海底捞让员工死心塌地工作的五大法宝

导读：员工越来不好找了，顾客越来越不好伺候了，这是很多餐饮老板及管理人员的共同感受。

但这两个问题后面的三个洞见，不知道有多少餐饮老板能参透。

第一，员工对企业的要求提高了。

按照马斯洛的需求层次理论，十多年前的员工，处在温饱阶段，其需求主要是生存方面的，比如，有工作，工资高低关系不大，包吃住。

但现在的员工，尤其90后、00后进入服务人员队伍后，他们更多的是处于小康阶段，其需求主要是归属方面的，比如，领导是否尊重员工，与团队其它成员是否合得来，企业的文化及员工关怀方面是否满意，工作是否能得到肯定，薪资是否公平等。

员工对企业要求提高的一个很大的影响就是，一言不合就离职。

马斯洛需求层次理论

第二，顾客对服务更加重视了。

服务行业的核心就是服务，但因为消费升级了，消费者变了，服务的内涵也变了。

同样，可以参照马斯洛的需求层次理论，与十多年前的消费者相比，现在的消费者更重视服务的体验，更注重服务过程中与服务人员的互动沟通。

第三，没有好的服务人员，就不会有满意的客户。

而没有满意的客户，你的生意及利润就没有护城河，在其它同行的竞争面前你就无法掌控自己的命运。

随着经济发展及消费升级，客户对服务体验的要求日益提升，而随着互联网的发展，客人的评价口碑正在被不断的放大，当然差评投诉也是，这时，愿意为你死心塌地卖命的员工就成了餐饮企业制胜的法宝。

那么，如何才能拥有如此员工呢，我们先来看服务行业的现象级企业——海底捞是如何做的。

海底捞在员工管理方面的做法主要体现在如下五个方面：

海底捞员工管理的五大秘笈

下面我们来细说：

1、海底捞如何把员工当人看

把人当人看，看似简单，但却知易行难，如此朴素，但这却是海底捞创始人张勇总结出来的，可见，这句话在海底捞员工管理中的地位。那么，海底捞是如何践行的呢？

海底捞的员工绝大部分都是来自农村，背井离乡，远离家人，并且他们渴望过上和城里人一样的生活，这一点，绝大多数服务行业都是一样的。

在具体做法上，有的形成了制度，有的融入了企业文化，比如新员工入职关爱、高标准的宿舍和员工餐、各种各样的后勤和福利保障，就是用制度的形式固化下来，必须照做的，而上级对下属的关爱、工作上的指导帮助及支持，以及员工的培训、内部的晋升、一线员工的授权等都是通过企业文化传承下去了。

其实很多一些餐饮企业也和海底捞有同样的认识，并且认为这么做虽然要多付出成本却是非常值得的，但真正一种做下去的企业还是非常少，所谓知易行难是也。

2、海底捞如何让员工赚到钱

很多人发现，海底捞的员工是发自内心的有热情，很用心的工作着，都感到非常神奇，认为海底捞有比较神秘的企业文化，对员工洗了脑，于是很多人去学海底捞的企业文化，去了解海底捞员工的工作氛围，但其实让员工赚到钱才是一个基础，没有这个，所有的企业文化、工作氛围等都难以长久。

海底捞的餐厅开在一二线城市，但大多数服务人员都来自三四线城市及农村，但海底捞给员工的工作确实按照一二线城市的标准来的，并且比餐饮同行稍高一些，也即海底捞是在用一线城市的中等工资，吸引四线城市的农民打工者。

根据马斯洛的需求层次理论，在第一层需求没有满足以前，第二层次、第三层次的需求的意义是非常有限的。可以说，比一般餐饮同行高的工资，是海底捞招工最直接的号召力之一。

其次，海底捞建立起来完善的内部员工晋升机制，员工层层提拔，随着职级的提升，员工的收入也肯定随之水涨船高，更为重要的是，这满足了员工更高层级的需求。

3、海底捞激发员工主动性

海底捞的一位管理人数说过，海底捞的文化跟麻将很像，比如，打麻将的时候，没有人愿意迟到，并且打麻将的人，也从来不挑环境，坐在哪都能打，更重要的，真正常打麻将的人，没有抱怨人的，牌不好，怪自己点背。

