管理沟通作用是什么

问题一：什么是管理沟通 它对组织的功能和作用是什么 管理沟通是指在一个组织的范围内, 为了达到组织的目标,围绕组织的管理活动而进行的沟通　包括三个方面的含义:互1管理沟通是沟通双方的行为,而且要有中介体

2管理沟通是特殊类型的沟通

3管理沟通是一个过程

管理沟通分为以下几个类型:

1 浅层沟通和深层沟通,

2 双向沟通和单向沟通

3 正式沟通和非正式沟通

4 语言沟通和非语言沟通

5 人际沟通,群体沟通,团队沟通,组织沟通和跨文化沟通

管理沟通的作用与功能:

1收集信息,使决策能更加合理和有效

2改善人际关系,稳定员工的思想情绪,统一组织行动

3沟通对组织成员的行为有控制作用

4可以激励员工

问题二：如何理解管理沟通的作用 有效沟通重要性

管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在：　1、准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾　公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。　一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通，信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果，信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的，是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性，就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性，以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率，使我们舍弃一些不必要的工作，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。为了使决策更贴近市场变化，企业内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。

问题三：管理沟通的作用与功能 企业管理恭不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正像人体的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会死亡。管理者的最基本的能力，有效沟通！

问题四：何谓沟通管理沟通的功能是什么 沟通就是人与人之间的交流，顾名思义，需要交流才得以沟通，管理的沟通就是在实施管理的过程中去做好沟通，像医生看病，既要开药方，又要看疗效，开药方是治疗的开始，看疗效是跟踪的结果，管理也是一样，只要制度去约束团队，鼎要看团队的遵守，靠沟通来实现目的和执行力。

问题五：沟通在管理中的作用体现在哪些方面 管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能，各职能部门沟通协调一致，调动协调、激发提升职工的积极性，提高组织机构的效能，遵循规章、制度、流程等，实现组织内、外共同目标的一个系统工程。 沟通，简单理解就是信息在人与人之间的互相正确、准确、有效的双向传递过程。它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径，其目标是使传递者理解信息的正确含义。同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴，它渗透了管理的各个方面与各层面、坏节。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。我曾经也学过IBM制定了一个“沟通十诫”：

一、是沟通前先澄清概念；

二、是探讨沟通的真正目的；

三、是检讨沟通环境；

四、是尽量虚心听取别人的意见；

五、是语调和内容一样重要；

六、是传递资料尽可能有用；

七、是应有追踪、检讨；

八、是兼顾现在和未来；

九、是言行一致；

十、是做好听众。

这十个方面个人认为是有效沟通地最高境界了。我认为一个企业如果如果没有沟通，也就没有管理。

一、沟通在管理过程中，作用是多方面的，我把它概括为以下几个方面：

1、沟通能使“决策”更加准确、合理、正确、科学。在管理过程中，经常有或大或小的各种决策需要定夺或确定方向，常常通过行之有效的沟通获取大量的信息情报来提升判断力，最后进行决策。

2、沟通能使高、中、基层协调有效、目的明确地开展工作。其实，在我们日常工作中，工作进程、领导指示、传递信息、工作目标、工作方式方法、工作要求等因素只有通过沟通达成共识，才能使工作不折不扣的完成，才能真正提高工作效率，当然，我不是在喊口号。

3、沟通有利于发现自身的“弱点”，且使人进步。发现别人缺弱点似乎比发现自己简单得多，也是我们停滞不前的绊脚石。虚心听取别人的观点、意见，总结、反思自己；使自己时刻保持清醒的头脑，永往直前追求卓越。

4、沟通使人换位思考、反向思维、化解矛盾，增强团队的凝聚力。老板与中层干部、中层干部与基层员工之间由于站在高度不同，角度不同导致对事物的看法认识也不尽相同。充分有效的沟通可以使管理者和下属建立良好的人际关系和组织氛围，并站在职工的角度，充分了解员工心声、困疾，及时为职工排解疑难，来提高工作热情；还有就是老板要站在高管的位置上思考问题，高管也要站在老板的位置上思考问题，这种换位思考，许多问题就迎刃而解了，许多矛盾也就打消了，团队的凝聚力也就随之增强。

