电商网红销售额惊人，供应链能跟得上吗？

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作者：纸上弹冰的冰跨境电商产品经理

传统的商业发展至今，大量实体店和商超开始倒闭，各种新电商模式的兴起，供应链已经发生了翻天覆地的变化，本文就通过电商这些年来模式上的变化来简单分析一下背后供应链的逻辑变化。

传统商业时代

首先，让我们来看一看传统商业模式背后的供应链逻辑：

传统商业时代

概念解释：

工厂：商品的生产者，他们远离消费者，对流行不敏感，所以他们为了规避风险，不会主动生产商品，而是被动的接单定制。

总经销商：商品的设计者，他们一方面连接工厂，对生产工艺和成本很熟悉，另一方面他们通过下级经销商连接消费者，对消费者喜好和流行款式很敏感,因此总经销商是供应链的核心。

能力强的总经销商还能够打造出知名商标，成为“品牌商”来获取高额利润，如李宁，杰克琼斯，耐克等。能力弱的就只能做普货，甚至假货/仿牌来获取很低的差价收益。总经销商有千千万万个，我这里为了让图通俗易懂，就只放了一个上去。

地区经销商：地区经销商只负责自己的一亩三分地，总经销商要想把货物铺向全国，就通过火车或者船运把货物运送给地区经销商。再由他们把货物派向终端销售点。

地区经销商不一定只有一个，有的商品会经过区域经销商到省级，再到市级，县级。这边我把总经销商以下的经销商简化为“地区经销商”。

门店/商超：商超=商场+超市,在传统的商业时代,货物和消费者见面的方式几乎就是在门店或者商超。

消费者：这个时代的消费者并无太多选择,只能按照总经销商的安排来购买货物和获取回馈。

以上就是传统商业时代的供应链特征简化图，下面将说的是C2C初期的供应链变化。

电商C2C时代初期

电商C2C时代初期

电商C2C时代，由于网络打破了地理上的限制，对传统供应链带来了两个重要的变化。

1、门店/商超不再是唯一能够面对消费者的销售终端，淘宝店（由于C2C时代几乎被淘宝统治，因此用淘宝店来代称网店比较有代入感）成为了面对消费者的另外一个窗口。

由于网店的开店和流量成本远远小于门店/商超，因此在价格上有非常大的优势，这个时期门店/商超的销售能力开始受到压制。

2、由于物理上的距离不再是商业瓶颈，因此淘宝店主可以直接找总经销商进货。至于为什么淘宝店不直接找厂家拿货，原因有二：

第一是因为工厂接单对每一个款式都有最低起订量，淘宝店就算只上几个款式，也负担不起那高额成本。

第二是因为工厂的定做周期长，淘宝卖家又大多是一些缺乏经验的个人或者小团队，无法把控流行走向，万一做错决策导致货物滞销就是死路一条。而总经销商们由于企业化运作，有专业的设计团队和国际化的视野（大部分是是模仿/抄袭国外的流行款式），设计出来的款式畅销率很高。

他们资金充裕，合作工厂多，上新的速度就特别快。淘宝店主也乐于和他们合作，经常是在这家拿几个款式，在那家拿几个款式，每个款式都小额批发，不够再补货（有的款式甚至支持一件代发和贴牌，当然价格会高一些），这样不但成本控制住了，而且可售款式也足够多。

缺点就是大部分淘宝店的货源都来自相同的总经销商，导致商品同质化特别高。（注：据统计，淘宝平台的商品最高达到了90%的重复铺货率）

值得说明的是，品牌商（上文解释过什么是品牌商）的商品由于必须保持全国统一零售价来维护代理商的权益，所以那个时代“触网”的品牌商并不多，就算有，价格也并不比线下便宜。因此在那个时期，网络购物有非常大的市场需求没有被满足，从而导致了假货/仿牌丛生。

就连阿里的企业文化也没能阻止这一现象，可等到这些福建阿冒（贩卖假货的基地90%在福建）的利用价值消失，淘宝又势稳的时候，阿里的企业文化就开始发威了，积极主动的配合公安干警端掉了这些“犯罪分子”的老巢。

