2.4　韦伯的行政组织理论

24　韦伯的行政组织理论

马克斯•韦伯 ，是德国社会学家、经济学家，他是古典管理理论在德国的代表人物，其代表作是《社会组织与经济组织理论》。由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，因此被称为“组织理论之父”。

1．理想的行政组织体系

马克斯•韦伯对管理理论的贡献是提出了理想的行政组织体系。所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。其中，“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。

韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为秩序。他认为，组织中存在三种纯粹形态的权力：理性-合法的权力；传统的权力；超凡的权力。 传统的权力 ，是世袭得来而不是按能力挑选的，效率较差。 超凡的权力 ，则带感情色彩，并且是非理性的。只有 理性-合法的权力 ，才适宜于理想组织体系的基础，才是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。

2．理想的行政组织体系的特点

韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：

（1）明确的分工。 组织内每个职位的权力和责任都应有明确的规定。

（2）自上而下的等级系统。 组织内的各个职位按等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级安排。

（3）人员的任用。 组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现。

（4）职业管理人员。 管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

（5）遵守规则和纪律。 管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，避免感情用事，滥用职权，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。

（6）组织中人与人之间的关系。 组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。这种公正的关系不仅适用于组织内部，而且适用于组织同外界的关系。

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学到这里,我要提问啦,你可要开动脑筋想想哟!

想一想，是被称作“经营管理理论之父”？又是谁创立了行政组织体系理论？

提示

提示：亨利•法约尔被称作“经营管理理论之父”。马克斯•韦伯创立了行政组织体系理论。

再想一想，什么是理想的行政组织体系理论？

提示

提示：理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。其中，“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。

　 认为理想的行政组织应具备以下特征：

　（1）确定的目标

　（2）分工明确

　（3）指挥链

　（4）非人格化的人员关系

　（5）规范录用

　（6）实行任命制

　（7）管理职业化

　（8）公私有别

　（9）遵守纪律

　

　

　　

韦伯的管理理论主要内容有以下几点：

1、明确分工

对每个职工上的组织成员的权力和责任都有明确的规定，并作为正式职责使之合法化。

2、权利体系

官员们按职务的级别和权力等级进行安排，形成一个自上而下的等级严密的指挥系统，每个职务均有明确的职权范围。

3、规范录用

人员的任用完全根据职务要求，通过正式的考评和教育、训练来实现。每个职位上的人员必须称职，同时，不能随意免职。

4、管理职业化

管理人员有固定的薪金和明文规定的晋升制度，是一种职业管理人员，而不是组织的所有者。

5、公私有别

管理人员在组织中的职务活动应当与私人事务区别开，公私事务之间应有明确的界限。管理人员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权。

6、遵守规则和纪律

组织中包括管理人员在内的所有成员必须严格遵守组织的规则和纪律，以确保统一性。

扩展资料：

韦伯管理理论（Weber’s Management Theory）又称行政组织理论、“科层组织论”、官僚模式理论。指通过公职或职位来管理，而不是通过个人或世袭地位来管理的一种管理理论。

韦伯管理理论特征：

1、组织里每个成员有固定和正式的职责，并依法行使职权：

（1）在此机关组织体制下，每个人有固定的职责；

（2）以法规严格限制的方法，赋与命令的权威，以行使固定的职责；

（3）人员是否尽责和能否享受权利，都有一定方法可循，而且只有具备一定资格的人才能被雇用。

2、机关的组织形态系一有层级的组织体系。在这一体系中，按照地位高低，规定人员间命令与服从的关系。除最高的领导者之外，机关内每一个人员只有一位上司，而且必须严格服从上司的命令，接受指挥。除服从上司的命令与接受指挥外，不能接受任何人的命令。

3、人员的工作行为和人员之间的工作关系，必须遵循法规的规定，不得参与个人情感。

4、按照人员的专长作合理的分配，并且各人的工作范围及其权责也需以法规明文规定。在这分工制度之下 ，人员的工作必趋专门化，而专门化的结果又将促进人员专门知识的提高，进而提高行政效率。

5、每一职位皆有其资格要求。人员经公开考试，合格后予以任用。人员任用根据自由合约方式，但除非人员犯错误，并按法律规定予以免职外，组织不能随便结束这种契约关系。

6、薪资的付给，依据人员的地位和年资，有明文规定。此外还有奖征惩制度和升迁制度。

在传统理论的发展过程中，韦伯所提出的理想型官僚组织体系论是其主干之一，对后的学者，包括社会学、政治学甚至企业管理方面，均有相当深远的影响。

专伯本人认为这种机关报组织具有的功能是：精确、速度快、不含混、有持续性、谨慎、一致、有严格的权威归属、减少磨擦、节省人力物力的浪费，因而能发挥高度的效能。

参考资料：

-韦伯管理理论

一、领导规范模型 规范模型是弗鲁姆和耶顿提出的一种较新的领导权变理论。该理论认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是将领导方式即决策方式同（员工）参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）分为三类五种。而有效的领导者应该以决策者有正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。

弗鲁姆认为，各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。管理者在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。

为进一步将构成规范模型的基本环境和问题的特征分清，使领导者能够根据自己的条件正确认识所处的环境特性，有效地使用规模模型选择决策方式，弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个做出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。

在规范模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性。

1信息法则。如果决策的质量很重要，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，就不要采用AI方式。