5、沟通有利于形成良好的氛围，并让组织具有核心竞争力。

二、沟通的核心要素

1、沟通目标的一致性。有明确的沟通目标可促进沟通结果的实现，提高沟通的效率。

2、沟通制度的建立。建立健全一套企业的沟通制度，其中包括日汇报制度、工作计划与工作总结、信息沟通、内部报纸、会议沟通等等是必须的。

3、沟通的层次性或双向性。沟通是一种双向的过程，总是涉及到两方面：传达者和接收者。从产生想法、发出信息，到接收和接受信息执行使用和反馈，尽量减少信息的传递层次和无关信息的干扰，以保证信息传递的效果。同时，沟通中，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。

4、沟通的艺术性。沟通交流信息、观点，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突；沟通要以诚相待，并且专心聆听，建立沟通双方的信任和感情；因此，在听对方讲话时要专心，不要心不在焉；其次，不要心存成见，也不要>>

问题六：管理沟通的八大内容 按照管理沟通内容的性质、大小和重要程度，以及其沟通覆盖范围大小，可以将管理沟通的内容分为以下八个大类或者说层次的沟通。

1，情感沟通

情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，甚至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。

曾经有位著名美国管理学家说道，组织中绝不应该存在恐惧，讲的就是企业管理中的情感、感觉沟通。在企业中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉 等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能。从而间接地改善和提高了其生产效率和效益。美国人拿破仑希尔《成功学全书》和著名企业家、管理学家卡耐基《人性的弱点全书》等著作，就是要求企业中的任何人都首先应该学会进行自我情绪、情感沟通，不断鼓励自己培养正面的积极的态度和情感，消除和化解负面的消极的情绪和感觉，从而使自己始终保持着优良状态，有助于奇迹般地增长工作绩效。

在企业管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻地拥抱或拍打一下自己亲密同事的肩膀，等等，都是一种情感沟通。显然，为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常又重要的基础管理沟通工作。情感沟通表面上似乎与企业管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，员工与管理者要学习的首项管理沟通技能，应该是情感沟通技能。没有这项技能，不会成为合格的员工或管理者。

2，操作性业务信息沟通

在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。

上司必须对下属清晰地发布工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各自接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了笔者说的第二大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。

在现代企业管理中，知识员工和知识含量在企业生产经营管理过程中不断增加，企业组织结构越来越扁平化，决策授权顺着组织结>>

问题七：沟通作为一项管理工作,其含义和作用是什么 沟通就是为了能及时了解和处理对方的问题。作用非常 大。请采纳。

问题八：什么是管理沟通分析管理沟通的功能与作用 1 管理沟通是管理者有效履行管理职能的润滑剂

在管理中，计划提出了管理者追求的目标，组织提出了完成目标的结构、人员配备和责任，领导提供了激励员工的氛围，控制就是不断获得反馈并根据反馈制定对策确保计划得以实现的过程。管理的四项职能都与管理沟通息息相关。

2 管理者履行的不同的管理角色都对如何进行管理沟通提出了不同的命题

亨利明茨伯格认为管理者扮演十种类型的管理角色：挂名领袖、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

上述十种角色可以进海步组合为三大类，即人际关系角色（挂名领袖、领导者、联络者）、信息传播者（监听者、传播者和发言者）和决策制定者（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。

管理者履行这十种角色，都要求掌握管理沟通技巧。

3 管理者的主要工作是沟通

管理沟通的作用与功能

1、管理沟通贯穿整个管理实践的全过程。

2、管理沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。只要想实施管理的各项职能，就必须运用管理沟通才能达成目标。

3、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。

4、企业的三大项主要日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，没有一项不是借助于管理沟通才得以顺利进行。