以上就是C2C电商初期的一些特征，下面来说C2C电商时代的末期。

电商C2C时代末期

电商C2C时代末期

C2C进入白热化竞争，流量福利开始被淘宝收回，马太效应的影响下，小卖家的利润越来越低。大卖家们掌握了游戏规则（其中一条游戏规则就是去杭州设点，专门用来伺候小二，可惜好景不长，后来小二被辞退的辞退，坐牢的坐牢），不仅开始打造自己的品牌，而且销量越做越高，C2C末期的那些皇冠级店铺，共同占据了淘宝平台的80%销量。

这些皇冠级店铺，在经验积累足够，资金积累足够之后，做的第一件事就是供应链改革。他们跳过总经销商，开始直接和工厂对接。然后建立起自己的市场团队，打造专属品牌，设计专属款式。

和那些传统总经销商不同的是，他们的销售渠道一直停留在线上，并没有往线下发展，因而被消费者们戏称为网络品牌。线下的地区经销商和门店/商超们这个时候发现他们的货物开始卖不出去了，于是一批又一批的实体店开始关门清仓。

C2C时代末期，年轻一代的消费者几乎都已经习惯网购了，不管哪个行业，只要达成习惯养成的目标之后，就要开始着手提高用户的体验了，因此下一个时代：B2C。

电商B2C时代初期

电商B2C时代初期

由于C2C时代的痼疾太多，货不对版，假货+仿牌，商品同质化严重，再加上京东在旁虎视眈眈，给淘宝造成的压力非常大。于是阿里开始执行天猫计划，推出了天猫B2C购物平台，将大部分C2C资源向天猫倾斜，于是天猫携手京东开辟了电商B2C时代。在这个时代，供应链上有两个比较重要的变化：

1、总经销商们意识到找自己拿货的下级经销商和淘宝店主越来越少，很多店开始绕过自己直接找工厂，再不转型就会被时代淘汰掉，于是他们也大批量的转型做网商，反过来学习那些成功的网络品牌，打造多条品牌线入驻天猫和京东。

而品牌商们（品牌商=拥有知名商标的总经销商，图中为了简化并没有画出来）的核心价值在于商标类知识产权，所以一旦假货/仿牌被消灭之后，他们倒是不用担心有人能绕过他们联系工厂，但是他们担心越来越多的网络品牌会对他们的品牌形成冲击力，于是没有办法，他们也开始入驻天猫/京东。只不过为了避免冲击自己的线下销售渠道，一般在网上都是原价出售新款或者打折出售库存。

2、大量的皇冠店铺开始转型B2C，开设天猫店和京东店，没有特色的淘宝店开始被阿里抛弃，大部分流量被抽取出来用以扶持天猫店。

由于这一转型有损马云曾经给出的诺言，这些被抛弃的淘宝店主们甚至联合起来跑杭州抗议，但是后来被警察叔叔给驱散了。最后，C2C里只有少数高评分皇冠店和特色店还能够勉强生存下去，只要有点实力的商家都开始转型做B店了。

个人认为，淘宝的这个转型是历史的必然，就算淘宝不转B2C，也有其他公司会以B2C来切入电商市场，最终打败淘宝，就像amazon打败ebay那样自然，最后“可怜”的淘宝小卖们还是会失业，只不过可以多活两年而已。总之，天猫和京东携手迈进B2C黄金时代，在这个黄金时代，又有哪些变化呢？

我们现在的时代

我们现在的时代

首先介绍两个概念

唯品会们：是指那些依靠其他品牌做供应链的垂直电商们，除了卖库存的唯品会，还有包含有做母婴类目的红孩子，卖鞋子的乐淘网，卖酒的酒仙网等等。

凡客们：是指像凡客那样做自主品牌，自己联系工厂（生产者）打造供应链的垂直电商们，除了凤凰涅磐的凡客诚品之外，还包括有女装品牌裂帛，钻石品牌钻石小鸟，鲜花品牌Roseonly，手工艺品电商哇塞网，卖棉衣的蛋生网等等。

需要说明的是，垂直电商并不只是B2C中期的产物，在C2C末期就有B2C平台在建了，但是垂直电商的集中爆发期还是在B2C时期的，我这里为了方便说明，把他们全都放到一个时期来说。

在这个时代，除了一些快消品和食品类目，线下实体店就只剩一些屹立不倒的大品牌店了，因此我在这张图中完全抹去了传统的供应链痕迹。电商经过多年的发展，也早就过了那个“有梦想就可以赚钱”的年代了，这个时代能存活下来的都是公司运作的大卖家了。

