新媒体运营总监包含哪些主要职责

　　新媒体运营总监负责各平台运营推广工作，原创软文撰写、视频制作、广告推文，增加成交或转化率。那么新媒体运营总监包含哪些主要职责下面一起和我看看吧。

　 篇一

　职责：

　1、团队管理，合理安排指导运营团队的工作内容，绩效考核。

　2、负责线上活动的创意策划和方案制定和文案撰写，增加粉丝量，提高用户转化率、活跃度、留存率、增强用户粘性;

　3、负责线上的活动、社交等营销方案的制定、文案撰写、推广、效果评估和跟踪等相关工作;

　4、关注用户活跃各项指标，搜集整理用户意见反馈，并分析用户行为和消费习惯，并从市场运营角度给出优化建议和方案;

　5、负责行业内相关产品监测，竞争对手监测等分析，参与市场策略制定。

　任职资格：

　1、3年以上相关工作经验，文字功底扎实，具备独立文案编辑和活动策划能力;

　2、思维活跃，脑洞大，紧跟热点，善于整合各类素材和资源，快速跟进策划并推出相关内容;

　3、优秀的学习能力，工作积极主动，责任心强，有较强承压能力，具备团队协作精神，能保证较强的执行力。

　4、熟悉并深刻理解用户的需求心理，具有一定的用户行为、数据分析和市场判断能力，思维清晰有条理。

　 篇二

　1独立运营微信公众号，负责微信公众账号的日常运营和维护工作;

　2负责微信公众账号的内容更新、人群聚焦、话题发起、客户管理等工作;

　3负责策划并制定微信线上活动方案以及微信原创内容的策划与编辑工作;

　4负责微信公众账号推广模式与渠道的探索，了解用户需求，收集用户反馈，分析用户行为及需求;

　5制定社会化媒体运营与品牌营销策略，在微信、豆瓣等社会化媒体开展品牌营销工作;

　6负责企业客户微信官方账号的运营，日常内容编辑、发布、维护、管理、互动、提高影响力和关注度;

　7跟踪微信推广效果，分析数据并反馈，总结经验，建立有效运营手段提升用户活跃度，增加粉丝数量;

　8快速掌握微信的内容创作，能够创作优秀内容，并且具有一定的话题敏感度;

　9能够策划组织线上与线下活动，通过活动增加社会化媒体曝光率，提高粉丝与好友数量，提升用户黏度;

　10搜集有效粉丝的问题反馈和批评建议，对有效粉丝的需求和行为进行数据分析，将整合后的数据提交给相关人员。

篇三

　职责：

　1、负责移动互联网自媒体平台(微信公众号、移动端为主)的日常运营策划及推广工作;

　2、负责制定推广策划方案和运营活动细则，同时负责线上线下媒体资源拓展，渠道运营及管理;

　3、负责执行日常运营活动及跟踪维护，根据计划发布内容;

　4、负责增加粉丝数，提高关注度和粉丝的活跃度，保持活跃;

　5、挖掘和分析数据，包括内容偏好、使用习惯、情感及体验感受，充分了解用户需求，收集用户反馈，分析用户行为，有效完成项目活动，最终反馈并指导运营计划、内容生产计划;

　6、紧跟微信公众号发展趋势，广泛关注标杆性公众号，积极探索微信运营模式。

　任职要求：

　1、充分掌握策划、文案、营销实践及理论知识;

　2、较强的逻辑思维能力和表达说服能力，良好的文字功底，有敏锐的热点洞察力和借势创意能力;

　3、大型项目的市场策划和营销推广经验，独立的营销策划能力;

　4有独特的产品、用户心理分析能力，擅长分析市场发展方向和动态，对移动互联网发展潮流高度关注，思维活跃、有创意;

　5、较强的市场感知能力、能把握市场动态、方向及用户需求，对企业品牌营销、整合、传播有深刻的认识与实践经验;

　6、有微信公众号运营经验，懂互联网平台的使用方法，了解互联网和移动互联网内容的创造和推广。

　 篇四

　职责：

　1、 按照公司及客户战略，建立公司新媒体运营矩阵以及搭建新媒体管理体系;

　2、 组织团队完成新媒体运维、新媒体竞标方案撰写、跨平台宣发、内容策划、活动创意、数据分析等各项工作;

　3、 关注网络热点，结合新媒体特性，对新媒体内容及运营方式进行实时更新和调整，策划与提供优质、有高度传播性的内容，策划并执行新媒体营销线日常活动及跟踪维护，根据项目发送各种微信内容;

　4、了解新媒体运营手段，了解用户需求，负责相关线上互动活动策划;

　5、负责公司及客户品牌新闻稿件，新媒体渠道推广，资源合作等;

　6、广泛关注标杆性公众号，积极探索新媒体运营模式;

　7、负责与公司各部门的需求对接，跨部门协调和沟通，推动相关人员紧密合作达成推广目标及运营管理;