5、在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次和方式与内容的管理沟通。

7、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。

8、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。

问题九：请简述管理沟通七要素 沟通七要素是指：整个沟通过程由七个方面要素组成，即信息源、信息、通道、信息接收者、反馈、障碍和背景。

1、信息源

是指拥有信息并试图进行沟通的人，即沟通者。沟通的目的各有不同，可能只是为了提供信息，或为了影响别人，或为了与人建立某种联系等。沟通者的概念是相对的，在整个沟通活动中，沟通双方往往互为沟通者和信息接收者。

2、信息

是指沟通者试图传达给别人的内容，这种内容往往附加有沟通者的观念、态度和情感。沟通者附加的态度和情感主要通过声调、语气、语速、附加词、语句结构以及表情、神态、动作等方式加以传递。这种信息可能是直接明确的，即内容通俗易懂，直截了当，无须思索和逻辑推理，这种信息也可能是间接隐晦的，需要深刻理解和推理才能弄懂其内容。

3、通道

是指沟通信息传递的方式。人的五官如视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉都可以接收信息，但在日常生活中最主要和运用最为广泛的沟通是视觉沟通和听觉沟通。人们常用的沟通的方式既包括面对面的直接沟通，也包括网络沟通、电话（语音沟通）、书信（文字沟通）、托人捎话（间接语音沟通）等间接沟通方式。心理学研究发现，在所有的沟通方式中，影响最大的仍然是原始的面对面的沟通方式，这是因为在面对面沟通方式中，沟通者除语言信息外，还可以通过眼神、表情、姿态、动作等向信息接收者传达更为全面的信息内容，对接收者具有更强烈的感染作用，同时，沟通者还可观察到信息接收者完整的反馈信号，全面了解接收者对信息的反应，并可根据对方的反馈及时调整自己的沟通方式，如果对方表现出的是积极的反应，则可以继续进行沟通，如果对方表现出消极的反应，则会随时对沟通方式和沟通内容加以调整，有助于提高沟通效果和最大限度地对接收者产生影响。

近年来出现的网络沟通主要包括文字沟通（博客、空间）以及视听沟通（视频)等形式，博客、空间的文字沟通仍类似于先前的书信沟通，而网络视频沟通虽然远比博客沟通要先进和全面，但和面对面沟通相比仍有许多不足，首先，视频沟通者和接收者必须通过观看视频画面才能实现沟通，这就容易给接收者造成一定的注意力转移，而面对面沟通则没有这样的中间过程；其次，和最直接的面对面沟通相比，视频沟通仍有一定的间隔感和距离感，同时无法实现直接沟通中的一些感情及信息传鼎功能，如拍肩膀、握住手安慰、递纸让擦眼泪等；再次，因视频画面局限，视频沟通远没有面对面沟通的视角全面、细微，尤其是缺乏画面外线索以及背景资料等。

4、信息接收者

即指接收信息的人。信息接收者的信息接受是一个复杂的过程，包括一系列注意、知觉、转译和储存等心理活动。信息接收者有可能是多人，如正在听课的学生、听取演讲的听众、 中被说服的人群等，也可能仅仅是自己，如自我沟通。

5、反馈

反馈是指信息接收者对信息的反应。反馈可以反映出信息接收者对信息的理解和接受状态。根据信息接收者对信息的理解、接受状态，反馈可分为正反馈、负反馈和模糊反馈。如果反馈显示出信息接收者理解并接受了信息，如当事人对调解员所说话题饶有兴趣或者点头称是，则这种反馈为正反馈；如果反馈显示出信息没有被理解和接受，如听者一脸的茫然或直接打断说“我不懂你的意思”，说明听者并没有理解信息的内容，或者听者表现出很不耐烦的神态，阻止不让再说下去，表明不同意沟通者的见解时，则这种反馈为负反馈；如果信息接收者对信息的反应处于不确定状态时，即信息不够充分，接收者无法决定接受与否，这种反馈则为模糊反馈。模糊反馈并不是说接收者没有反应，接收者已经理解并接收到了信息，虽然接收者没有明确的表态，但信息会对接收者产生一定的影响。