2目标合适法则。如果决策的质量很重要，而下属又不将组织目标当作大家的共同目标，就不要采用Gll方式。

3非结构性工作问题法则。如果决策的质量是重要的，但你却缺乏足够的信息和专门知识独立地解决问题，而工作问题又是非结构性的，就排除采用AI、All、CI这三种方式。

4接受性法则。如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键，而由领导者单独做出的决策不一定能得到下属接受的话，就不要采取AI、All方式。

5冲度法则。如果决策的可接受性很重要，而领导者的个人决策不一定被下属接受，下属对于何种方案更适合可能抱有相反的看法。这时不要采取AI、All、CI方式。

6公平合理法则。决策的质量并不重要，而决策的可接受性却是关键，这种情况下最好采用Gll方式。

7可接受性优先法则。如果决策的可接受性是关键，专制决策又保证不了可接受性，如果下属是值得信赖的，应采用Gll方式。

对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。这恰恰是弗鲁姆的规范理论与其他领导理论相比的优势所在：更接近实际，更具有实用价值。该模型在任何决策环境中，均能满足决策者的要求，具有满意的实用效果。二、领导魅力理论

20世纪初，德国社会学家韦伯提出领导者“超凡魅力”的概念。20世纪70年代，通路—目标模型的创建者——豪斯推出了魅力型领导者应当具有三项人格特征。80年代后，美国学者康格和卡纳尔在广泛研究基础上，概括出魅力型领导者具有努力改革现状、目标远大、自信心强、善于表达、超凡行为、对环境变化敏感、创新开拓、具有人格魅力等九项人格特征，并认为这些特征是可以通过训练而习得的。

被称为“组织理论之父”的韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“现世神明”。韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期，了解韦伯的思想更具有重要的现实意义。

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：

1．传统权力：传统惯例或世袭得来；

2．超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；

3．法定权力：理性——法律规定的权力。

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。***的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。(2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。

有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的组织模式，这种模式具有如下特征：

1组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并依靠一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

2组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。

3人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

4成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。

5专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

6成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。

作为韦伯组织理论的基础，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯从事实出发，把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织性行为。这些规则对行政人员具有双重作用，一方面他们自己的行为受其制约，另一方面他们有责任监督其他成员服从于这些规则。韦伯理论的主要创新之处源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在我们普遍采用的高、中、低三个层次管理就是源于他的理论。

行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但这种思想对现代组织行为是具有积级的现实指导意义的。

今天 “官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”（中性）演变成“效率低下”的代名词（贬义）。然而，现今社会行政组织的过分低效，并不是“官僚制”本身的错误，而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。长期以来，我国政府和企业机构臃肿、效率低下，韦伯关于理想的官僚组织的6项特征，也会对推进其政府机构改革具有一定的启示。

改革开放以来，国内许多企业取得了长足的发展，涌现出了一批知名企业和企业家，然而在许多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高***个人的超凡权力，他们或因卓越的胆识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，“一人身系天下安危”。这种脆弱的权力体系，将直接影响企业长远、稳定的后续发展。在企业***决策失误或出现意味的情况下，不可避免地将陷入动荡的局面，企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。

被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯对组织管理理论的伟大贡献，在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。这里不能狭义地理解官僚组织（此处的官僚是中性的）。企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人的体系。三、学习型组织理论

企业组织的管理模式问题，一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。2O世纪8O年代以来，随着信息革命、知识经济进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应现实环境的变化，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

如果给学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有如下特征：

1．组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

2．组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，群体是最基本的学习单位，群体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过群体的努力来达到的。

3．善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定曾提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“群体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

4．“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

5．自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成群体，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。群体成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，并以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

6．组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

7．员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

8．领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。　

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。四、交换型和变革型领导行为理论 1985年，倍斯（R Bass）正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它以一个“走在大街上的”普通人看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

1．交换型领导行为理论

交换型领导行为理论的基本假设是：领导——下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就象一项交易。其主要特征是：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导希望从员工那里得到响应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准，任务的分派以及任务导向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。

2 变革型领导行为理论

变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这一过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀去变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为：（1）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较长期的目标，强调发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。

韦伯理想的行政组织体系理论

　　马克斯·韦伯(Max Weber)是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点：

　　1．明确的分工

　　即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。

　　2．自上而下的等级系统

　　组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

　　3．人员的任用

　　人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。

　　4．职业管理人员

　　管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

　　5．遵守规则和纪律

　　管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。

　　6．组织中人员之间的关系

　　组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。

　　韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。

行政组织学习的特点：

1、行政组织学习是一种集体学习；

2、行政组织学习是一种系统化、持续化的过程；

3、行政组织学习应对环境变化，提高行政组织治理能力的学习过程；

4、行政组织学习可以带来行为和组织绩效多方面的改善；

5、行政组织学习有助于促进组织体系的不断完善。

扩展资料：

行政组织学习的途径： 

1、组织培训：组织培训是组织学习的一种重要途径，是有助于适应组织环境变化对成员知识更新、素质更新、能力更新之要求的最重要方式。组织培训的内容包括上岗培训、升职培训、业务培训等。

2、试验：试验是组织学习过程中一种常用的方式。试验可分为持续性试验与示范性试验两种基本类型。

3、系统解决问题与经验学习：系统解决问题就是利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的最有效方法的过程。解决问题的过程本身就是一种学习活动。在系统解决问题过程中形成组织新的知识，这些知识将作为过去的经验在组织中予以保存。

4、外部咨询：外部咨询即引入外部专家对组织学习过程中遇到的各种问题进行分析，并提出合理意见。