――打牢生存安全保障线。

根据马斯洛“五个需求层次理论”,企业员工特别是一线员工在已经满足了第一层次即生活需求之外,更加注重第二层次即安全的需要。在员工所有关注的事项中,安全处于首位,员工对生产环境和生产过程的安全与否格外关注,对安全工作的态度、安全教育体系的完善程度、生产各系统的安全度等各方面是影响员工稳定很重要的因素,部分员工队伍不稳定，是受化工企业重大安全事故带来的心理影响。几年来,公司高度重视安全生产,投入大量的人力、物力和财力改善安全设施、条件,高度关注员工职业健康和安全防护,加大安全培训和检查力度,努力打造安全防范网络体系,保证员工在生产现场的安全作业,创造稳定有序的安全生产环境。

六、文化留人――丰富业余文化生活

企业基业长青，离不开文化培育。青年员工工作之余不可避免地发生工作以外的精神空虚、内心寂寞等心理不适应症。业余时间,青年员工们会刷微信、打游戏,有的沉湎在牌桌,迷醉在酒杯,稍有不慎还会导致他们做出一些出格之事,引发一些不安全事件。

一是大力改善员工出行交通、就餐住宿、文化娱乐等条件,加大员工公寓、体育设施建设力度,以一流的工作环境、一流的的生活设施吸引更多人才。

二是尽可能完善企业文化基础设施建设,比如定期开展文化体育活动、优化公司网站建设,建立员工电子图书室,安装健身器材,配齐文化体育用品,为员工们提供寓教于乐、寓学于活的精神产品。

综上所述,我们要针对员工队伍的种种不稳定因素,有的放矢地对症下药,从机制体制入手,立足当前,放眼长远,不断强化软硬件建设,推行有效的对策措施,努力打造稳定队伍,留住人才的良好格局,推动企业又好又快发展。

新员工入职后，不能不管新员工，让新员工没有归属感，产生孤独感。HR和部门领导要定期给新员工做好关怀工作。把新员工介绍给老员工，让老员工帮忙带新员工熟悉业务。从而让员工感到温暖,并且知道自己应该做什么,能尽快适应企业。

给新员工安排入职培训。新员工一定要做好入职培训工作。只要是为了让新员工了解企业规章制度,企业文化，工作内容,公司架构,还有让新人了解公司的发展前景和该岗位的上升通道。让员工有个清晰的目标，知道自己通过努力可以达到什么样的高度。