反馈不一定来自对方，沟通>>

中层管理的管理秘诀

　导语：中层主管是企业管理的枢纽，起着联结高层领导和基层员工的作用。那么中层管理的管理秘诀有哪些呢？一起了解一下吧！

　如果中层主管的管理能力不足，就会出现宏观战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问题。因此建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。在笔者多年的管理、咨询工作中发现很多企业的中层主管执行力弱、工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理方法。现将笔者多年管理、咨询工作中总结出的十三条管理工作基本方法介绍如下，希望能够对广大从事企业管理工作的朋友有所帮助。

　一、目标管理：

　高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标。很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。年要有年目标、月要有约目标、周要有周目标、日要有日目标。一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。

　二、计划管理：

　“凡事预则立，不预则废。”古今中外，无论何业，成者没有不重视计划的。企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为中层主管，还要将企业的计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、每日。工作推进表是一种非常方便的计划工作法，即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度，时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了。

　当然“计划赶不上变化”，首先制定计划要紧密结合企业、部门的资源状况，计划制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。其次再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，要有调整空间。再次需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。

　三、重点管理：

　优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。每一件事情都可以分在四个区间里：

　1、重要且急迫的事

　2、重要但不急迫的事

　3、急迫但不重要的事

　4、既不急迫也不重要的事

　主管应部主要精力放在第1和第2种事情上，第3种事情尽量授权部下去做，而第4种事情是要不断检讨并杜绝的。我见过一些主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”的`团团转：“报告经理，XX出问题了……”“经理，您看这件事该怎么处理……”这样的经理人缘错不了，可成绩不会好。计划管理是教我们“举轻若重”，学会细化；重点管理则是教我们“举重若轻”，学会跳出琐事、“高瞻远瞩”。记住：您从事的是管理工作，千万不要成了事无巨细的“老黄牛”。

　四、制度管理：

　制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在中层主管。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，但依笔者在实践中对我国企业的了解，现阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格，是我国目前企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要一身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。一旦员工遵守制度的习惯形成了，主管就可以将精力投入到业务上。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员”。

　五、表格管理：

　表格化就是标准化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。当然作为小公司，应力求使表格简单化以便于学习和坚持。现在有些公司盲目照搬国际先进公司的管理表格，结果费时费事，流于形式，并不足取。表格管理的关键在表格的设计，现在各种管理表格的范本都可以从互联网上下载，甚至有的咨询公司竟凭此吃饭，这里提醒大家，表格要想有实际管理效果一定要由精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格，由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有

　六、授权管理：

　中层主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权，才能将工作任务分解、落实到每一位员工身上，彻底调动部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。有些主管不愿或不敢授权，担心部下做不好工作。这样管理能力永远也提高不了。首先要允许部下犯错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰，再下夫找到岗位所需要的新员工。这些工作虽然会占用您很多时间、精力，但却是非常重要的，是“治本”之计，而事必躬亲则是“治标”的权宜之计。

　七、会议管理：

　有些管理者反对开会，认为会议是低效率的形式主义。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是团队会不会开高效率的会议。如果会上都不发言或不说真心话，会后又发泄不满情绪，这样的会议当然是“形式主义”，没有作用了。会议的要点在于：

　会议的要点在民主议事，主持者最忌讳一言堂。

　会议能力是需要学习和培养的。

　会议要主题明确，不能跑题。主持人很关键。

　会议必须形成决议，并记录在案。

　八、竞争管理：

　绝大多数员工都是有惰性的，只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就是“妇人之仁”，只会鼓励落后、打击先进形成松垮的风气，，最终会既耽误了全体员工的前程也耽误了企业的利益。竞争淘汰应形成一种制度，定期奖励先进，淘汰落后，这就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性，变“要我干”“要我学”为“我要干”“我要学”。

　九、奖惩管理：

　工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩。这样制度和任务才得以落实。就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。