稍微老实一点的就抱着天猫/京东这样的大树乘凉，不老实的就扯起大旗自己干。所以这个时代的垂直电商特别多，光是大家耳熟能详的就有几十个，更别说那些还没有来得及出名的或是已经夭折的了。

至于很多人说垂直电商是一个伪命题，我这里暂不做评论，以后也许会单开一贴来分析这个问题。下面我再讨论一下目前正在验证的一种电商新模式作为本文的结尾。

电商新模式：C2M模式供应链

C2M模式供应链

上面这张图是最近两年被开发的一种新电商模式：C2M，即客户to工厂，直接砍掉所有中间商，让工厂和消费者零距离。C2M电商平台，预售类电商平台，众筹类电商平台都属于这个模式的范畴。

我在C2C初期说过，工厂做订单是有最低数量要求的，因此一般的淘宝店并没有实力直接对接工厂，更别说只买一件儿商品的消费者了。然而类似必要商城，京东众筹之类的平台，他们可以先在平台上聚集足够多的订单，然后再拿着订单去找工厂生产。

用户等待货物的周期会长一些，但是由于消灭了中间商，价格比传统的B2C模式低很多，相当于用户直接以工厂价来购买商品了。至于这种模式能不能发扬光大，还得看消费者们如何看待了。

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送男领导的礼物一定要够上档次，最好是有一定的寓意，领导都会很在意你送上礼物的心意，而不会太在意送的礼物是什么，如果实在不知道送领导什么礼物，就看看别人送的是什么，自己就送上一份同级别的礼物就可以了，如果向一份特别的礼物给领导，就送一份具有创意性的礼物也不错。

“任性点”推荐一：有寓意的吉祥物

可以送领导一些保平安类的吉祥礼品，领导一般对身体方面肯定是很注意的，如果能送领导保平安健康的吉祥物，他肯定能明白你的良苦用心。具体送什么你可以参考：《慈元阁吉祥礼品》，根据领导的生肖运势，选择适合吉祥物，以这些开运加持的吉祥物作为领导的礼物对他们来说，一定会让他们又惊喜又感动。

“任性点”推荐二：茶具

如果领导本身就是个有文化有素养的人，那么送领导礼物也应该与之相联系的，比如中国字画，工艺茶具等，这类礼物不仅大气有涵养而且是家居摆设的良品，要是平时注意到领导喜欢什么字画，是人物，山水还是花鸟，你们送领导礼物就要投其所好，这样领导才会喜欢。

“任性点”推荐三：钢笔

送给单位领导送什么礼物好？领导是处在社会中上层的人士，所以对一些事物的看法都比较讲究，所以送给单位领导送什么礼物好要围绕“品味”两个字，而且是属于实用一类的，领导在外面已经浮华浮躁，那么送一些实用简单雅致的礼物是上选了。领导平时办公事情比较多，所以就送一支精致的派克钢笔吧，对于这些商务人士，难免办公的时候会需要这个，送单位领导礼物送派克钢笔还是不错的，大多数领导也是挺喜欢的。

送女领导礼物

第一点：性格活泼开朗的女领导，这一类的女领导在礼物的选择上可能更偏向活泼一点可爱一点的东西。例如你可以选择一款，外形可爱但又有按摩功能的靠枕，这样的靠枕送给领导，即是领导所喜欢的，又能表现你对领导的贴心的关爱。

第二点：性格稳重的女领导，这一类的领导，心思比较细腻，更为感性一些，所以你可以选择一些比较温馨的礼物送给她。例如像是比较有纪念意义的一段你们为她录下的视频啊，或者一些你们和她在一起的照片啊。这样都会让她很感动的。

第三点：干练的女领导，这一类的女领导从外表上看会很严肃，给人以距离感，比较庄重。所以根据这种特点你可以选择一些比较庄重的一些礼物送给她。例如比较典雅的丝巾，可以展现你对领导的思念之情，和你对领导的丝丝情意。

创业未来创业的趋势是什么

　雷军说：站在台风口，猪也能飞起来。意即凡事要顺势而为。我暂且预估一下未来几年的创业趋势。只能说是预估，因为未来会怎样谁也不知道。在当下这个三天一小变、三月一大变、三年一巨变的时代，没有谁能够准确把握趋势的“脉搏”。

