找对方法就是企业的什么模式和管理模式

企业管理模式

政策李叔

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常见的企业管理模式

常见的企业管理模式，在职场生活当中，任何管理，都要选择、运用相应的管理方法，因为做什么事情之前，都要找对方法们才能提高工作效率，下面我整理了常见的企业管理模式。

常见的企业管理模式1

企业管理的模式1、金字塔型管理模式

由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代；

不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

企业管理的模式2、学习型组织管理模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再 清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。

不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

企业管理的模式3、智慧型组织管理模式

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。

《C管理模式》的政治价值：20xx年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。

C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。

企业管理的模式4、中国管理模式

什么是“中国管理模式”呢企业培训师贾长松认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”

中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

企业管理的模式5、温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，贾长松老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。

企业管理的模式6、制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。

为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办；

终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。

常见的企业管理模式2

1、系统化管理模式

企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。

2、亲情化管理模式

这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的、功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。

3、友情化管理模式

这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

4、温情化管理模式

这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。

人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。

5、随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。

常见的企业管理模式3

一、现代企业常见的管理模式

企业管理模式的种类是非常繁多的，不同的国家，企业管理模式都会存在一定的差异，这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关，发展到今天，企业管理模式派生出了很多类型，这主要包括以下几个方面：

(一)制度化的企业管理模式

制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。

(二)情感化的企业管理模式

情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。

(三)血缘化的企业管理模式

血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。

二、企业管理模式与企业管理现代化的关系

(一)企业管理模式

企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架，该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的，对于企业来说，除了以上几种常见的管理模式之外，还包含很多的内容，如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等，这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。

(二)企业管理模式现代化

在现代社会，企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的，企业发展的根本目的并非实现盈利最大化，企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步，企业要想得到深入的发展，就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈，综合而言，企业管理现代化包括三种内容：

第一，企业管理现代化这一概念是不断的发展的`，需要在社会生产力角度上进行调整，企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式，该种管理模式会随着时代的发展产生变化，赋予其新的时代内涵。

第二，企业管理现代化是一种世界范畴，不同国家整体发展水平存在一定的差异，无论是何种类型的企业，都要无时无刻的面对世界格局的变化，这些变化会致使企业出现质变，为此，企业必须要掌握发展时机，积极改革自身的管理模式。

第三，企业管理现代化的变革需要满足系统性特征，企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程，并非依靠某个环节的完善就能够实现，这种变革是循序渐进的，不能随心所欲的更改，企业要想获取到发展，就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷，让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言，企业管理现代化属于典型的系统工程，会涉及到人力、物力、财力等大量的因素，必须要进行深入分析才能够完善。

三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向

企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展，必须要采取科学有效的措施提升自身的劳动生产力，对现有的资源进行合理配置，让自身的发展迈入科学化脚步，不断提升自身的实力，解放生产力。在日常管理工作之中，管理人员需要从自身的管理框架着手，对深层次结构问题开展调整工作，提升企业管理模式的现代化水平。

对于企业而言，应该重视知识经济现代化的发展趋向，因为企业的发展以及可存续性，已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中，只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化

内容提要：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

　　当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。

　　一、有关知识型员工的几个基本概念

　　1．知识工作与知识型员工

　　美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。

　　彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

　　2．信息经济、知识经济、工业经济

　　信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。

　　3．知识管理、信息管理与知识经营

　　信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。

　　二、知识型员工的特点

　　知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。 1．独立性

　　知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

　　2．创新性

　　创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

　　3．骄傲性

　　 专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。

　　4．流动性

　　在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

　　5．成就性

　　与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

　　6．复杂性

　　复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

　　三、知识型员工的管理策略

　　信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。

　　1．充分发挥员工独立自主性

　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

　　2．员工与产品平等对话

　　在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。 3．鼓励员工参与企业管理

　　与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

　　4．创造一个良好的软环境

　　良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。

　　5．正确的激励

　　激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。

　　6．加强员工的培训与教育

　　由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

　　7．积极创造个体发展空间

　　知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。 8．管理方式分散化

　　知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。

　　参考文献：

　　吉雷：“浅淡知识型员工的管理” 《中国培训》，2001年第4期，第59～60页。

　　吕兵，张钢：“企业知识型员工的激励机制建设策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22页。

　　肖光强：“知识型员工的管理策略”，《企业改革与管理》，2001年第2期，第13～14页。

　　孙建国：“论信息经济条件下知识型员工的激励”，《前沿》，2001年第3期，第9～12页。

　　(美)保罗·S·麦耶斯著，蒋惠工等译：《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998年版，第42～43页。