　十、培训管理：

　业竞争力高低最根本的是人员素质，包括：职业素养、专业技能、综合素质等，这些都要依靠培训来不断提升。培训包括企业自己进行的内部培训，也应包括由专业的培训专家帮助进行的外部培训。培训一要形成制度，不能期望靠一两次培训解决所有问题，应把培训纳入日常管理，做到培训即管理，管理即培训。二是培训要注重实效，要有针对性，要“急用先学”“学以致用”。

　十一、思想管理：

　有人把管理者分为“先锋型”“管家型”“导师型”“教主型”四种类型。最高级的是“教主型”，即善于管理员工的思想。好的管理者要善于用共同理念、团队文化、个人魅力来凝聚人心，让员工产生崇拜、追随的心理，心甘情愿地努力工作而不是仅仅为了钱和制度在被动地工作。在这种情况下，员工的心情最愉快、忠诚度最高、进步也最快。现在我国的学校教育体系存在很多问题，注重分数忽视品德教育；而社会风气又不正，处处充斥着自私自利和急近利的思想，这也不可避免地导致年轻员工普遍存在思想作风不过关的问题，给企业管理带来额外的负担。我在从事管理工作时深深体会到，经理要肩负育人的责任，我们不得不替家长和社会补上“做人”这一课，否则员工素质必将成为企业发展的瓶颈。

　十二、走动管理：

　走动管理指深入一线，巡回检查，反对坐办公室。部门主管有些工作应该在办公室完成，但如销售、生产等主要核心部门在办公室的工作不会超过30%，更多的工作一定要深入一线才能了解真实情况，做出正确判断。当然不同部门性质不一样，比如财务部，主要是在办公室内做帐。而企划部这样的部门也应多下市场，多做调研，才做得好工作。总之部门主管要多做调研、多下一线，切忌凭经验、教条和片面之词作管理。

　十三、 有机管理：

　管理的最高境界是有机管理，此时企业的标准已经是员工的习惯，企业的制度已成员工的文化，很多流程、标准、制度、技能都是自动化的，无需控制而自然遵守规律，这是长期管理、培训、磨合后达到的高级状态。老子所说的“无为而治”就是这种状态。因为有了自觉的、习惯的、高素质的团队，繁复的、机械化的制度也就成了多余的累赘。有机化应是我们每一位主管管理工作追求的最高境界，这时从优秀到卓越的永无止境的过程。

　以上十三条工作方法，所使用的都是管理学的基本方法并没有什么新鲜原理，但与实际管理工作结合紧密。由于来源于实践，非常有效也非常易懂易学，可能较之深奥的书本理论对中层主管更有帮助。从事理论研究的专家教授们也无需见笑，因为其针对的就是实际工作经验丰富而系统管理培训缺乏的专业型干部的。感兴趣的朋友不妨一试。最后借用小平同志名言结束“管他黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。

;

第一章 自我管理——别让你的权利睡着了

一、权威效应——以身作则，让自己成为领袖和榜样

二、首因效应——不可仅凭第一印象，要观其貌察其行

三、自己人效应——不要只用“自己人”，要懂得知人善任

四、贝尔效应——慧眼识才，为己所用

五、霍桑效应——专门设立“牢骚室”，解决员工问题

六、充分授权——将权利“分出去

第二章 目标管理——与员工一起绘制蓝图

一、手表定理——统一管理，目标明确

二、汤普林定理——用共同愿景指引企业方向

三、吉格勒定理——站得高才望得远，设立目标来“诱导”员工

四、参与效应——让员工觉得自己是企业的主人

五、零和游戏原理——让员工看到工作成果，实现“双赢”

六、皮京顿定理——目标明确才有足够信心

第三章 沟通管理——企业的生命线

一、蜂舞法则——领导工作离不开沟通

二、威尔德定理——学会倾听，让下属说出心里话

三、布朗定律——打开员工“心锁

四、拉吉舍夫定律——打破所有界限，倡导无阻碍沟通

五、乔治定理——坦诚面对下属的诉苦

六、有效沟通——做好管理，沟通先行

七、位差效应——缺乏沟通就不能互谅

第四章 团队管理——把大家拧成一股绳

一、蚁球法则——抱团打天下的秘密

二、大雁法则——合作是一切团体繁荣的根本

三、破窗效应——及时修好“第一块被打碎的玻璃”