　 行业在快速细分，垂直领域快速产业化

　上帝拿着手术刀将市场这块蛋糕不断切分为一块又一块。行业发展趋势就是细分再细分，“大而全”的时代早已过去，现在时兴“小而美”。创业者的春天在细分垂直领域，那里流着“奶”与“蜜”。别总是试图向阿里巴巴集团、腾讯科技、百度看齐。创业者当务之急是拿着“放大镜”寻找适合自己生存发展的细分行业，在垂直领域里快速成长裂变。

　比如，目前电商市场的格局：综合电商被天猫商城、京东商城、苏宁易购等平台瓜分，垂直电商被阿芙精油、聚美优品、麦包包、酒仙网、钻石小鸟等公司占领，基本上每家电商企业都找到了自己在行业中的地位。竞争惨烈，血雨腥风，你要想在电商市场分一杯羹，只能向下切，定位在目前尚无大企业涉足的细分领域。

　有人会问，如何发现哪块垂直领域符合未来的商业发展趋势呢？说实话，我也没孙悟空那样的本事，一棍子能把各路障眼的妖精打回原形。我初步判断，未来一切皆以人为本。当天网、地网铺设完毕后，人网便登场了。人是万物的尺度，讲究“我”的存在感，对尊重、归属与爱的需求最强烈。产品退居人后，你要考虑如何架构产品与服务的智能、设计、社交属性，通过情感营销与口碑效应完成产品的销售。比如美丽说、蘑菇街都很强调电商的社交化，注重产品的精准营销。

　现在创业环境相对于过去是好了，但白手起家却更难了。过去，随随便便都能填补行业的空白，现在要么你寻找到行业细分领域，要么彻底颠覆行业格局建立新的行业秩序。正因艰难，一旦你寻找到了行业细分领域，在细分领域竖起了一面旗，很快就有VC给你提供资金，加快你的成长速度，在三五年的时间里完成产业布局和行业垄断。

　由于资本充裕、网络全球可达、项目分包涌现，使得细分行业迅速发展。可以说，未来五年是新经济秩序的建立时期，80后和90后将成为创业主体，创新模式将颠覆旧有模式。你将看到大企业经营败局时有发生，小公司创业奇迹随时出现。

　技术与资本双轮驱动，整合资源能力成为企业的核心能力

　 在商海里混，没点本事是万万不行的。

　关羽，人送外号“关二爷”，手持青龙偃月刀，擅长砍人，业务能力超强。曾温酒斩华雄，过五关斩六将。张飞，有胆有识，善于奇袭，也是万人敌。曾据水断桥，义释严颜，大破张郃。这两位三国时期的蜀汉名将，为什么会投奔刘备，死心塌地跟随他呢？我认为，除了刘备是汉室后裔、一心想着匡扶汉室外，刘备更善于发展人际关系、整合各方资源。

　古今成大事者皆懂纵横捭阖。现在，实业企业靠传统的'自我滚动式发展速度太慢，必须与资本结合起来，才能实现跨越式发展。

　随着云计算、大数据在经济领域的运用，不仅商业模式革命化，而且商业生态全链化，促使企业的战略周期急速缩短，运营速度超乎想象。要完成这一切，必须实现技术与资本的双轮驱动。这考验的就是企业快速整合资源的能力。在“互联网+”时代，企业要想活下来，就得快。谁能快速融到资，快速占领市场，谁就是王者。

　快的打车与滴滴打车的较量曾经是一场生死战。两强争霸，烧钱血拼，图啥呢？完全可以一起合作，共同挣钱。根本原因是阿里巴巴集团与腾讯科技对移动支付的争夺，是资本意志之下的巨头之战。然而，2015年2月14日情人节这一天，它们却以战略合并的方式结束了争斗。

　未来十年是资本市场的黄金十年，实业必须与资本联姻。企业融资要快，别担心会亏，会被VC忽悠。你要明白，即使亏了，也比错失机会强得多。梦想在路上，还有希望存在，如果中途夭折，机会就彻底没了。当今时代，唯快不破。所以，快速融资，借鸡生蛋，你才有机会把鸡养大养肥。

　 大众创业，企业要学会分权分利

　没有谁愿意给别人打工，但凡有志气的人，都愿意自己折腾一点事。中国梦，是创业梦，放眼全国，华夏大地正掀起“大众创业、万众创新”的浪潮。可以说，大众创业的时代来了。

　既然是大众创业，那么人人都有享受经济发展红利的资格。对国家而言，需要建立健全资本市场体系，拓宽老百姓的投资渠道。企业则需要学会分权分利，造福于员工，将企业发展红利的一部分还给员工。