积极主动，任劳任怨，这是所有工作的理想状态，而这在麻将桌上是常态。那么，海底捞这种麻将文化背后是什么呢，是激发员工的主动性，甚至上升到激发员工的自我管理。

比如，为了激励员工的工作积极性，海底捞每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。

其次，更为重要的是，在保证员工能挣钱的基础上，海底捞做了另外一个事情：公平

服务人员大多在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、在大城市容易受人歧视、心理自卑。

但海底捞鼓励员工和食客交流，提供个性化的服务，并且运用互联网技术，让食客对服务人员的服务进行评价打赏，鼓励员工和食客之间的互动交流，让海底捞的员工感到自己受到了食客的尊重和肯定，这更激发出员工提供更好服务的动力和热情，而员工提供更好的服务，又使得海底捞的服务口碑声名远播。

也就是说，海底捞通过设计的这套服务逻辑和机制，把消费者、员工、管理者三方面的利益都考虑到了，实现了共赢。

4、海底捞如何对员工绩效用户导向的考核

海底捞非常重视客户的满意度，以及客人的口碑，并且海底捞是少有的把用户满意当做核心战略的，并且把客户的满意度纳入员工的考核体系，不仅当做核心战略，还当做行动战略来考核。

海底捞对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性，员工的积极性高，客人的满意度也肯定不会低，但如何衡量顾客的满意度确实是服务行业面临的大问题。

海底捞通过软件平台，可以根据员工获得客人评价、打赏、投诉等进行计分排名，把客户满意度纳入员工的绩效考核，这些数据在提升服务管理方面有着不可或缺的作用。

5、海底捞如何把管理搬到手机上

海底捞董事长张勇认为，顾客满意度是由员工来保证和实现的，而无论顾客还是员工，手机及移动互联网都成为一个必备的东西，因此，海底捞除了率先将互联网创新引入餐饮行业，创造出个性化的特色服务外，还将企业的管理搬到了手机上，实现了移动办公。

目前，海底捞通过微信，可以实现业务报表的汇总、查阅，以及工作进度的跟踪，并且员工可以自助进行工资、考试成绩、电子名片、个人信息的查看及设置。

其次，通讯录、新闻、知识库、会议室管理等通过手机可实现；还有，通过手机端进行员工互动，如意见调查、问卷调查、报名、投诉、咨询、内招招聘、创新提报等；而且，很多办公都可通过手机端进行操作，如财务报销、任务管理、在线培训、考试等。

比如，海底捞开发了一个“电子名片”的应用，2万多员工每个月居然有好几千人在使用。而通过把管理搬到手机上，海底捞每月平均能收到几万条的员工意见反馈，实现企业与员工之间的良性沟通互动。

总之，传统服务行业一定要开阔眼界，不断创新。伴随着移动互联，企业与消费者、与员工的接触场景都在发生变化。

社交、互动、个性化、娱乐化这些概念只有真正抓住年轻人的需求，在各种场景中提供他们喜爱的选择，才能黏住消费者，才能提升管理水平，最终在竞争中领先一步。

四川海底捞餐饮股份有限公司(以下简称“海底捞”)这个以“变态”式服务著称的企业，眼下员工的“幸福感”正出现危机。近日，海底捞一离职员工因未获得预想中的奖励而敲诈公司50万元，目前此事已经由警方处理，该员工也被警方控制。正所谓一叶知秋，一直以来着力打造“家文化”的海底捞开始陷入舆论旋涡。

海底捞公关经理陶依婷在接受《中国经营报》记者采访时显得很惊讶，“这只是个案，不知媒体会如此强烈地关注。但我们并不回避海底捞在发展过程中会遇到各种各样的问题，毕竟目前海底捞员工已经有2万多人，相比之前几千人的规模更难管控。”

如今随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，很多事情已经超出了海底捞的预想。不可否认，海底捞发生“敲诈事件”是历史的必然。随着海底捞扩张加速，管理难以跟上发展步伐，这也许就是海底捞创始人张勇目前面临的两难问题。

员工生怨非一日之寒

“关于遭遇员工敲诈的事情，我们不愿透露太多，目前已经交由警方处理。”陶依婷就敲诈事件回应记者称，整件事情就如此前媒体报道的一样，该离职的海底捞员工因自己的建议被公司采纳后，并没得到奖励，于是利用手上掌握的人事信息上演了敲诈案。