四、木桶定律——发挥长与短的有效力量

五、酒与污水效应——防止内耗产生，及早清除掉企业内部的“污水

第五章 柔性管理——让你的下属心服口服

一、南风法则——温暖胜于严寒，多关心下属

二、雷尼尔效应——给员工营造“舒适度”

三、期待效应——说你行，你就行

四、情感管理——允许员工犯错误

五、及时抚慰——批评时要顾及下属的情感

六、马斯洛理论——尊重员工，你就会得到全部

七、施与受——善于给予，而不是索取

八、仁爱精神——先得人心，后得天下

九、容才之量——心地无私天地宽

第六章 人才管理——让能者站出来

一、用人如器——扬长避短，人尽其才

二、用人不疑——不因人言而废才

三、人事调配——合理搭配，互补互助

四、马蝇效应——方法正确，才能最大化的发挥能力

五、苛希纳定律——让适合的人做合适的事

六、留住人才——能人就是企业的动力

第七章 制度管理——没有规矩不成方圆

一、公平激励术——运用合理的不公平去激励

二、热炉法则——严谨的纪律是制胜的关键

三、海潮效应——以待遇吸引人，以感情凝聚人

四、扇贝效应——奖罚分明，唤醒沉睡的心灵

五、鲶鱼效应——岗位异动，择优上岗

六、责任分散——把“要我做”变成“我要做”

七、互惠原理——你奖励什么，就会得到什么

八、青蛙效应——适度施压，激发干劲

第八章 细节管理——细微之处决定成败

一、蝴蝶效应——1%的失误会导致100%的失败

二、细节管理决定企业成败

三、小的就是大的，不要忽略细节

四、用心才能看得见

五、不要忽略“小人物

第九章 危机管理——当狂风暴雨袭来

一、制造危机——使企业与员工时刻保持警惕性

二、吉德林法则——从容地面对难题

三、史华兹论断——危机不一定就是坏事

四、危机时刻，裁员还是加薪

五、永葆危机意识，把每一天都当作最后一天来管理

管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

文化管理就是从文化的高度来管理企业，以文化为基础，强调人的能动作用，强调团队精神和情感管理，管理的重点在于人的思想和观念。

第十章 激励

激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。

激励—“激励什么”和“如何激励”

P219

一、人的行为过程与特点

（一）行为的界定

行为是人类在环境的影响下一切外在反应的统称。

行为的构成要素包括：希行为主体，行为客体，行为环境，行为手段，行为结果。

行为可以笼统的划分为：动机性行为和非动机性行为。

动机性行为的三大特征：P220

（二）动机性行为的过程

动机性行为的过程一般包括刺激，需要，动机，行为和目标等环境。

人的行为过程是一个“刺激—需要—动机—行为—目标—满足（受挫）”循环往复的过程。

（三）动机性行为的特点

1自发性

2目的性

3持续性

4可塑性

5因果性

二、人性假设及其发展P221—224

“如何激励人往往取决于如何看待人”，因此对人性的合理假设是激励生效的前提。

（一）经济人假设（X理论）

特点1—4

（二）社会人假设

基本观点1—4

（三）自我实现人假设（Y理论，自动人假设—20世纪50年代资本主义高度发展的产物）

基本观点1—6

（四）复杂人假设（超Y理论）

人性的复杂1—2

基本观点1—4

三、激励机理

激励是指为了特定目标而去影响人们的内在需要或动机，从而强化，引导或改变人们的持续过程。在管理实践中，激励工作包括：从既定的组织目标出发，通过影响员工的内在需要或动机来调动员工的工作积极性，实现组织与个人在目标，行为上的内在一致性。