　随着创业浪潮的兴起，人力资本将成为企业发展的核心资本。如何选人留人，员工持股正成为企业普遍采用的激励制度。“财散人聚，财聚人散”，这个道理没有一个企业老板不明白，但真正能做到的却凤毛麟角。现在，企业发展压力、员工生存压力倒逼着企业进行股权结构改革。过去的老板吃肉员工喝汤方式，现在玩不转了。要想让员工有奔头，员工持股可能是最好的选择。

　创业最重要的是团队。没有一支业务能力过硬的团队，再好的项目也执行不到位，更别提做出让用户“尖叫”的产品了。人才竞争如此激烈，没有足够的利益驱动，单凭兄弟感情，企业是走不远的。所以，从合伙人到核心员工，企业要给予足够的利益和权利。

　如果老板持股100%，那老板最后肯定是光杆司令。现实中真有这样的老板。华三通信原是华为与3COM共同成立的公司，经过三次易主、四次股权变更，现在变成了惠普的全资控股公司。结果，2015年年初，近千名员工举行“罢工”，要求全员持股，独立经营，拒绝毛渝南入主公司，坚决捍卫华三通信的权益。毛渝南是谁？是新晋董事长，还没上任，便遭到了抵制，这以后的工作还能干吗？惠普这样的资本运作方式叫跟随企业成长12年的员工情何以堪。

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商业模式是什么

一商业模式的概念

所谓商业模式，通俗讲就是指你投入一元钱，这一元钱怎么变成12或者13元利润的过程。专业表达，商业模式就是指一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，包括资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等等，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

二商业模式的要素

商业模式核心要素是8个字：产品、收入、营销、用户。企业的产品或服务是什么，准备怎么取得营业收入，怎么通过营销取得企业生产到销售的循环，以及怎么做好用户工作。商业模式的创新，也是基于上述四个要素来进行的。

早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链（Value chain）：为了向客户提 品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

听朋友说大威德还挺好的，涵盖的业务内容包括案前诊断、商业模式的顶层设计、系统工具的技术设计、品牌表现策划等等。

iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店(现在从iTunes购买下载的数字音乐和**的数量已经超出亚马逊书店)。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯，有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”(数字音像)。因为一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，可以称之为“需求考古学”：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。 瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。利乐在中国的扩张(这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑)在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品(包材)培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。 美国基本健康(Cardinal Health)公司之所以身处低成长行业(医药和医疗行业批发)却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业(靠赚取批零差价获利)大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，从给医院送货转向“成为医院的医院”。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。 “我凭什么来实现客户价值”？ 与众不同的客户价值主张仅仅是商业模式的一个维度。从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。 美国**院线的主要盈利来源(而非收入来源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐)。人们到**院来的真正目的不是看**，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。**观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看**时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看**等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本(以观众愿意接受的价格来衡量)提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就**的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势(以略高于甚至低于成本价出售)，但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性(别的影院不可能到这里来卖这些产品)可以有效屏蔽货品化。 从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)和能力作为支撑，就难以形成商业模式。戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收。 了解了商业模式的三个维度，现在我们可以对商业模式有一个相对明确的界定了。

一句话概括，商业模式就是企业赚钱的模式。换句话说，只要你掌握或发现一种商业模式，就意味着你发现了赚钱的工具。 在经济萧条期，零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target。当沃尔玛说自己增长率高时，网络媒体笑了。网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司，去专卖店，现在最流行在网上“淘宝”。一个没有工厂的衬衫品牌，以网络为平台，可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品，网络无疑是最低成本地物流和传播平台。

网络不仅可以卖衬衫，也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式，打消人们对产品品质地疑虑，给予了消费者购买的信任，风风火火地在网上办起销售起来。网上交易是在卖产品吗？不，是在卖信誉。

麦当劳是在卖汉堡吗？麦当劳在西方是采取特许经营的方式，麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来，一租二十年，跟房东谈好了二十年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，然后对每一个加盟商再增加百分之二十的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行成比例的递增，赚的钱是地产的钱，而不是麦当劳快餐的钱。原来经营麦当劳的目的不是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，这些行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低打桩，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