　　张向前：“知识经济与人力资源管理”，《科技与管理》，2000年第3期，第51～53页。

一、人本主义管理的兴起

管理科学的发展大体经历了三个阶段：从传统经验管理阶段到科学管理阶段，到现代管理阶段。20世纪40年代进入现代管理阶段，特别是二战以后，科学技术和工业生产迅猛发展，市场竞争日趋激烈，各种矛盾进一步加深。这都对管理提出了新的要求，发展了市场调查与预测，开展民主管理、应用运筹学、实行系统管理等，促进了管理学在思想内容、组织方法、形式手段等方面更快发展。

二、人本管理的内涵

人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理的内涵有：

1．人文精神：促进人与组织共同成长。

传统科学管理是一种理性管理，它认为人生存的目标，就是获得最大的报酬。对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个“价值”就是员工“价值体系”中所推崇的那部分价值。员工是否能够创造性地高效率地完成该项工作，取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。[1](P45-47) 人本管理，通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体系，通过观察他对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。

2．人性思考：尊重员工，满足需求。

全球500强企业为您服务公司总裁波拉德认为，承认人的价值和尊严，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功经久不衰的秘诀。[2](P87-89) 人性在整个管理过程中处于突出的地位， 企业要想得到源源不断的持续增长力量，首先必须获得源源不断的动力源，在人性化管理下企业员工被激发出的创造力，正是这样的动力源。

3．人生关怀；关心生活，交流情感。

美国人本主义心理学的主要发起者和理论家马斯洛的“需要层次论”指出，人有多种需要，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们不断进步的因素。人类基本需要按优势或力量的强弱排列成五个等级，即生理需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人本管理相信并关注上述关于人的各种需要，尊重人的主体意识，充分肯定人在生产经营活动中的主体作用，要注意员工的喜怒哀乐，关心员工的生老病死，帮助员工解决实际困难。

4．人员激励：发挥潜力，人尽其才。

激励在管理中广泛采用，并切实有效。人本管理，就其职能而言就是科学地运用各种激励的手段，激发人的动机，诱导人的行为，发挥人的内在潜力，其根本目的就是调动职工的积极性，保证企业生产经营一直处于最佳状态。要根据企业的实际情况，通过对不同激励手段的综合运用，最大限度地发挥员工的积极性。

5．人才开发：企业持续发展的动力源。

人才开发，作为企业人本管理模式的重要组成部分，是指为充分发挥人的才能而进行的一系列活动。随着企业改革速度的加快、力度的增大以及企业竞争的日益激烈，企业应及时地考虑在经济发展中如何增强企业的凝聚力，吸引人才，聚集人才。首先，要广泛地选拔人才。企业应从本单位实际情况出发，充分发掘企业现有人才的潜力，有效地发挥现有人才的作用，千方百计地把人才选拔和发掘出来，为他们展示聪明才智提供机会，从而激发人才对企业工作的高度热情与献身精神，提高企业效益。其次，积极地培养人才。一方面要有计划地对职工进行培养，尽快提高他们的政治水平、知识水平和业务水平；另一方面要通过多种途径造就大批新的人才。最后，要努力创造人尽其才的条件，创造岗位平等竞争的环境。人本管理注重人的价值，注重内协外争效应，注重人的精神因素和物质因素并举，因而代表着管理发展的未来和方向。

三、从多方位对人本管理的分析

1．从人的文化性发展看人本管理。

人类既有物质的一面，又有文化性的一面；一方面追求物质的生产与消费，一方面追求理性精神，创造自然、创造文化，是一个不断进化提高的过程，从而改造环境和改造自身不断突破，向社会与环境、人与自然的和谐方向发展，这是一个文化因素逐渐扩大的过程。而与此同时，又决定了人类活动的管理方式、方法及内容的相应变革，推动着人类管理理念和管理模式，即管理文化的变革和发展。知识经济的崛起则昭示了人从附属性转化为主体性的历史必然，人的主体性需求和自主性追求在成为推动社会发展的本质动力，人本管理不可避免地成为这个时代发展的必然要求。