激励机理旨在揭示激发个体行为积极性的一般原理，其建立在对人的行为规律和人性假设的正确认知的基础上。

依据人的行为规律，人的行为过程包含了三个基本变量：刺激变量（诱因），机体变量，反映变量。

依据人性的假设，人的需要是一个包括了物质经济需要，社会关系需要，自我实现需要的复杂动态系统。

第二节 激励理论

按照研究侧重点的不同，激励理论可分为行为基础理论，过程激励理论，行为强化理论。

行为基础理论着重研究人的需要，回答了“以什么为基础或根据，什么才能激发人的积极性”的问题，主要包括需要层次理论，双因素理论和成就需要理论。

过程激励理论着重研究行为的发生机制，回答了“如何由需要引起动机，由动机推动行为，并由行为导向目标”的问题，主要包括公平理论，期望理论和目标设置理论。

行为强化理论着重研究对行为的修正和固化，回答了“怎样使积极行为得到巩固，使消极行为得以转化”的问题，代表理论为强化理论。

P225—234

一、行为基础理论

（一）需要层次理论

亚伯拉罕马斯洛—《人类激励理论》首次提出，《动机与人格》全面阐述。

主要观点：P226，1—5

P227

积极性：1—2

局限性：1—3

（二）双因素理论P228

赫茨伯格

主要观点：1—4

优点：1—

缺点：1—3

（三）成就需要理论

由戴维麦克米兰创建—《有成就的社会》

《激励经济成就》

P229

主要内容：1—4

优点：1—4

缺点：1—

二、过程激励理论

（一）公平理论（社会比较理论）

约翰亚当斯

《社会交换中的不公平》

该理论主要研究报酬分配的合理性，公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论认为：P229—231

1人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。

2人们对相对报酬的比较提现在横向比较和纵向比较两个方面。

3相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。

4公平感是一种主观感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。

5在实际工作中，人们往往会高估自己的投入和他人的投入，而过低的估计自己的收入和他人的收入，从而出现自己的相对报酬小于他人相对报酬的情况。

意义：1—4

缺点：1—3

（二）期望理论（效价—手段—期望理论）

P231—232

维克托弗鲁姆—《工作与激励》

该理论主要研究人们需要或动机的强弱和人们对实施需要/动机的信心强弱对行为选择的影响。

主要观点：

1人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情已达到组织设置的目标。

2依据期望公式，如果将激励，效价与期望做简单的高低划分，那么效价与期望值的乘积有四种结果，只有当效价高，期望值也高时，激励力才会高。

3激励的过程要处理好三方面的关系：努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与满足的关系。

优点：P232

缺点：P232

（三）目标设置理论P232—233

爱德温洛克

该理论主要研究目标本身的特性对人们行为的激励效用。

该理论认为：P232

1目标对人们努力程度的影响取决于四个方面（目标明确性，目标难易性，目标清晰度，目标接受度）。

2在实施目标的过程中，工作效绩水平取决于组织支持和员工个人的能力与个性特点。

3目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬。

优点：P233

缺点：P233

三、行为强化理论

斯金纳

《有机体的行为》

《科学和人的行为》

操作性条件反射 （  行为强化理论是其核心）

（一）强化的含义

强化，在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复。

（二）强化的分类

1依据强化的目的：

正强化

负强化

惩罚

自然消退

2依据强化的方式：

连续强化

间接强化

（三）应用强化的原则

1要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

2对所期望取得的工作业绩应给予明确的规定和表述。

3对工作业绩给予及时的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。

优点：P234

缺点：P234

第三节 激励方法

一、工作激励

（一）工作扩大法

1横向扩大法

2纵向扩大法

（二）工作丰富法

1技术多样法

2工作整体法

3参与管理与决策

4赋予必要的自主权

5注重信息的沟通与反馈

（三）岗位轮换法

1确定工作岗位的新员工轮换

2培养多面手的老员工轮换

3培养经营骨干的管理人员轮换

二、成果激励

（一）物质激励

1工资

2福利

3员工持股计划

（二）精神激励

1情感激励

2荣誉激励

3信任激励

三、综合激励

（一）榜样激励

（二）危机激励

（三）培训激励

（四）环境激励

我国古代早就有“爱人者，兼其屋上之乌”之说 ，就是移情效应的典型表现。意思是说，因为爱一个人而连带爱他屋上的乌鸦。后人以“爱屋及乌”形容人们爱某人之深情及和这人相关的人和事，心理学中把这种对特定对象的情感迁移到与该对象相关的人或事物上来的现象称为“移情效应”。