其实，哪家企业都可能会发生员工因种种不满而导致劳动纠纷的问题。尤其是对于目前遍布全国29个城市共有109家门店，而且在新加坡有2家，美国洛杉矶、韩国首尔各一家门店的海底捞而言，在年关时发生劳动纠纷并不算意外。

曾在海底捞供职的金百万品牌总监裴成辉告诉记者，他任职海底捞时，就有员工抱怨过企业的各种问题，而且还不是个别员工。在他看来，海底捞是典型的劳动密集型企业，目前有员工2万多人。流程和管理上的漏洞造成员工没有得到满足和尊重，这也不可避免。“此次海底捞被爆出敲诈事件只是由于新媒体时代消息传播速度加快所致，此前虽有此类事件但并没有引发关注。”

多年以来，海底捞极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改变现状。

“或许由于从业人员素质参差不齐，而且大多数员工来自于社会底层，对物质和精神要求都比较高，导致管理难度相当大，尤其是在劳动强度大的海底捞，基层员工劳累度可想而知，心中不满在所难免。”营销专家李志起认为。

在李志起看来，敲诈事件最根本的还是与海底捞的晋升机制有关，员工得不到好的晋升空间，所以才会采用极端的方式。对此，陶依婷也并不否认海底捞内部存在这样的问题。

海底捞的员工分为6个等级，优秀、标兵、劳模等，按照绩效考核的方式，半年员工参加一次晋升考核，如通过考核的员工也会给予提拔的师傅发放奖金。在裴成辉看来，其实这也是一种再简单不过的考核晋升机制。优秀的服务员工最高也只能升到店长，对于一个门店拥有150~200名员工的海底捞而言，能晋升上去的员工都是干活非常卖力和辛苦的，才会有机会。

其实，海底捞着力塑造的员工归属感已经成为其前进路上的一个障碍，因为这将促使其背上沉重的包袱，员工离职或架构调整等稍微有点风吹草动就让人心惶惶。

高速扩张遭遇人才瓶颈

依靠强大的服务能力，海底捞坐上了中国第一火锅的位置。据海底捞一位内部人士透露，现在海底捞新开门店很多，人员的管理确实比以前要难。

“餐饮业的从业人员招聘本来就不容易，店开多了，招人也很困难。”陶依婷坦承，公司大了，不可能是之前几千个人那样的管理方式，任何一个企业大了之后都会存在经营管理方面的问题，遇到问题，海底捞也不会回避。据其透露，海底捞内部有投诉渠道，员工有对公司不满意的地方，相关的负责人会直接跟员工沟通。

2014年海底捞一口气开了17家门店，在迅猛扩张的势头之外，其背后的隐患已现。一位海底捞的离职员工告诉记者，此前每年开店速度控制在5~8家门店，现在几乎是之前的三倍。在业界看来，在餐饮这个不适合大规模扩张的行业，海底捞走上大规模扩张之路，必然会导致种种弊病。

“门店的扩张速度过快，除了硬件的资金要求更高之外，就是人才的复制。”中国烹饪协会副会长冯恩媛表示，举例说，一年开店17家，就要培养出17个合格的店长，而且店长还要独当一面，对员工的选拔培训机制也是一种挑战。

陶依婷坦承同样遇到招聘难问题，尤其是每年年后的时间段里。而对于如何解决海底捞人才缺乏的问题，陶依婷暂未透露。事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏特别是优秀干部的缺乏，始终是制约其扩张速度的阻碍之一。

一家门店的岗位从采购、服务人员等都需要培养的过程。李志起认为，餐饮企业开店速度不宜太快，太快了会导致自身的知识体系、培养机制不健全，从而导致服务和口碑下降。

其实，海底捞这样的重资产企业，门店的租金肯定越来越高，投入也将越来越大，一个门店的投入几百万元，对其现金流的压力自然而然会加大，尤其是在开店过快的时间段。

海底捞以现在的品牌影响力必须放缓扩张速度，以时间换空间，争取有更多时间去完善内部人员培养和精细化运营工作，这需要靠时间沉淀。“餐饮行业食品安全也是悬在其头上的一把利剑，对其采购和品控的要求越来越高。”李志起表示，海底捞更需要放缓脚步来解决一些实际问题。