2．从知识经济时代对人的智力型要求看人本。

从20世纪80年代末90年代初兴起的知识经济，对传统经济理论提出了挑战，并对传统管理理念和管理模式产生了冲撞——智力资本作为独特的生产要素，排在了产业资本及金融资本之首，引起了人们对传统经济理论和传统管理模式的反思。首先，知识经济的特征是知识在生产（创新）、分配和使用中对社会经济发展起主导作用，并认为非物质生产部门不创造财富，起主导作用；而传统的经济是物质生产部门不创造财富。第二，新经济以知识、信息为基础，这种资源丰富且可共享，对知识的投资会产生“收益递增”效应。第三，知识经济的资产形态是智力；而传统的资产形态是物质。第四，在新经济时代，衡量经济发展的四个主要指标即经济增长、物价稳定、充分就业、国际收支平衡将能同时达到；而从19世纪到20世纪的主流经济学派包括萨谬尔森等经济学家们认为，这四个指标不能同时达到。[3](P322) 出现这些新变化均是基于知识经济使生产力的三大要素——劳动对象、劳动工具与劳动力发生了质的变化；劳动对象由单纯的有形产品本身而更多地转变为生产和管理、支配与控制这些产品的无形信息与知识；劳动工具从简单到复杂、从机械到自动，从工农业生产到日常办公乃至家庭琐事均可以借助微机来控制与完成；劳动力从以体力为主过度到以脑力为主。以上种种情况的出现，在管理上需要以新的理念和方式对待，人本管理的创新和新模式正在显现并得到社会的认同。

参考一下

小冰主宰1

　导语：企业管理创新进行清晰地界定，全面分析企业管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践企业管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。

企业管理创新的问题和实现途径

一、企业管理创新中的主要问题

　(一)企业管理观念存在的突出问题

　我国企业长期以来受计划经济管理体制和运行机制的深厚影响，逐步形成了具有中国特色的管理观念，传统的经营管理观念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用。但在市场经济和全球经济一体化发展的形势下，特别是我国加入WTO后，企业现有的管理观念不适应新形势的要求与发展，存在的问题主要有:

　1、现代管理意识薄弱，缺乏自主创新精神

　当前，一些企业的经营管理思想滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识等薄弱，企业管理者仍习惯于计划经济条件下的企业管理方法。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用，企业缺乏自主创新的精神。

　2、缺少明确的经营管理观念

　企业的目标是多重的，其中追求利润和社会目标是其显著的特点。但是，有些企业由于没有明确的经营管理观念，表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益，只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向，企业管理活动局限在狭隘的范围内。企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。例如在财务活动方面，许多企业仍然停留在工业经济时代的管理水平上，由于财务管理观念不清，使得企业财务工作的职能没有很好的发挥。

　(二)企业组织结构存在的问题

　目前，我国大多数大中型企业都实行了公司制改造，建立了公司制的领导组织结构。由于正处在社会主义市场经济体制的建立和完善的过程中，改造并不彻底和完善，仍处于转型过渡阶段，企业的领导组织结构也还存在一些问题，尤其是国有企业问题较为突出。

　1、国有资产管理体制不完善，国有资产产权归属虚拟化。由于政企不分的问题没有很好的解决，造成国有企业的产权关系仍不明确，产权责任主体无法明确，国有股究竟由谁代表的问题始终也得不到合理解决。

　2、企业领导组织结构不规范。主要表现为决策机构和执行机构分不开，如董事会和经理班子的人员基本重合或大面积交叉。中国的很多集团公司***员与其下属的主要子公司的领导往往是一套班子，两块牌子，尤其是当其子公司是上市公司时，这种现象更为严重。国企中董事长和总经理都是由政府任命，都是由所有者直接委托，客观上都成为国有资产的代表人，从而造成总经理可以不执行董事会的决策，而董事会可以越权干涉总经理的日常管理工作。企业领导组织结构的不规范，降低了企业的决策水平，现代企业制度也就难以真正建立。

　(三)企业信息化建设中的主要问题

　目前，我国企业管理信息化建设处于起步阶段，与实现企业管理现代化的要求还有相当大的差距。

　1、从技术水平方面看，由于我国信息产业发展时间较短，经验积累不够，目前国内一些软件厂商提供的系统软件集成能力稍差，产品开发工程化较弱，对企业的普遍适用性尚待提高。在开发管理软件的过程中，有的软件公司为了抢占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程。国外管理软件则存在本土化不够的问题，其软件不符合中国的制度和文化，实施难度大，刚性强，变通性差，费用高。同时售后服务跟不上，且流动性较大，一般企业很难承受。