1、移情效应首先表现为“人情效应”，即以人为情感对象而迁移到相关事物的效应。

比如，喜欢交际的人经常会说：“朋友的朋友也是我的朋友”，这是把对朋友的情感迁移到相关的人身上；仗义行侠的“勇士”也表示：“为朋友两肋插刀”，这就是把对朋友的情感迁移到相关的事上去；许多人们珍藏去世的亲朋好友的遗物，这是把对去世者的情感迁移到相关的物上。

心理学研究表明，不仅爱的情感会产生“移情效应”，恨的情感、嫌恶的情感、嫉妒的情感等等也会产生移情效应，这在成语中有一个词叫“恨乌及屋”。古时候中国的皇帝可以因一人犯罪而株连九族，其恨可谓泛；战国时的庞涓因嫉妒孙膑的才华而设计剜去孙膑的膝盖骨，其妒可谓深。人都是有所谓“七情六欲”的，所以人和人之间最容易产生情感方面的好恶，并由此产生移情效应。

2、移情效应还表现为“物情效应”和“事情效应”。

据说蹴鞠是高俅发明的，他的球踢得很好，皇帝从喜爱蹴鞠到喜爱高俅，最后高俅成了皇帝的宠臣；在中国历史上，“以酒会友”、“以文会友”都是美谈，因为都爱喝酒和都爱舞文弄墨，不相识的人以酒以文为桥梁建立了友谊；喜欢喝茶的人会对别人送来的茶具感兴趣，也许以后自己也会去收集各种茶具，成为茶具收藏家甚至茶具制作家；有些女同志对抽烟深恶痛绝，因而对一切抽烟的男子都抱有成见，即使从未见某人抽过烟而仅仅是听说也会对这人的品行妄加评说。所以人们有时会感叹“做人难，难做人”；自己从不认识这个人，也没有得罪过这个人，而这个人却在背后说自己的坏话。产生这种现象，一般来说是因为说别人坏话的人不自觉地把自己嫌恶的情感迁移到了某个具体的人身上。

移情效应是一种心理定势，所以不能从道德上来评价它的是与非，但是，移情效应有时候确实涉及了道德领域；和一切心理定势一样，它也会产生道德问题。比如请歌星、影星、体坛名将、政界、文化界要人等社会名人作商品广告的“名人效应”，就是一种移情效应。

在公关活动中，设法把公众对名人的情感迁移到自己的产品上来，或是迁移到自己企业的知名度上来，是公共关系活动中常用的手段。公关人员应当“投其所好”，针对公众的兴趣、爱好开展宣传活动，增加“受”者对“投”者的好感，使公众喜欢自己、信任自己、帮助自己。

在现代广告中，利用名人做广告，就是一种移情效应；设法把公众对名人的情感迁移到自己的产品上来或者迁移到自己组织的知名度上来，是公共关系活动常用的手段。

这里有些讲道德的名人广告确实推动了商品经济的发展，如 “娜塔莎·金斯基喜欢用力士香皂，那么您呢”——这样的广告用语明白地告诉人们：请您把对娜塔莎·金斯基的喜爱迁移到力士香皂上来。事实上这条广告在电视里反复播出后也推动了力士香皂的购买，提高了力士香皂的知名度和美誉度。当然，运用这种手段也要讲实事求是，也要讲道德，否则最终产生的结果是得不偿失的，既败坏自己的声誉，也败坏名人的声誉，既害己又害人。这种反面的例子在公共关系领域中也是不胜枚举的。