强悍文化现冲突

“这是我见过的拥有最强悍文化的企业，没有之一。员工签合同前都会进行系统的培训，不允许员工上网、打牌，就像家人一样就怕孩子走上歪路。所以，海底捞打造的家文化对受教育程度不高的员工来说是最有凝聚力的，这也是其他企业学不会的。”裴成辉表示。

但不可否认，海底捞与现在80后、90后年轻人的个性化需求有直接的冲突。一位海底捞离职员工透露，海底捞的员工每天非常累，因为客流量大，海底捞的员工几乎每天都要小跑着干活，一般员工在试用期三个月内大多数因为感觉劳动强度太大而放弃。

据裴成辉介绍，在海底捞工作的员工很多来自一个家庭，甚至出现过一家9个人都在海底捞上班的故事。这或许就是此前媒体报道的新进员工与之前的管理层有裙带关系，从而导致企业内部钩心斗角、拉帮结派的主因吧。

裴成辉透露，海底捞一直实行的是师徒制的培养，而海底捞的管控制度并不多，主要还是依靠其打造的家文化管控。但眼下海底捞有几万名员工，不可能把每个员工都照顾得面面俱到。

李志起表示，家文化和制度管理是银币的两面，既要有刚性的约束，又要有情感的沟通，管理层必须把这两者平衡好。其实，门店数量少的时候不会遇到这样的问题，但上百家门店要让公司高层关注到员工的各种需求不太可能，这是劳动力密集型企业发展过程中集中体现的问题。

不过，陶依婷告诉记者，海底捞并不太在意公众对其有何说法。“我们只是尽力做好自己的事情，让消费者满意。”而一直以来，海底捞也在努力使自己不像一个正常的公司，很多人读不懂海底捞就是因为其不按常理出牌，这也是为了让自身保持持续创新能力。

而当一个企业有条条框框后，就会阻碍创新，这或许是目前张勇最大的焦虑，在管理制度和创新间寻求平衡。此前张勇曾对外明言，“海底捞的管理创新很简单，因为我们的员工受教育不多，只要把他们当人对待就行了”。但如今张勇却与其宣称的创新背道而驰。

“管控流程在扼杀海底捞的创造性。”在一位曾在海底捞任过职的人士看来，企业发展过快会遇到一些瓶颈。张勇的焦虑还是大企业的焦虑，就是必须让企业更加可控，如供应链环节，安全问题不可控将遭遇大祸。

显然，时下的海底捞并不是张勇心目中的海底捞，而越发庞大的海底捞若无法解决这些困扰，也将不再如昔。

文 | 王 诗

首发|一起青年王诗(ID:ws1314780)

这是我的日更的第7天

海底捞年营收破百亿，单店年纯利400万，翻台率500%，员工流失率10%左右……海底捞为什么成功？是什么样的力量造就了一个火锅界的传奇？

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提起海底捞，大家都会想到他们完美到近乎洁癖的服务，有人说他们家的服务已经到达变态的程度了，在海底捞，你吃的不止是火锅，而是无微不至到各处细节的服务。

曾经的我在长沙多次和朋友光顾海底捞，可每次仅仅停留在吃的层面，对于海底捞的企业文化、成功的秘密等等所知甚少，尤其是最近海底捞成功上市更加深了我想要探寻海底捞的欲望。

为了解除深藏我们心中的疑惑，此次作为组委的我和一群有趣的灵魂开启了国庆专场，中国青年游学营-深圳珠海站不一样的游学之行。

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游学，游学，重在学习，开营第一天，我们便切换到“学霸模式” 。

我们一行20人来到了改革开放门户深圳，于2018年10月2号下午13:30分，来到了海底捞火锅深圳新一店。和长沙一样，海底捞火锅门前永远排很长的队伍，叫号到了300多，还好我提前和店经理沟通预约，免除了排队的烦恼，我们很顺利的进入正式开启海底捞之行。

其实海底捞的服务从你来到门店就开始了，在店外等待的过程中，你可以免费品茶零食水果以及饮料，门外有服务员为你贴心的准备号你想要的，或许因为排号很多，你可能在还没吃火锅就已经吃饱了。