乐视的商业模式是什么？小米的商业模式是什么？我认为乐视的商业模式会击败小米的商业模式，你认为呢？

很难说，小米性价比高

Funsworld商业模式是什么？

他们采取一种利他的商业模式，利于天下人统财，这种发展模式必然能让它持久的发展下去。

OMO商业模式是什么

OMO商业模式(Online-Mobile-Offline)：即企业或商家依靠线上平台通过移动终端，连接线下实体，简化自身与用户的中间途径，使用户快速获得实体商品和体验服务的商业模式。

目前在国内采用这种模式有中亚交易网，其具体模式是通过线 验与线上服务的有机融合，减少贸易环节，核心解决产业链交易的展示问题、诚信问题、融资问题、物流问题等；是融合了O2O +SNS+OMO的创新商业模式。

OMO商业模式（Online-Merge-Offline）是一种行业平台型商业模式，通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合，帮助企业顺应体验经济的发展和用户需求的变化，简化获得实体商品和服务的途径，打造线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统，使企业与用户能够通过各种载体及终端进行交易和消费。拥有这种统一平台型商业模式的企业，可结合自身产品与服务特点，合理配置企业资源，制定相应的经营战略，最终实现品牌传播与实际交易的双赢。

一种模式：统一平台型商业模式。

两种消费需求载体：满足了客户的购买需求和线上社交分享需求。

三位一体：线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统。

四维企业经营战略：云计算和云存储技术打破时空限制，创建“四维”商铺。

五大专属价值：降低经营成本；拓宽收益渠道；增加客户粘性；整合经营资源；促进产业升级。

商业模式是什么(上)

早在上个世纪50代就有人提出了"商业模式"的概念,但直到40年后(1990年代)才流行开来。全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短,使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的"做生意的方式"("商业模式"最简略的定义)明显失效,按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的风险:企业的行业内地位风险和行业本身的风险(某些行业被新出现的行业整体淘汰)。在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中,不同的企业可以划入四种类型:1行业地位和行业本身的风险都高的企业,如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局,也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)。2行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩),如造纸业。3行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业,如制药企业和农业企业。4行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长),如IT企业。除第三种企业外,其他三类企业都面临巨大风险,都必须经常考虑改变自己"做生意的方式",否则生意就可能做不下去。由此可以理解商业模式为什么成为企业共同关注的话题,"如何实现商业模式创新"会成为普遍的焦虑。"商业模式"10多年来成为热门话题还有一个重要的原因:互联网产业的快速成长。互联网用途之广泛性(似乎可以用来做任何事情,几乎可以挑战任何既成的行业)以及日新月异的网络技术吸引了众多的创业者,也使传统企业纷纷寻求业务转型。尽管在"商机无限"下产生的"创意"并不能顺理成章地成长为一门真正的生意,但很多企业想当然地以为自己的创意就是一种商业模式。有关"商业模式"的产业泡沫和话语泡沫由此而来。曾任苹果公司"软件布道师"的格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)提醒人们:能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式,他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以"对客户的价值"为横轴,以"你提供独一无二的产品或服务的能力"为纵轴,由此出现了四个象限:第1象限:不但你的东西对用户非常有用,而且只有你知道该怎么做。第2象限:没有人觉得你的东西有用,但只有你在这么做;处于这个象限的企业,可以称为"冤大头型企业"。第3象限:不但没有人觉得你的东西有特别的用处,还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为"凑趣型企业"。第4象限:你其实没什么独到的能力,但你做的东西有一定的用处;这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。只有处于第1象限的企业,才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是,处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。

一、电子商务对传统零售业冲击

20世纪以来信息技术迅速发展，BB机、小灵通到智能手机，网络传播速度已达到惊人程度，现代社会已进入全民网络时代。信息的网络式传播有利于商家将自己的商品展现给更多的人实现消费最大化。与此同时，电子商务这种新兴商务模式正逐步渗入传统商业。实体经济正面临着前所未有的寒冬，不少经营了多年的老店也不堪冲击，无奈贴出了转让和出租的告示。零售商的困境也波及到上游的批发商，传统批发市场难现往日的红火。实体经济面临经营困难，不少人将原因归结于电子商务的冲击，但除此之外，消费者购物习惯、精神需求、实体店经营压力以及宏观经济环境的影响也不可忽视。实体店若想摆脱困境，除了提升服务质量、顺应潮流作出调整外，关键还是要找准自己的定位，扬长补短，错位经营。