　任职要求：

　1、 3年以上新媒体运营工作经验，熟悉互联网行业;

　2、热爱移动互联网及新媒体营销，具备创新思维;

　3、具备扎实的文字功底及丰富的活动策划能力，能够敏锐抓取新闻及社会热点;

　4、擅长总结用户数据及定向分析，能够深入挖掘用户需求;

　5、具有团队精神，强烈的感染力，领导力。

篇五

　职责：

　1负责品牌新媒体搭建(微信、微博、直播、抖音、微商等)以及全渠道的日常运营及推广工作;

　2策划、制作和传播优质且具有传播性的内容(包括深度稿、图文、海报、视频等)，负责品牌原创内容的选题策划、采编、撰写;

　3根据热点、节日等事件进行活动策划，提升新媒体的影响力和关注度;

　4增加粉丝数，提高关注度和粉丝的活跃度，并及时与粉丝互动;

　5紧跟新媒体平台的发展趋势，广泛关注标杆性大号，积极探索运营模式和寻求合作;

　6充分了解用户需求，收集用户反馈，分析用户行为及需求，定期形成新媒体运营工作报告，跟踪分析项目执行情况;

　7根据新媒体运营情况进行分析，每月提交数据报告，反馈效果并提出改进方案。

　任职资格：

　1专科及以上学历，2年以上新媒体运营经验，拥有箱包/皮革等相关行业优先考虑;

　2熟悉国内外新媒体用户、渠道推广的各种方式，了解各种主流新媒体平台的特点;

　3过硬文字功底，策划及创意能力，熟悉软文的写作风格和移动互联网的宣传推广形式;

　4运营过大号，有相关推广资源，推文能力强，粉丝10万以上;

　5喜欢并乐于接受新鲜事物，头脑灵活，具备良好的数据分析能力、语言及文字表达能力;

　6注重团队合作，善于沟通，创造性强。

感觉还没有像军委主席那么大，48集里GUYS-JP不是派出了类似调查执行的人员要求GUYS交出未来？？此时迫水队长才表明真身，比较适合的相当于战备区的司令官，负责守备和战斗。

队员们之所以惊讶，就是想不到迫水作为一名高官还能和前线的队员们共进退，共战斗，同甘共苦。要是早让队员们知道了，肯定是会想让迫水坐总监室的^_^

以上 ^_^

组织架构与营销团队

这个系列已经谈了营销观念、人才选拔、销售心态、职业素养等等，但主要基于“战略层面”来阐述，以下将主要谈具体操作层面，也就是说，我们既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对营销人员、对企业才会更有实际意义和价值。

先列出两个情景片段：

第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示，一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。粗看，问题不大，有数据、有结果。

但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。

任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理能力和经验。

第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是：没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？！

这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。

组织架构：如何使组织高效

巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。

营销组织架构设置有几个原则：

根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。

A实现目标原则

为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。

B因事设岗原则

销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。

C顾客导向原则

在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。

D精简、高效原则

精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：

一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；

二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；

三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。

E幅度合理原则

管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。

F稳定、弹性原则

组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

营销组织的几个模式

组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。

B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。

C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

组织架构与营销团队(2)

如何做到高效？

第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。

第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。

第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。

第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。

第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。

营销团队：怎么让目标达成

团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

团队管理的主要内容有：

组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；

制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

团队管理的精髓是：怎么让企业目标达成。

明确考核标准和指标

考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

A、量指标

B、划能力指标

C、程管理指标

D、部行政工作指标

E、力、态度指标

一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

1、提高销售技巧

销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手

第二，展示自己良好的职业和专业素养，并站在客户的角度来考虑问题

第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值

第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信

第五，沟通能力和亲和力

2、加强销售激励

为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。

第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

组织架构与营销团队(3)

缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？

目前主要的方式是基本工资加提成。

对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。

对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。

新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

3、强化日常管理

日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。

目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。

终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。

包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，“为什么国民党会失败，因为他们没有政委。”这句话说得好，因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾，这样，在和专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。

大家都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的“临门一脚”。要保证执行力，需要做好三方面的工作，其一，明确的目标；其二，完善的制度；其三，优异的团队整体素质。

明确的目标。这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等等。

完善的制度。并不是仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，成了“作家”，但实际上，很多表格是没有用的，只能起到心理安慰作用，纯粹是自欺欺人，表面文章。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，还要这要那！回去报账的时候，你会看到某些财务人员的那种形态，只可意会不可言传啊。怪不得一个做销售总监的朋友说：我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！

团队整体素质。整体素质并不是人人都要一样，人人都是相类似的人，而是需要互补，需要有独当一面的人才。在其带领下，才会有战斗力，如果大家一样，听谁的都不知道，战斗力从何而来？

团队整体素质保证，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感，二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业的激情；四是要全身投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的能打硬仗、充满着“执行”并能保证执行的团队。

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