进入门店的我们首先从一名客户的角度确确实实的体验了一番的海底捞的服务。从点菜用的ipaid,以及一直保持微笑的服务员姐姐，热心的递毛巾、倒饮料、贴心的告知各种菜煮的时间。我们切身实地的享受了海底捞星级般的服务。

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用餐完毕的我们便开始进入到了海底捞的后厨进行参观，进入这么一家神奇的火锅店后厨的我们别提有多么惊讶。来到后厨感受到了那种快节奏的压力，每一个如一支箭一样，箭在弦上，时刻待发。

后厨高标准高要求的准则，从侧面验证了这是一家不一样的火锅店，印象最深的是传菜区的标语”八不端准则“体现了海底捞把顾客当上帝，充分为顾客着想。

我个人曾在长沙某四星级酒店后厨帮厨，做过传菜员，以为四星级的水准已经很好了，可来到海底捞后厨才知道，什么叫真真的服务水准和标准要求。

四星级的酒店虽然有很多文字文件的规定，可真真落实并实施的很少，而海底捞则是时时刻刻的保持这种高水准高服务的要求，不得不让人敬佩。

参观完后厨的我们随后回到我们之前用餐的地方，认真聆听海底捞邬经理的企业门店介绍，从企业文化-员工招聘要求-绩效考核-晋升机制等全方面的了解了一个如此真实的海底捞。

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我们全面的了解了一个如此真实的海底捞，用双手改变自己的命运。

从1994年成立至今， 海底捞始终坚持“用双手改变自己的命运”的核心价值观， 用以激励员工不断成长， 公司不断进步。

在此基础上，海底捞形成了一套自己的用人理念从人格、特长、生活、创新、授权五个维度。全方位支持人才的发展， 不以盈利论英雄， 毫无疑问， 追求利润是企业在市场中角逐的核心目标， 但邬经理和我们分享到“顾客满意度和员工努力度”才是海底捞对于门店的考核标准。

盈利不是目的， 而是结果。

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当经理谈到海底捞成功的秘密，她说了以下几点。

这个平等分为对外和对内，对外，海底捞员工对各色人等的客人均一视同仁，不会因为你是老客人就有额外优待，也不会因为新客人就有所怠慢。海底捞的理念中，不要求每一桌赚钱，但要求每一桌满意。这最能反映海底捞的企业文化和价值取向，也是海底捞品牌美累积的重要要素。口碑成为海底捞成功最为关键的部分，海底捞为此不惜一切代价，甚至会因此大幅度提升成本也在所不惜，这或许正是海底捞很聪明的分散的广告投资理念。

除了对外部的优秀服务，海底捞对于内部员工也非常重视，比如提供员工宿舍这里，宿舍都配备电脑和空调，甚至会为夫妻提供单间。海底捞也很注重“孝”道的传承，会每年都给员工的父母发放津贴福利。海底捞以放权、授权作为信任的标志，特别是对一般员工的授权，这样的行为充分调动了员工的主人翁精神和动力，让员工主动参与到门店管理中来，主动为企业服务创新。

“海底捞有今天，每个干部都有一份功劳与苦劳。所以不论什么原因走，我们都应把人家的那份给人家。一般店长走，给8万“嫁妆”，小区经理走，给20万，大区经理以上走，送一家火锅店，差不多800万”。尽管这在目前来说似乎只是一种说法，但其中所表现出来的感恩之心也正是企业价值观的一种反映，对员工会有较大触动。表现在其它管理方面就是给员工更好的福利、更好的住宿条件、更好的个人发展空间。

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现场提问环节，我们提出了很多针对性问题，店经理都一一帮我们解除心中疑惑。

比如海底捞的高压服务员工是否会抱怨？怎么解决？

比如海底捞的晋升机制以及福利怎么样

比如海底捞的特色员工文化老带新是怎么样的？

当谈到海底捞薪资和应聘要求，我们中的不少人都心动了，都说以后自己专业混不下去了就来海底捞应聘。

360行，行行出状元，过去那种职业歧视的现象在如今已经没那么严重了，可社会上总有一部分人带着有色眼睛去看待其他工作。现如今一个普通的海底捞服务员月薪6千算一般工资之下（还不算各类福利），店经理年收入百万的情况下，不得不让人重新去审视每一行每一个岗位。