二、电商与实体店对比分析

（一）税赋

实体店经营需缴纳各种税收，如营业税、增值税、企业所得税、个人所得税等，税赋对于传统零售业的压力十分大。而电商税务监管几乎是个空白，电商进货可以开增值税发票，卖货不开票，然后出去倒卖增值税发票，不仅不缴税还从现有税收中切走一块，即使实行严格税收管理后这部分成本也将提高售价向客户转移。

电商主要税赋来源是增值税和营业税，而且电子商务作为战略性新兴产业被给予了税收优惠。尽管中国近年来电子商务发展迅速，但网络零售占社会消费品零售总额的比重仍不足8%，电子商务对其他领域的渗透和影响才刚刚显现。为鼓励电子商务的发展，政府在一段时间内放弃所谓税收中性原则，对线上交易给予明确且有期限的税收优惠。除此之外，电商线上税收征管力度不够也是造成电商与实体经济税收不公的原因之一。

（二）成本

1、店面及员工等初期投资成本

实体店的成本高于电商成本。一家文化公司，一般来说，工商注册税务登记经营许可费用大约5万元，铺面房租看地段，门店装修费、雇佣员工工资、进货费等前期投资至少约七八万。就电商而言，比如在淘宝开一家卖集邮册网店，初期投资大约只有几千元且与实体店相比不需要缴纳租金。从成本分析，实体店成本远高于网店。

2、客户获得成本

电商客户取得成本非常巨大，一般占到销售收入30%左右，有的甚至会高达50%。电商客户取得成本主要是流量成本、渠道成本、广告费等。而有很多搜索引擎企业是按照字段数和流量向电商企业收取费用，而这些流量中很少成为有效客户。

传统实体店坐落在某区域，实际上某区域居民一般就是实体店意向性客户。实体店通过不同促销措施、DM广告等宣传自己，吸引广大客户光顾，一般情况下容易形成忠实客户。

而电商和实体店客户忠诚度不一，电商客户忠诚度比实体店低很多，只要价格低服务水平差不多客户往往会流失。

电商客户取得成本与实体店比较没有优势竞争力。

（三）收入（价格成本差）

商品流通经过的每一级代理都要交税，而且中国有大约15种税费。传统实体店消费要经过五层代理：厂商、大区代理、市县代理、零售商，最后把商品卖到消费者手里。每一层代理都要赚取利润，所以商品每经过一级代理就会涨一次价。而电商产品直接从厂家取，直接通过电商平台销售，省去了中间成本与利润的增加，所以电商产品价格较实体店更低，更具竞争优势。

三、电商与实体店未来发展趋势

（一）电子商务

电商有电商的优势，实体店也有电商无法替代的长处，实体店与网店优势互补相互结合或是经营发展模式方向之一。

就电商而言，开启并完善线下扩张是其趋势。

首都机场的国门汇项目正式启动招商，阿里巴巴、腾讯、国美在线、苏宁易购、银泰等多家电商平台及品牌企业出席了国门汇项目推介会，其中阿里巴巴携部分天猫商家一并前来进行项目考察，其中很多电商都希望在机场尝试落地。除了上述电商品牌以外，麦考林、兰缪、钻石小鸟、珂兰钻石等品牌皆已设实体店。这正体现了电商与实体经济相摩擦并走向融合的趋势。

（二）实体店

1、集中化：大卖场、购物中心、专业店占据市场的份额越来越大，越来越多的商家、品牌愿意进驻Big-Box。以杭州为例，“集盒”聚集不同行业实体店的商业模式正在兴起。

2、多元化：多元化表现在商业的组合模式上，多种业态组合为消费者提供全方位的消费感受。具体体现在娱乐、零售、餐饮、休闲、文化、艺术等等。

3、人性化：目前新建商业物业建筑设计、业态布局等等已经开始考虑人性化因素，比如在商业中心内设置轮椅通道，在厕所的卫生间设置婴幼儿专用座椅等等。

4、主题化：为了区别于其他商业中心，越来越多的商业中心采取主题化的方式来强调自我的定位和特色。

5、文化趋势：（1）在商业中心加入文化元素，比如三里屯Village的画廊。（2）比较好的商业中心会招一些历史悠久的大品牌来镇店。

6、增强消费体验：在电脑面前或者拿着手机网购根本感受不出消费的那种热闹劲，我们看到的只有销售数字和评价。实体经济对于整个消费环境的感知，是电商没法替代的。