　2、从社会环境方面看，各级政府和有关部门对企业管理信息化的重要性认识不足，对利用信息技术改善企业管理的作用了解不够，观念普遍落后于企业探索和实践，社会中介服务机构不健全，以企业管理诊断和重组为特长的咨询机构少。

　企业要进一步发展，要在全球化竞争中保持竞争力，就要求企业对管理信息化有足够的认识，要充分、深入地理解信息化的重要性，认清信息化时代发展的潮流，不能做表面文章，应切实进行企业管理信息化建设。

　(四)企业文化建设中存在的问题

　我国企业文化建设经历了一定的发展时期，并取得了一些成效，但从总体上来说还很落后，还没有达到应有的效果，企业文化建设流于形式，做表面文章。

　企业文化是由企业精神、制度和物质两个层面构成的。企业精神是企业文化的灵魂和支柱，是企业文化建设的关键。在企业文化建设中，管理者比较热衷于显现的物质层面的策划设计，可谓是样样齐全。

　如职工活动中心建设、企业标识设计、产品新包装设计、企业广告宣传等等，而没有企业精神的提炼和共同价值观以及经营哲学的营造。在企业对职工的教育与培训中，只重视技术、管理技能的培训，忽视企业经营哲学和价值观的培训。这样的做法只能使企业文化成为浅层次的文化，并未真正被广大职工所认同和接受，也就不能转化为企业发展的文化力量。

　二、企业管理创新的实现途径

　实现企业管理创新需要合适的切入点，管理创新只有在关键的领域进行改革与突破，才能取得最佳效果。西方发达国家对企业管理创新问题研究较早，在探索企业管理创新的实现途径上取得了一定成果。

　(一)重视战略管理

　树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。一方面，企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，企业的发展战略必须放眼全球。

　另一方面，企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值、竞争者和替代品的变化。面对变化了的顾客价值，重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。

　(二)调整组织结构

　组织结构是实现企业经营战略的保证。由于科学技术的飞速发展和市场的瞬息万变，使得企业的运转节奏大大加快，要求企业保持高度的机动灵活性，而国际互联网和企业内部网的广泛应用，又使得传统的组织结构难以适应时代的要求。

　为此，必须调整和创新组织结构。调整组织结构的目标：一是扁平化，即通过破除传统的自上而下垂直多层的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率;二是柔性化，即通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚，实现灵活性与多样性的统一，以增强企业适应内外环境变化的能力;三是虚拟化，即通过通讯网络技术，把实现企业目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起，组成动态的内部资源利用综合体，在组织上突破有形的界限，并利用一定的'外部资源实现企业目标;四是建立学习型组织。

　现代组织创新主要是希望创造新的组织共同愿景，针对各个成员的认知而改变，其中一个主要的方法就是营造一个有自我分析和自我学习机制的组织，使之成为既能按照创建者和成员的目标和意图发展，也能学会超越初始目标的主动的学习机构。

　(三)强化知识管理

　在工业社会，核心资源是资本。在知识经济时代，知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源，知识将成为社会经济发展的关键因素。面对知识经济的挑战，企业管理创新必须重视资源的开发与利用，因此，必须强化知识管理。强化知识管理，首先，要把技术知识视为一种商品，进行知识运作，也就是在生产流通领域通过对知识的使用获取利润，在市场上通过知识产权的交易，实现知识价值增值。

　其次，要善于运用全球信息网，不断获取世界范围内的新知识、新信息，进行知识的积累、知识的优化组合与创新，从而有效地利用人类文明成果，推动企业的发展。再次，要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。因为人是知识的载体，知识管理的实质在于开发人才。最后，要设立知识主管业务，其主要职责是引导员工共同分享知识，鼓励员工把信息与他们的认识和能力结合起来，以创造新的知识。

　(四)建立人本文化

　当今管理的最新趋势之一是以人为本，其含义是从满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性。这是管理的最高境界。

　知识经济时代，人力资本将逐步取代金融资本而成为战略资源。知识经济的竞争，最终将是人才的竟争。因此，应建立以人为本的企业文化。建立人本文化，首先，要注重情感管理，即理解人、尊重人、关心人，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主动性、积极性。

　其次，是重视人力资源的开发利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质;重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式方法，激发人的积极性和创造性;重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。

　实际工作中，企业通过制订员工职业生涯发展计划，实施弹性工作制、自主管理、参与管理、工作内容丰富多样化等方式方法，以实现企业发展与员工发展“双赢”的格局。