当我们真实地对话海底捞店经理，一个从服务员到店经理五年的成长之路，叙述了一个海底捞人对这份工作的热爱，对于个人理想的坚持以及对于平台的感恩。

还身处大学的我们，对于各类行业提前广泛涉猎是真的有好处的，我们用这种切身实地去学习相关行业知识， 提前为大学毕业之后的求职应聘打下基础。

正如海底捞企业文化：“用双手改变命运”，我们作为当代大学生更应该培养务实进取的精神，不要想的太多做的太少，我们仰望星空，更应该脚踏实地，走好当下的每一步。

走出去，看世界，找差距，做自己。

愿我们每一个人都能成长为一个真正自己喜欢的模样。

1海底捞为什么叫海底捞

海底捞当初跟四川人的一个休闲的习惯有很大关系，因为四川人很喜欢打麻将，最后一张和牌就叫海底捞。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张勇。

扩展资料：

品牌理念：

海底捞始终坚持“无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关。二十多年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色的火锅品牌。

经过二十年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，发展成为今天拥有近2万名员工。同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员。

-海底捞

2海底捞是什么意思

海底捞是一家餐饮品牌，名字是起源于四川麻将的术语。

海底捞，全称海底捞国际控股有限公司（港交所：6862），成立于1994年四川省简阳市，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。

海底捞的创始人叫张勇，他是四川人，因为四川人很喜欢打麻将，最后一张和牌就叫海底捞。在创业前期，他为了店面名字苦思冥想，他那时候有个女朋友，也是现在的太太，有次打牌她做了一个海底捞的和了一把牌，就是最后一张牌和，那个番就很大；

要加番，她就很高兴，然后他太太问张勇为什么愁眉苦脸，张勇告诉她太太想不出店面的名字，于是她太太说还不如直接叫个“海底捞”。张勇一听这个名字挺好，于是就给他的餐饮店命名为“海底捞”

扩展资料：

历史——

海底捞国际控股有限公司前名是地上种，于1994年3月20日由张勇创立。海底捞创立初期为一家经营麻辣烫的小店，现发展为以经营四川风味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。其名称“海底捞”起源于四川麻将的术语。

海底捞火锅定位为中高档火锅店，人均消费150至200元人民币。该企业亦以其周到的顾客服务著称，如店内提供围裙、橡筋、发夹等物品，并提供托儿服务。等位顾客可享受免费擦鞋、美甲服务。服务员还会替客人剥虾壳，表演拉面、唱歌、主动制造惊喜等；

例如发现有人生日会静静送上蛋糕。店内的服务员来自全国各地，顾客可找老乡服务员服务。此外海底捞还允许顾客自带食材、酒水。该公司还于四川省简阳市设有购物商场。

1999年，海底捞西安雁塔店开始营业。2012年底于新加坡开设分店，成为海底捞在海外开设的第一家分店。2015年，海底捞在台北开设台湾一号店。到2017年，以月租约55万元预租香港油麻地九龙行3层，开设首间旗舰店，暂定24小时营业。2017年10月，香港店正式试业。

-海底捞

3海底捞的老板背景简历

张勇，四川省简阳市海底捞餐饮股份有限公司董事长。

1994年成立在四川简阳成立第一家海底捞，十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2011年营业额近22亿元，拥有员工一万多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。

张勇、舒萍夫妇以23亿元财富位列2012胡润百富榜第758位

4武汉海底捞（世贸广场店）门店的发展历史

海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高。经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的 海底捞小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。

5海底捞为何无法复制

最近看到很多关于海底捞的美谈，很多企业都在学习，甚至传言有人为了学习去海底捞做卧底，可是结果很可惜，为什么他们学不到也带不走呢？海底捞的员工虽然挖不走，但技术含量却不是很高，同行为什么不能复制呢？在众多赞许的声音背后，海底捞繁荣的真谛到底是什么呢？ 尚洋天下通过对这家公司的了解发现，海底捞与其他同行的区别绝不是火锅本身，而是深入骨髓的文化理念差异。

具体有以 现： 1 海底捞是在经营企业文化，经营员工和顾客的心，是以员工和顾客的最佳体验为目标。而其他同行却是在经营生意，以利润最大化为目标。

这是截然不同的两种价值取向。用一个不太恰当的比喻来形容就是，食肉的狼要学习食素的羊去吃素，效果当然不尽人意。

2 海底捞将文化、理念深深植入每位员工的骨髓，甚至植入了顾客的内心，并且这种文化和理念恰恰迎合了人性最朴实的需求。这种文化是由创始人开始，由内向外扩散式复制和传播的，是以招募和培养家庭成员的方式成长壮大的，让员工自己控制自己的思想，实现了“无为而治”。

整个企业如同一个“世外桃源”，节约了大量的管理成本。而其他公司却是由外向内控制的方式，即直接招聘现成的员工，保留了员工原有的思维和习性，用死板的制度来管控员工活跃的思想，员工流动性大，管理成本与人力成本居高不下，经营的成效当然会大不相同。

3 海底捞遵循稳步发展的路线，稳扎稳打，循序渐进，不走资本运营路线，拒绝风投。他们根据自己这个“世外桃源”的成员数量来决定扩张多大地盘，虽然店铺数量增长速度不快，但是一旦扩建一片“领土”，便能够扎根发芽，不易凋谢枯萎，因为他们一直保持了求大于供的卖方市场趋势，而且这种趋势随着它的影响力增加而愈发明显。

4 海底捞文化是企业家文化的核心，需要学习的是企业家本人而非普通员工。很多前去学习的都是企业的职员而非老板本人，但影响企业核心文化的又恰恰是企业家本身，所以这种派遣学习方式，即使让其职员学到了精华，对公司的影响也非常有限，因为普通职员对企业家的影响力往往太微弱了。

5 优良的企业文化是在企业创立初期就已经形成，而当企业成长到一定的规模后，再想对根深蒂固的文化做出重大调整则十分困难。这种调整比建设一家新公司都难，因为你会发现新的文化改革在推进中会受到无数的阻力。

遗憾的是，大多数企业都是在发展到一定规模后才意识到文化的重要性。 6 海底捞文化有很厚的时代背景，所以很难被复制。

不是每个企业家在创业初期都具备优秀的企业家精神，而且海底捞成功运营近20年，经历了多年的积累和沉淀，留下的是其文化的精髓，这种文化有很厚的时代背景——人们在不同年代的价值取向不同，这样的历史积淀是不能被复制的。 7 很少有企业能够象海底捞一样，营造一个愉快并且自主高效协作的氛围。

而且这种氛围是上万人团队的规模，这种规模所具有的感染力和对新职员的教化力是难以复制的。 8 很多企业仅仅是学习了海底捞的技术。

而事实证明，技术在海底捞之上的企业并不鲜见，但是他们的生意并不尽人意，因为这不是一个单纯以技术就能支撑的产业。 9 其他企业的争相学习恰恰是在为海底捞做推广，从而更难超越。

海底捞拥有了近20年的品牌积淀，当很多同行一直跟在后面学习并夸赞，甚至将其神化时，会将更多人的目光引向海底捞，学习变成了为海底捞做推广，即便顾客体验到一样的服务，都会说这是跟海底捞学的。 10 很多企业在巨头身后学习，但是却忽略了创新。

海底捞只有一个，就算能百分之百学到它的精髓，也变不成真正的海底捞，如果这些企业不能推陈出新，只是一味的盲从，那么最终只能为象海底捞这样的巨头当炮灰和垫脚石。 综上所述，企业最难复制的是其核心文化，当一家企业以文化为核心战略和武器时，往往是力挽狂澜、无法抗拒的。

很多企业一直强调，企业家应将企业文化放到重要的位置也就是这个缘故。尚洋天下在《走向卓越》创业家特训课堂，也会对未来的企业家们进行较多的企业家精神和企业文化的培养，因为我们相信在未来的商业竞争中，绝不只是技术之争，更多的是文化。

技术可能会过时，但文化却可以“长生不老”。 尚洋天下原创，转载请注明出处。

企业文化是企业的精髓所在。海底捞一直本着客户第一位的营销原则。也使得他们的回头客不断的增多，营业额不断的上升，在他的上市过程中起到了不可估量的作用。

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

职工文化，也称企业的价值文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。

应用

企业文化由三个层次构成：

（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

本质

企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。

产生

企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

认识

从企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感性认识到理性认识，进行科学的概括、总结。